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三支柱模型对人力资源转型的意义 摘 要：本文阐述了人力资源需要转型的原因和人力资源转型的根本目的，重点论述了什么是三支柱模型，人力资源三支柱转型失败的原因，并在此基础上对应用三支柱模型实现人力资源转型落地提出了几点建议。 下载 关键词：三支柱；SSC建设；人力资源；转型 一、三支柱模型对人力资源转型的借鉴作用 三支柱模型是一种工具模型，近年来，基于三支柱架构的人力资源模型受到学术界的热议。何为三支柱模型？戴维?尤里奇（Dave Ulrich）教授最早提出这一概念，他来自美国密歇根大学罗斯商学院。它是指将人力资源管理分为三个领域，共享服务中心（SSC）、专家中心（COE）和业务合作伙伴（HRBP）（三支柱模型见图）。 IBM是全球最早的三支柱模型实践者，成为目前三支柱模型的主流。从IBM的发展历程中不难看出，人力资源变革伴随其每一次企业变革，在追随客户价值的过程中作为支撑力量。通过人力资源变革使人力资源管理始终与企业的战略和业务保持一致，支撑企业的系统变革和战略转型升级。很多国外知名公司，以及以华为为代表的众多国内IT、互联网企业均将三支柱模型引入其人力资源管理中。 人力资源转型不等同于建立三支柱模型，它只是转型中一种比较有代表性的模式。人力资源转型主要是转变过去的职能中心思维，回归业务本身，以业务为导向开展工作，实现工作价值和利益的最大化。客户导向是最基本的工作模式，使人力资源管理工作转移到核心价值点上，具体的表现形式可以是三支柱或其演变形式，也可以是其他模型。 实现人力资源工作对业务的最大支撑是人力资源转型的终极目标，人力资源管理如何推动企业的战略落地和业务的成长和发展？“人力资本”本身具备属性，过去一直作为业务发展过程中的护驾者，未来更应该成为企业业务发展的内生驱动力。 二、为何三支柱总是立不起来 当传统企业真正迈向三支柱模型时，面临很多的障碍，实际上，这种模型需要很多的基础条件。 实现三支柱模型的构建，首先应使人力资源脱离事务性工具的角色，上升到业务和战略层面。在企业中，人力部门完成事务性工作是最基本的任务，但如果占比超过HR全部工作时间的80%以上，对企业而言HR便沦为了彻底的配角，这与三支柱所基于的“变革推动者”和“战略伙伴”相去甚远，三支柱模型失去了存在的基础。 其次，三支柱模型依赖于流程化、客户化的组织架构。实际中的很多企业并不具备体系化的业务流程结构，内部业务流程梳理不清，以客户为导向的流程体系更是无从谈起。 第三，三支柱基于HRBP和共享服务。共享服务以人力资源平台的标准化、公开化、模块化、信息化为前提，这种由大数据提供的人力资源标准化产品对现在中国的大部分起来来?f是没有办法实现的。谷歌公司之所以可以成立共享中心，是凭借其大数据管理实现的。大数据支撑其产品的标准化、模块化，HRBP实现其服务的个性化。 第四，三支柱面临专业人才不足的挑战 （1）专家中心的建设比较困难 人力资源部门现有HR的专业素质不高，业务能力欠缺，不具备担当“专家”的能力，主要工作停留在事务性阶段。外聘专家往往变成了在人力资源领域擅长写文章的写手，因为他们既不懂公司战略，又不熟悉公司业务，并不能将自己的专业知识嵌入进公司的业务和战略中，开发出适用性的人力资源产品和服务。再者，专家在企业的话语权有多大？他们根据公司的既定战略来组织人力资源部门实施方案，如果企业的官僚主义盛行，那专家也很难找到自身价值的结合点。 （2）难以建立适合的BP团队 合格的HRBP业务伙伴需要很强的自身素质，除HR（专业知识与技能）外，还应具备较强的B（业务熟悉度）、P（伙伴、咨询、影响力）能力，而现实中这样的人才比HR专家更为稀缺。一般水平的HRBP业务伙伴只能沦为打工的伙计。 基于以上原因，理想的三方协同模式，在实际操作中只能打折实现。失去了“各司其职”的基础支撑，只进行表面的架构调整，只是具备了三支柱人力资源模型的形，而并不具备内在的肌肉和血液，根本不能实现内生动力，这是典型的伪转型。 三、三支柱转型落地的几点建议 人力资源管理转型应立足于企业现状，三支柱模型更适合集团化、业务相同或相近的公司，结合转型实践工作中遇到的问题，梳理出以下几点参考建议： 1.