浅谈企业生产经营预算管理方法.docx

浅谈企业生产经营预算管理方法预算管理是企业进行内部控制的一项重要手段,通过预算指标的建立使各部门、各责任人能够了解企业经营目标，明确各自职责，实现资源充分利用。企业预算分为生产经营预算和财务预算，生产经营预算又称为业务预算，包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工成本预算、制造费用预算、管理费用预算、财务费用预算；财务预算包括经营收支预算、营业外收支预算、资本支出预算。生产经营预算与企业经营效果息息相关，预算的编制、执行对提升企业管理水平、降低企业成本、费用起着至关重要作用，但是生产经营预算在企业内执行效果并不理想，主要存在以下几个方面：1、 生产经营预算与公司生产计划安排混为一谈。在大多数企业里领导都非常重视经营计划的安排，企业有年度计划、季度计划、月度计划，将计划和预算划为等号，忽视了经营预算的制定；2、 生产经营预算执行缺乏强有利的组织机构保障。有此企业在编制下一年的财务预算时成立了由公司领导、各部门参加的预算编制领导小组，在预算编制结束以后领导小组的职能自动完成，存在“重编制、轻执行”的现象；3、 预算与市场脱节，预算指标与实际相差较大，预算质量不高。预算编制的基础是销售预测，但由于市场千变万化，产品的销售量预测很难保证非常准确，甚至出现较大差距，影响了预算指标质量；4、 在一些企业里，预算大都是由财务部编制，预算执行是由财务部负责，缺少沟通与协调。5、 企业基础工作薄弱。大多数企业里没有完备的销售、成本资料，产品消耗定额不全，甚至没有。结合以上情况，笔者从以下几个方面谈一下企业生产经营预算管理方法。1、 改变思路，重视预算管理作用   企业预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，在企业经营管理中发挥着重要作用。企业领导要加大对预算宣传力度，采取切实有效的措施，保证生产经营预算的顺利执行，首先要正确地认识生产计划和经营预算的关系，生产计划注重计划的制定、计划的执行、执行情况的差异；经营预算侧重于对市场需求的分析，将市场需求通过各项指标分解到各级、各部门，注重对任务完成的分析、考核；其次改变那种“重编制、轻执行”的错误作法，预算的目的就是找出差距，分析不利和有利因素。2、完善企业基础管理工作加强对市场调研、分析和预测   预算的编制基础是销售预测，对产品需求判断直接影响预算的准确性，因此企业加大对市场调研，对需求变动较大的品种要及时调整，保证预算与实际接近。做好产品定额制定工作，编制产品标准成本首先制定各品种的材料消耗定额、材料采购成本（价格标准），其次根据各工序批产出量、批生产工时统计、计件工资定额制定人工成本定额、工时定额，再次对制造费用分车间进行预算，对变动费用（水、电、汽）按能耗进行分配，对其它费用按工时进行分配、对固定性费用按生产工时进行分配。  明确责任人，建立信息反馈系统  企业应根据公司组织机构和预算控制目标确定各责任中心，各责任中心明确责任人负责对信息的收集、传递工作。车间成本信息员根据月生产计划核算各品种定额成本、对产品批生产领料、半成品、车间在产品、批生产工时进行统计；各车间对费用发生由车间主任进行统计；利润中心应加强对各区域品种销量、资金回笼的预先规划,切实做到“订单”销售，重视各区域费用投入、效益产生，实行由业务员到各区域经理再汇总到部门经理这样信息系统；费用中心应设立兼职的责任人，负责对各系统费用的报销、汇总工作。3、 编写生产经营预算指标销售预算    销售预算是在销售预测基础上编制，销售预测是生产经营预算编制的起点，销售预算应根据企业特点，实行自下而上或对企业历年销售数据进行趋势分析，为了使预算可行性较高，对一些主要品种实行弹性预算（销售量有一定范围）。确定企业目标利润  目标利润是企业总体目标，企业可以按以下两种方法确认： (一)、目标利润=预算期销售收入*当年度销售利润率（或企业同时期较高的销售利润率）当年度销售利润率=（当年度目标利润+期末库存利润）/（当年度实现销售收入+期末实现销售收入）（二）、目标利润=预算期销售收入-主营业务成本-销售税金-固定成本预算期销售收入=预算期销售品种*销售单价3、运用“本-量-利”分析方法对公司确定的总收入、总成本、利润指标进行分析，找出最佳方案； 本量利分析方法  本量利分析法揭示了企业主营业务成本、销售量和利润之间的依存关系。