公司职系划分方案汇报2.doc

公司职系划分方案汇报 引言现在全公司上下都在关注着薪酬方案的制定，都在关心着自己能够涨多少钱，这是可以理解的，但我们思想应该统一到为什么要重新制订薪酬方案上来！通过前一阶段到项目上调研发现，来公司十年的员工与来公司二三年的员工的工资一样多；公司有多少优秀的员工想进步，但除了走向管理岗位外，没有其它路可走，他本人很可能就根本不适合管理岗位，一旦到了管理岗位上，他本人难受、员工难受，公司部门领导更难受！像这样的问题，我们还可以举出很多，那我们要多问几个为什么，为什么存在这样的问题，问题的究竟出在哪儿？问题就出在我们的以岗位为核心的薪酬模式上，有没有更好的解决办法呢？有！这就是建立以能力为核心的薪酬模式。以能力为核心的薪酬模式最大的优点在于通过建立多条适合员工发展的渠道，以利于技术人才队伍的稳定，激励员工的成长，要完成这项工作，我们就首先要对“通道”时行研究，这就是完成职位划分方案，下面我从五个方面向各位领导做一汇报。河北世纪大饭店物业有限公司职系划分方案（讨论稿）一、目的通过职位的规范管理，拓展员工职业发展渠道，打造二支队伍，一是打造一支管理理念先进，对客户/市场要求反应快速高效的专业管理团队，这是指方向和执行的；打造一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍，这是培养骨干的。二、适用范围适用于公司现在及未来发展需要的各类职位。三、名词解释3.1岗位：比如保洁员、垃圾清工、保洁设备操作工，这就是一个一个的岗位，如何定义岗位？就是组织要求个体完成的一项或多项责任及赋予相应的权利总和。3.2职位 上面的保洁员、垃圾清工、保洁设备操作工这几个岗位都有很相似的职责，就是把负责的区域弄干净，当然标准不是这么简单的，这三个岗位就统称为保洁职位。什么是职位呢？为实现某一目的而从事的明确工作行为，由一组主要职责相似的岗位组成。3.3职位和岗位的关系：岗位与人对应，只能由一个人担任，一个或若干个岗位的共性体现就是职位。3.4关键岗位：它是一系列重要岗位的总和，这些岗位具有：替代性差（难以通过企业内部人员和市场外部人员供给所替代）；培养周期长；掌握企业发展需要的关键技能，承担着重要责任四个共性。一般企业中层以上管理人员的岗位都属于关键岗位。3.5重要岗位：重要责任；关键技能；替代性差的岗位。3.6职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职 “簇”或“群”或“系”。比如：会计、客服、前台、保安四类职位；前二类职位的共性，职位需要的是专业知识和经验的积累，而这种累所体现出的能力通常会随着年龄的增长而增强；而后二类职位的共性，职位也需要专业知识和经验的积累，但这种积累所体现出的能力通常会随着年龄的增长而减弱，是因为这类职位对形象、体力的外在能力要求所至，所以前二类职位可以放在同一个职系，后二类职位可以放在同一个职系，而不能将会计和前台这二类职位放在同一职系。3.7职系：是指工作性质相近，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。管理类职位、职能类职位及客服类职位，都有专业知识、工作经验的积累，其工作能力更多的体现计划、组织、协调、控制、评估提高等等管理技能的共性方面，而这种能力不会因为随着年龄的增长明显降低到不符合组织要求的程度。3.8职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次。职等是针对职位的等级划分，各个序列下的职位，可依据职等进行横向比较。例如：经营管理职系的管理类职位由高到低分别是总经理、副总经理、总经理助理主办、协办、助理，这些职位分别是14、13、12、11、103职等；各职能部室经理，如财务经理、项目经理、行政人事经理属于10职等。3.9职级：职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分同一职级；职级是同一序列岗位在级别上的区分，例如销售代表岗位，可分为普通销售代表，中级销售代表，高级销售代表三个职级。3.10带宽：薪酬带宽，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。通常由薪酬等级、薪酬最低值、薪酬区间中值和薪酬最高值组成。处于同一职等的职位，其薪酬不一定一样，这需要通过职位测评、任职资格确定、价值评估等系列规范运作来确定。四、职位序列设计4.1职系划分公司职位序列设计是结合公司现实和将来发展需要，将公司所有职位根据工作性质、分配方式等不同而划分为不同的几个类别。岗位统计表：对统计的69个岗位的共性进行分析，从管理和专业二个维度进行对比，管理类职位、职能类职位、客服类职位管理职能的共性更多一些，划分为同一职系；工程类、保洁类、绿化类、洗涤类、烹调类、保安类及服务类七类职位操作服务的专业属性更多一些，划分为同一职系；同时考虑到这七类职位不但需要专业的操作服务技能，还要需要专业技术要求较高的相应职位人员，有必要为这些职位的人员发展创造空间，需要再设计一个技术职系。