设置一体化领导机构，统筹部署、统一思想 从以往的失败案例中不难发现，一个很重要的原因在于统一领导机构的缺失，失去了顶层设计，三个领域各自为政，无法形成协同效应，类似于HR转型领导办公室这样的机构是必要的。在形式上可以是实体的，也可以是虚拟的，由公司CEO直管，HR部门领导负责全面协调具体事务，三支柱的项目顾问是转型实施的主体核心，负责全局策划方案的落实，以三个模块间的协调为主要内容，推动各自模块的实施进度。 国内现有企业对人力资源管理的认识尚停留在职能辅助部门的传统模式，实施三支柱模型转型工作首先要转变观念，“业务部门负责人即该部门人力资源管理的第一责任人”的观念引入管理思维。HRBP由每一位HR共同组成，人力部门队伍建设过程中始终以公司战略和业务服务为导向。要认识到三支柱转型工作的长期性，最高决策者应具备足够的耐心，给予三支柱模型实施关键人物最大程度的自主权，使每一位HR和部门责任人持之以恒地推动转型工作的实施。 2.不要纠结职位，要关注职能 华为目前可说是中国人力资源管理的标杆企业，但是华为的HR三个支柱之间的职责边界依然是有些模糊的。因为三支柱的职能在实际过程中是有交叉的，甚至需要互换的。所以不要纠结于每个职位的名称，而是三支柱不同的职能之间该如何切换。 根据客户为中心的理念，设计组织角色和工作内容，关注角色而非岗位。三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位组合，如HRBP可以同时兼任SSC的工作角色。另外并不是简单的把所有相关工作划到某一块，而是根据客户为中心的理念重新设计组织流程、角色和工作模式。 3.基于业务导向的流程和组织设计 很多企业做三支柱前，都是从人力资源招聘、培训、薪酬等模块向职能型组织进行转换。原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。 角色分工会引起部门墙的形成，这就需要设置部门间的汇报和考核互动，激发员工活力，使新的架构具备内部驱动能力。转型工作需要持续的推动力，只有具备科学的评价体制才能使相关人员保持对客户的高水平关注度，以客户导向持续优化自身工作。 4.SSC的建设以流程和效率提升为中心 最佳的切入点是建立共享服务中心，虽然这个过程会比较长，但凭借HR对基础人事业务的熟练，依靠HER平台的技术支持，可以逐步实现基础工作的集中管理，提高人均效率。 SSC在实现业务HR剥离集中的同时，会引入疏离客户、反应延缓的风险。流程的标准化、模块化是一条可行的解决思路，以交付思维为导向，明确交付质量要求和服务标准。以招聘共享为例，首先明确招聘的服务标准和工作流程，需求由BP或业务人员提出，之后考虑招聘的接入形式，交付标准是怎么样的？具体实施步骤、各环节时间检点、项目进度监控方法以及风控策略、应对方案和升级路径。做到SSC服务的产品化、成熟化，是BP发挥效能的前提，支持SSC产品服务提供端对端的集中化解决方案。 5.提升HR支撑三支柱模型的业务水平 由于业务分工的不同，在三支柱模型中，各部分HR的业务方向各有侧重。人力资源专家需要具备战略思维、创新思维和信息获取能力；人力资源业务伙伴需要具备关系建立能力、影响力和强大的执行力；SSC需要具备客户服务意识、成本意识和执着的工作关注度。从招聘环节开始，应进行针对性的录用，员工培训、轮岗等环节应进行差异化的培养，三支柱人力资源模型的建设水平和实践能力归根结底要依靠这三部分人才来保障，模型建设需要坚实的人才基础。 总之，三支柱转型工作是一项系统工程，涉及面广、持续时间长，应该有足够的耐心和坚韧的执行力。注重实践环节的反馈作用，不能追求一蹴而就的工作，而应该依靠实践中积累的经验反复完善优化现有方案，以风控体系作为保障，用灵活多变的手段持续推动转型工作。 参考文献： 彭剑锋.从二十个关键词全方位看人力资源发展大势J.中国人力资源开发，2015，（2）. 杨少杰.被热捧的HRBP缘何成鸡肋J.人力资源，2015，（5）：54-56. 吴安安.矿业企业传统型HR转型路径研究-基于HRBP-COE-SSC模式J.黄金，2016，（2）：矿业经济与管理1-4. 葛明磊.?目HRBP后备人才培养的探索性研究-以华为公司为例J.中国人力资源开发，2015