房地产企业财务管控体系的构建与优化.docx

房地产企业财务管控体系的构建与优化 摘要：伴随着企业的快速发展，传统的财务管理模式难以适应市场环境对企业竞争新的需求。在这个背景下，企业财务管理的目标呈现出多层次、全方位和实时性的特点。本文阐述了房地产企业财务管控体系建设对于房地产企业发展的意义，提出了构建房地产行业财务管控体系的方案。 下载 关键词：房地产企业 财务管控 构建 1 房地产企业财务管控体系建设意义 资金是企业的血液，财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏。高效的财务管控，是保障企业资金资产的有效使用，确保实现企业战略目标的关键。建立一套行之有效的财务管控体系，是决定房地产企业能否把全球范围内的资源加以优化重整，从而使资源配置达到最佳，实现企业价值最大化的关键。 传统单一的、以实物及实物所有者有形权益为主要内容的房地产企业会计报表不能完全反映企业的各项资源情况，房地产企业的财务管理内容正在由原来对资产和资金的筹集、运用、收益和分配，逐步扩展到对价值流的管理。 企业的财务管理正在转变成对满足特定顾客的一系列活动和相应价值创造的所有相关环节的管理。比较具有代表性的是对知识的管理、对人才的投资、对信息资源的控制和利用能力、对市场的把握能力以及对长远战略的综合管理等不同方面。 企业财务管理内容的拓展加深了管理的深度。企业一方面需要根据过去较长时间内企业内部及外部的数据资料来分析与判断企业未来投资的方向、宏观环境的变化等趋势，并做出一系列预测和决策；而另一方面，企业必须将财务管理从静态管理转变到动态监控，即在外部环境因素和企业内部条件同时处于动态变化的过程中，以适当的理论为依据，选择合适的分析模型为支撑，从事后监督转变为事中控制、事前预测变化。 从一定意义上说，受传统管理方式下数据传递模式的限制，企业无法得到全面、准确、及时的数据，而这些数据是企业决策和管理的重要参考依据。不全面的信息最终会导致财务管理无法做到真正意义上的准确和真实，从而影响企业战略的制定与战术的实施。为此房地产企业要将注重价值创造的管理会计注入传统的财务管控中，赋予财务系统新的活力，让市场原则主导企业的资源分配，使管理会计随同资金管理和风险控制注入企业的全身，贯通企业战略与经营业务的紧密衔接。将管理会计自然地渗入了企业的投资、融资和日常经营之中，无论资金还是风险，都能管得住、放得开，兼顾财务管理和监督检查的职能，充分发挥了财务系统辅助价值创造的重要作用。 2 构建房地产行业财务管控体系的方案 目前我国房地产行业低成本、粗放式发展阶段正在结束，呈现了供过于求的态势，造成这一窘境的根源与房地产企业风险防范意识比较薄弱不无关系，此时的房地产企业亟需围绕核心风险指标，多管齐下防范财务风险。房地产公司要统一认识，统一思想，积极沟通，充分交流，尽快建立起一套符合企业实际，系统、科学的财务管控体系，以提升企业的核心竞争力。 2.1 领导重视与支持是前提与保障 任何成果的取得，都离不开每一个角色的协作。财务是企业管理的核心，它的使命就是为企业的价值创造服务。企业环境的不断变化，要求财务管控也要随之而变，随着企业规模的不断扩大，财务管控模式也要不断在探索中成长。财务管控体系的建设离不开企业领导层的大力支持和各部门对财务环境的共同打造，企业领导要持续重视财务管理体系变革与创新的公司治理机制，打造实施与财务管理制度相匹配的内部环境。房地产企业要制定财务战略、实施财务集中管控、构建内部控制体系、构建全面成本管理模式，逐渐形成了具有企业特色的财务管控模式。内部财务管控机制的创新决不是财务专业议题，而必须纳入公司内部治理体系中，为此在实施过程中，董事长要亲自对财务战略的实施进行专题部署，总经理亲自做财务战略实施工作的动员报告，成立由总经理任组长的财务战略实施领导小组并下设办公室。 2.2 重视制度体系的建设 房地产企业要制定一系列制度细则，将普通财会岗位的工作到总会计师的职责，一一落在了纸面上。将管理会计的思维方法和企业战略的承接，通过制度规范的形式，传递到企业的每个角落。制度再好，也需执行。人就是执行中最重要的动因。因此，用人同样是房地产企业财务管控体系建设的重点。目前中国房地产企业难以推进有效的财务管控体系，一个明显的“短板”就是企业内部财会人员的数量尤其是素质不达标，因此企业要将会计师队伍建成财务集中管控的抓手，建设一批德才兼备、综合素质强、勇于变革创新的财会人员团队，对财务人员有计划、有针对性的进行分批次业务辅导，实现财务人员持证上岗，为企业财务工作规范运行提供坚实的保障，建立完善总会计师制度，提升财务管理效能。财务集中管控系统的实施需要全体员工的支持，这样才能帮助管理会计得以迅速成长，持续前行。 2.3 加强预算管控 任何一笔资金进入房地产企业，就有了两条“出路”。一条是购买原材料，进入日常生产系统，也就是进入了全面预算管理体系下某个生产部门的一个分项之中，通过生产工序的流转，最后卖出产品获得收益，完成了业务上的一个资金循环。另一条是进入了投资系统，在资本市场上经财务人员运作，获得理财收益，完成了财务上的另一个资金循环。无论哪一条出路都需要企业财务部门的参与，为此企业要实施全面预算管理将外部投资、内部投资、筹资预算、收益分配预算等的资金全部纳入集团财务管控之中，从而对确保集团资金链安全、提高资金运行效益、实现企业价值最大化起到了不可或缺的重要作用。 