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大型钢铁企业绩效管理差异化分析和思考 摘 要：绩效管理是实现战略目标分解落地的工具，绩效管理实践是企业获取竞争优势的一种管理体系。通过对国内、外钢铁企业绩效管理模式存在差异的剖析，适合优秀企业的管理实践不一定对每个企业都适用的结论，并以此来说明研究本企业本土化的高绩效人力资源管理的必要性。 下载 关键词：绩效 差异化 分析 思考 中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2014）04-222-02 一、背景 当今乃至今后国内钢铁持续处于产能过剩，上游原燃材料（进口矿）上涨，下游需求不足，优势企业微利，全行业高成本低利润时代。 为什么同样在生存危机之下，有的钢铁企业发展停滞不前甚至下滑，而有的企业却能实现逆势增长，到底是什么因素导致某些企业能够比他们的竞争对手取得更好的业绩，换言之，什么才是当今钢铁企业的核心竞争优势呢？这个答案就是“人”。 而能够将人的才能和动力转化为企业竞争优势的最有效手段就是企业的绩效管理体系。 二、国内外不同绩效管理模式的研究 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为的评估和管理。欧美管理文化强调以人为本，认为组织是由个体构成，个体是实现企业绩效的关键，所以认为绩效管理应以个体为中心，在强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识、程序性知识和技能、动机。 由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为绩效考核的终止文中提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。 相比之下，日、韩企业更加注重团队精神和团队力量，绩效管理关注的重点是团队和组织绩效的提高。他们绩效管理的观念主要有以下几个方面：其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做”的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。 近年来，国内已有很多学者和机构在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内关于绩效管理的研究绝大多数都是以西方国家的绩效管理理论为基础，更多地关注如何把西方绩效管理理论运用到中国企业的实践中去。 （一）宝钢模式 1.宝钢管理层级分为A-F，共六个层级，员工绩效评价方法统一采取业绩评价+能力评价方法。采取逐级评价方式，其中宝钢ABC层级员工由厂组织实施绩效管理，DEF层级和首席师由公司人力资源部组织实施绩效管理。 2.业绩评价采取KPI指标方法，建立了“战略目标年度全面预算及竞争力对标目标（公司级KPI）部门级KPI科段级KPI岗位级KPI”逐级分解的KPI指标体系。 3.能力评价，根据不同岗位特点，构建了岗位族群素质模型。 4.业绩评价结果分为评价结果分为AAA、AA、A、B、C等五档，评价结果各档次人数由各部门按以下271比例确定。 5.能力素质评价：评价结果按被评价人员在多数情况下的表现确定评价等级。 6.实现的效果。（1）配套机制完整，绩效与员工当期收入、次年薪酬增长联系紧密，有效激励岗位员工，绩效成为员工主动追求的目标。宝钢AB层级员工实行岗薪工资制，季度奖金与当期绩效得分挂钩，次年薪酬增长通过岗位积分制与年度绩效分类结果挂钩。C层级及以上员工实行目标薪资制（29个层级），年度绩效工资与当期绩效得分挂钩，次年目标薪资层级与年度绩效分类结果挂钩。首席师、研究员等科技人才实行能级工资制（7级），能级工资与年度绩效分类结果和任期评价挂钩。（2）以绩效改善为目标在注重业绩考核的同时，对高层级员工更注重能力的评价和培养，实现当期与长期结合。（3）信息化手段充分应用，构建各层级员工绩效记录管理体系，绩效记录在薪酬增长、岗位交流等工作中得到广泛的应用。 （二）我国台湾中钢模式 1.