让我们再共同重温一下公司今后发展的整体思路：做好基础物业服务为根基，以基础物业服务的衍生资源为平台，横向上开发物业增值服务、拓展物业经营项目、根植后勤保障社会化市场并进入旅游景区管理市场；纵向上深入介入房地产开发全价值链，依托自身能力，逐步进入前期咨询、营销策划、销售代理、设计施工、存量资产管理、商业经营等领域。从公司今后发展的整体思路上不难看，公司要想发展，紧紧抓住“一横”打造品牌，紧紧抓住一纵”实现利润。但目前公司营销策划、销售代理、资产运作等职位类人才稀缺，需要从外部引进，为此设计一个“特区” 职系。下面请各位领导看表1“职系划分”。4.2对“职系划分表1”进行说明从这张表上，我们可以看出:4.2.1划分了四个职系，分别是经营管理职系、专业技能职系、技术资格职系和“特区”职系。4.2.2划分了14个职等；4个职层（核心层、中坚层、骨干层和基础层），4.2.3管理类职位划分了12个职级的发展通道，对应的职等分别是3、4、512、13、14职等；职能类职位划分了6个职级的发展通道，对应的职等分别是1、2、3、4、5、6；客服类、文职类、工程类、保洁类、绿化类、洗涤类、烹调类、保安类及服务类的职位划分了5个职级的发展通道，对应的职等分别是1、2、3、4、5职等；技术资格职系划分了4个职级的发展通道，分别对应5、6、7、8职等。“特区”职系没有划分职级层数，对其对应的职等时行了明确，由2职等到14职等。需要说明的是：此表中只体现职系划分、职等、职级，并不代表某一类职位的薪酬的带宽的宽度一样，也不代表不同职级间的薪酬档级宽度一样，这只是为了表格的美观和方便说明一些问题。4.3对各职系职级适用岗位范围表2（经营管理职系）进行说明4.3.0经理、副经理、经理助理基本对应现在的经理、副经理级、经理助理；主管、协管基本上对应现在的主管、副主管级；主办、协办基本对应现在的领班、副领班级；助理级基本对应现在的行政类员工级。4.3.1适用的岗位范围：职能部门、分子公司、项目、专业部门正职、副职、关键岗位、重要岗位、普通文职岗位人员。4.3.2职能部门、分子公司正职岗位从副经理9级职等到11级职等，有三个方面的考虑，一是在本岗位上的人员可能是通过综合测评，你本人只具备9级职等的能力；二是本岗位的人员可能是因组织需要从9级职等职位上跳转过来的；这二种情况都需要本人在短期内弥补个人能力的缺项，达到10职等职位所需要的能力；三是考虑10职等岗位人员发展的需要，本人达到了11职等所具备的能力，从保留关键岗位人才需要出发，可以给予11职等待遇。4.3.3职能部门副职、分子公司副职的职等考虑同4.3.2.4.3.4职能部门主管、主办及分子公司部门正职、部门副职及部门重要岗位的职等主要是基于人才发展空间上考虑。4.3.5项目正职、副职职等主要是基于项目的大小考虑，将来公司还要出台人员配备管理方面的制度，从项目管理的难易程度、大小、服务的复杂程度等等方面考虑，按规定配备管理人员。4.4对各职系职级适用岗位范围表2（专业技能职系）进行说明4.4.1工程类职位适用于现在的运行工、维修工、运行维修工、电梯工。保洁类职位适用于现在的保洁员、洗车工、垃圾清运工、保洁设备操作工。绿化类职位适用于现在的绿化养护工。洗涤类职位适用于熨烫工、大烫工、水洗工、客衣收发员。烹调类职位适用于现在的洗碗工、勤杂工、配菜工、凉菜、荷台、面点工、面点师、厨师。保安类职位适用于现在的治安员、保安员、中控员、特勤员。服务类职位适用于现在的前台、会议、餐厅、水吧、客房、健身服务员、救生员。4.4.2这个职系的各类职位划分为见习、初级、中级、高级、资深五个职级。各职级根据员工的岗位重要性、工作量、工作技能、工作表现、工作年限等条件综合评定；专业技能职系各职位的职级一般到“高级”为止，对 “资深”职级员工公司需要严格把控， “资深”职级更多的是为了鼓励稳定和对有忠诚度的员工。4.5对各职系职级适用岗位范围表2（技术资格职系）进行说明适用于专业技能职系中对个人专业技术要求较高的相应职位人员，分为初级技师、中级技师、高级技师、特级技师4个职级。需要说明的是技术资格职系中所指“技师”并不等同于经过国家人社部门鉴定的技师职业资格，是公司根据内部自身的情况评定的称谓。评定技师要同时满足以下条件：1达到专业技能职系中相应的高级职级；2通过国家职业资格鉴定并取得相应职业资格证书；3取得的职业资格证书与在公司所从事的职位要求相符；4具备对本职位技能培训、指导的能力；5经过公司技术资格评定小组的评定。未纳入技术资格职系，但取得了相应职业资格或职称的员工，按公司中级（含）以上专业技术职称及特定职业资格津贴发放管理办法及员工薪酬管理办法中职称补助相关规定执行，不与现在技术资格职系混淆。4.6对各职系职级适用岗位范围表2（“特区”职系）进行说明为引进的人才在职系划分上预留出职系位置，但究竟引进哪一类人才，现在不好确定，这得需要根