房地产企业要根据预算管理的要求，加强预算管理体系，强化预算管控力度，确保成本可控再控，通过全面预算管理体系这个平台，使用总会计师组织体系这一有效手段，在财会政策制度体系建设这个根本和会计信息报告体系建成的基础上，用财务监督检查体系有力地保障了财会集中管控系统的实施，用工作考核评价体系坚实地支撑财务集中管控系统的落地。紧紧围绕着企业战略制定的财务战略，通过资金管理和风险管控注入了企业全身，通过全面预算管理体系接进各个部门的业务流程，再通过工作考核评价体系落实到各级人员的工作之中。 无论资金管理还是风险管控，无论全面预算管理还是工作考核评价，都要通过制度和人实实在在地进行信息传递和监督检查，才能知道企业这个有机体到底在运行中有了什么样的症状？不断变化的环境到底给它带来什么样的影响？哪些地方被阻滞了？哪些地方在活跃？哪些地方需要破旧立新？哪些地方需要深入推进？这些信息的反馈和收集是会计信息报告体系的工作。而信息真实性和可靠性的保障，则是财务监督检查体系的职责。为此要建设高效的财务组织体系，确保财务管控体系的能够有效贯彻实施。 2.4 信息化提高财务管控水平 信息化是一种可以有效地将企业的管理思想和控制规范落实到具体的业务流程处理过程中的有效手段。房地产企业实现财务信息化的首要任务就是规范处理公司内部的信息系统，建立起有效的财务信息的收集和汇总渠道。财务信息化要求房地产企业内部搭建统一的基础数据管理平台，按照统一规划、统一标准、统一制度、统一数据管理的原则实施部署。企业在进行财务信息化建设时，必须整合各类数据资源，在企业内部施行同一套财务制度，使企业各单位产生统一标准的财务基础数据。随着云计算、大数据、移动互联网等IT技术越来越渗透到人们的生活和企业的运作当中，作为传统信息之一的会计信息在大数据时代依然是核心信息，其相关数据种类和规模迅猛增长，会计与财务的理念、功能、模式和方式方法正在发生一场颠覆性的变革，集中、共享、服务的财务共享模式满足了集团管控的新趋势。财务共享服务中心这一发展已久、但信息化手段并不成熟的管理模式逐步开始受到了新兴技术带来的体验冲击。财务管控系统要求在统一的信息化平台的技术支撑前提条件下，把整个公司的财务进一步进行专业化的细分，实现数据标准化以及要素精确化，大到企业之间的合同，小到出差的发票，对每一个财务要素进行标准化制定，在这个基础上，全面实现企业财务凭证无纸化，任何财务单据都要直接进入财务管控系统中，实现财务服务、财务管理、资金管理三中心合一。随着财务管控系统的逐步开发与完善，系统会根据既定逻辑，即时的预测财务风险，让管理者能够在第一时间采取有效措施来降低风险。 信息化财务管控体系的构建对于总会计师的职责也提出了新的要求，在传统意义上，总会计师的专长是保持财务记录清晰准确、保证符合法规要求。但是由于财务管控系统的信息化，使得公司的全部财务数据能够保存在云端，实现大数据分析。深藏在企业后端系统中的数据走上了前台，这将使企业在制定业务战略时发挥重要作用。财务工作已经远远超过了传统的编制报表和静态分析等工作，总会计师要更深入的了解企业预算的使用与分配，以向其他部门提供深度信息，为他们创造价值。随着管控系统的信息化，这些统一集中起来的财务数据能够为企业的关键决策者提供实时的、有战略意义的洞见。不仅是总会计师，传统的财会人员也将面临着挑战，数据标准化的发展，使得原始数据在信息系统平台中自动生成企业所需的财务数据或其他管理数据成为可能。传统财会人员将成为名符其实的“bookkeeper”（簿记员）。正如机器人抢了传统工人的饭碗一样，财务管控的信息化会抢了会计的饭碗，这是大数据时代的必然趋势。 2.5 加强风险管理和内控建设 改善资产负债率，提升运营质量，改善企业的盈利状况，提升获利能力。关注存量资产的有效利用。充分利用好资本市场，开放化地引入战略投资者，改善企业的资本结构，有效防范系统性风险。加强现金流管理，发挥资金集中管理作用。加强营运资本管理，特别是应收账款和存货管理。加强资产管理，盘活存量资产。特别是要盘活低效无效股权投资和固定资产。落实降本增效，提升获利能力。加强采购与生产成本的管理。加强集中采购和比价采购，建立合理库存。强化对标管理、优化标准定额推动降本增效。适时进行资本运作，增强企业活力。适时进行改制重组，资产注入，逐步上市，逐步完善各项资产权属，适时进行地方房地产企业的并购重组。加强风险管理和内控建设，严控高风险业务。要做好风险评估，识别高风险领域；建立健全内控制度和流程；做好风险防范预案；加强业财融合，风险防范关口前移。 值得一提的是，房地产企业可以联合地方政府，以资本为纽带，通过资本运作对中小房地产企业进行股份制改造，形成多元化的投资主体，实现资金、技术、管理与资源的有机融合，从而提升传统产业，提高资源配置效率。 其实，很多房地产企业都面临着行业的困境，他们无一不是通过优化产品结构和产能，持续进行成本改善，严控资本性支出，最大化现金流等方式来摆脱困境，相信财务管控在房地产企业中的应用会让企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。 参考文献： 张延波著.企业集团财务战略与财务政策M.经济管理出版社，2002. 郭玉德.企业集团财务管理体制构建问题的探讨J.