职位体系分类：员级和师级两大序列，其中员级：操作人员（生产、维修），仓库库工，报表工及保安员等。岗位薪资序列：1-22级；师级：工程师、股长、课长（三级主管）、值班主管、主任（二级主管）、厂长（一级主管）等。岗位薪资序列：1-20级。 2.绩效管理体系内容。经营绩效激励和员工绩效考评。（1）经营绩效激励制度：每月产销盈余奖金，年度激励奖金，员工分红。产销盈余奖金：公司按月度累计实现盈余，且单位生产绩效超过当月基准量时发放奖金，奖金额度最高为月薪酬30%。年度激励奖金：额度与公司年度盈余增减结合，分配与个人年度考绩结果相结合。员工分红：年度盈余派发股息后，剩余盈余8%为员工红利。（2）员工绩效考评制度：分为新进考评和年度考绩。周期：每年7月（年中）及次年1月（年末）启动，每季度做检讨（辅导）。范围：三级主管和12等级以上专业人员，其他人员按关键事件及奖惩条例执行。激励：考评结果分为优、甲、乙、丙、丁等级，年中辨别有潜力员工专业培训，年终与年度激励奖金发放、次年调薪挂钩。年度考绩考列为乙、丙、丁等人员，应自考评年度之次年2月1日起，依下列规定转（降）调非主管职位、扣减薪给或资遣：如前一年度考绩及当年年中考评均考列甲等以上（80分以上），且于年中考评生效日前之一年内，未因职位晋升或其它原因而加薪（新进考评及行政奖励除外）或降等者，每年7月得按受考评人前一年度考绩与当年年中考评之平均分数（整数四舍五入方式进位），依下列规定核给调薪比率：公司年度盈余时，应依盈余多寡核算激励奖金总额，并依个人年度考绩结果发给激励奖金，其奖金总额及分配方式每年另订。 三、目前国有钢铁企业绩效管理存在的问题 1.绩效指标主要关注财务指标。公司对部门（二级单位）的考核更多地是以财务数据说话。公司对部门（二级单位）实行工效挂钩，即工资总额与经济效益挂钩，主要权重是以当年的财务经济效益状况、资产运作状况、偿债能力状况等财务指标，辅以管理加扣奖。而部门的管理者更多地是根据销售收入、利润完成情况来确定员工的收入。而且大型联合企业各二级单位的财务指标由于各工序的分工与特点，只能采用内部利润指标进行核算，而非真正的财务利润，同时像资产运作状况、偿债能力状况等指标无法评价二级单位。面对企业日益复杂的内外部经营环境，单纯的财务指标已经难以全面评价企业的经营绩效和挖掘持续的核心竞争能力。财务报表的账面数据只能反映企业的历史，无法预测未来，只是反映结果，无法寻根原因；追求短期结果的考核与追求长远发展的战略出现了管理衔接上的断层。 2.绩效管理主要作为技术性人力资源管理，仅作为奖金兑现的依据。许多企业原有的绩效管理更关注的是操作的可行性和发放的公平性，即如何根据员工业绩兑现奖金。业绩排行榜、末位淘汰制等都是人力资源部门为了更公平地体现收入与贡献一致性、增强企业竞争氛围而采取的操作性措施。绩效管理只是停留在人力资源的基础职能上，属于技术性人力资源管理，很少考虑到员工目标的设定与公司整体发展的系统协调性、绩效管理对经营管理的战略支撑性。 3.绩效管理体系缺乏设计过程与执行过程的沟通，更多的只是结果的告知。某大型企业曾经在员工中做过一次民意调查，调查数据显示：有24%的员工清晰地了解上级对自己工作情况的满意程度，并得到发展上的指导；50%的员工认为直属上级对自己的工作业绩只是结果反馈，没有发展上的指导；有26%的员工认为上级对自己的工作业绩的反馈是不清晰的，更谈不上发展上的指导。只有32%的员工认为自己的岗位在公司的经营管理中很重要，同时有成就感；48%的员工认为自己的岗位很重要，但工作没什么成就感；20%的员工认为自己的岗位根本不重要，更谈不上成就感了。 任何现代企业若是在管理机制存在缺陷或处于劣势，造成机制上的落后，资源浪费。与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，就会在长期竞争中输给管理机制相对完善的竞争对手，导致竞争被动。 一千个人心中有一千个哈姆雷特，同一件事情，不同的人会有不同的见解，这就决定了绩效管理的差异性。世界上没有工艺、业务、文化、地理环境等完全相同的企业，不同企业的运营模式和价值活动过程完全不同，行业性质相似的企业也不会使用完全相同的管理方法，即使经营同样业务的两家企业，由于所处企业发展阶段的不同，采取的绩效管理模式也不尽相同。一个企业的成功实际上是理念的成