针对企业实际情况，采取以下方法确认企业保本经营业务量和保利经营业务量。1、产品销售结构分析   由于各品种的获利能力不同，不同的品种销售结构影响利润形成，重视有市场且获利能力较高品种销售。2、边际收入分析   边际收入=销售量*（销售单价-变动成本），产品只有实现销售才有边际收入，运用其方法可以判断企业亏损产品能否生产。3、多品种下加权平均综合边际贡献率   以各品种的销售结构为权数计算出来加权平均综合边际贡献率反映出企业多品种下的获利能力，该项指标越高、获利能力越大。4、计算企业在不盈不亏，即利润为零时的盈亏平衡点销售量（金额）以及企业在实现目标利润情况下的保利额企业经营目标是利润最大化。为达此目的，企业经营必须明确保本经营业务量及目标利润。为实现此目的：首先，对总成本进行分析，把现有成本、费用项目转化为“固定成本”和“变动成本”。所谓“固定成本”，即不因为业务量的增减而成正比例变化的成本；“变动成本”即随业务量的变化而成正比例变化的成本。针对公司成本构成，将成本项目中的原材料、直接人工、燃料、水费电费、物料消耗、运费划为变动成本；将车间管理人员、辅助人员、动力车间人员工资、五险一金、修理费、折旧、保险费、办公费、管理费用、销售费用、财务费用等划为固定成本。5、通过分析并结合公司实际情况，确定企业目标销售收入、总成本指标。编制各生产经营预算1、 生产预算   生产部根据销售预测并结合企业成品合理库存确定生产预算，其公式：预测生产量=预测销售量+期末库存-期初库存2、 直接材料预算  采购部根据预测生产量并结合各材料合理库存编制材料采购预算，其公式：材料采购预算=材料消耗量+期末库存-期初库存材料消耗量=单件产品材料消耗定额*材料采购价格3、 直接人工预算  成本中心根据生产量、计件工资定额、单件产品工时定额进行计算；4、 制造费用预算（变动、固定费用）变动费用由于受生产量影响，能耗（水、电、汽）指标根据确定的单件能耗进行计算，物料、运费等变动费用按工时进行计算；固定费用不受生产量影响，费用按车间进行预算。5、 生产成本预算  分品种、分成本项目构成编制生产成本预算，生产总成本作为控制基础；6、 期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）预算   管理费用由各部门自下而上、各系统编制；销售费用由各责任中心（商务五大区域、招商、新药、市场、客服部）分别编制；财务费用由财务部编制；预算编制方法   固定性费用（如各部门办公费、招待费等）实行零基预算，对销售、成本、利润实行弹性预算，预算执行过程中采取滚动预算。4、 生产经营预算过程控制事前控制     利润中心注重对各区域市场产品销售研究,做好各区域产品销售预测(习惯称为销售订单)、费用申报、边际贡献、利润完成的预测；成本中心根据计划生产量、产品标准成本预测材料采购成本、人工成本；依据工时定额、能耗定额、变动费用率、固定费用率测算生产总成本，将生产总成本下达到生产部门作为成本控制的依据；费用中心注重对各项费用开支前的计划列支、申报工作，其费用计划作为部门支出的依据。事中控制    成本中心由采购、生产、仓储、工程等部门组成，生产部应加强对产品质量、单件产品的消耗量、生产工时的记录，对生产过程中出现异常情况及时反映，提高设备的利用率；采购、仓储部门应加强计划的协调，提高库存货物周转率，减少退货率，采购部重点关注价格变化，对采购物料价格进行监督、款项支付审核；工程部应加强对设备进行维护，对采购的备品备件应加强领用中的控制，严格审批；利润中心应重点关注各区域主导产品、主要网点发货、货款占用、回笼情况；关注产品退货情况，减少退货，对超过三个月以上的货款应作为重点清理对象；对新品种、新网点、促销政策等投入应加强计划，关注效益产生；费用中心应加强费用批准程序过程审核以及费用数据信息的收集。事后分析   预算目的就是找出控制关键点，提出决策依据，