对房地产项目管理中存在问题的思考.docx

对房地产项目管理中存在问题的思考 摘要:文章对我国房地产企业项目管理中存在的通病进行了分析论述,指出当前国内房地产企业项目管理的要求。并对房地产开发项目实施前、实施过程中、收尾阶段的项目管理内容及工作进行了研究、总结,并提出了可行性的建议。 下载 关键词:房地产企业;房地产开发;项目管理 房地产项目管理对于房地产企业来说是至关重要的,开发商前期的策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价,以及后期的营销策划,最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。然而,由于我国房地产企业的项目管理历史较短、经验缺乏,尚未形成一个科学有效的管理模式,房地产企业项目管理存在诸多病症。本文试对该病症进行分析,提出房地产项目管理的相关对策,以提高房地产项目管理水平。 一、房地产企业项目管理概述 房地产企业项目管理是一门新兴的管理科学,它是指在一定的时期内,为了完成房地产企业一个或多个并行)既定开发项目任务目标,通过项目管理的运行机制,达到对房地产企业的有限资源进行有效的计划、组织、控制从而实现既定开发项目任务目标的一种系统管理方法。首先,房地产企业项目管理是为了成功实现既定开发项目任务的目标;其次,这个既定开发项目任务的目标的实现要受到工期、预算及其他条件的限制。 二、房地产企业项目管理中存在的通病及分析 (一)缺乏可行性研究,投资决策仓促盲目 可行性研究是指在工程项目决策前,进行财务与技术经济分析的方法,它是开发商在开工前对工程项目的技术、经济是否可行进行全面的分析论证。而有些开发商以“市场变化不定”为借口,忽视前期的项目可行性研究,导致项目市场定位不准确,浪费了项目的时机、时间。而由于没有详细可行的项目可行性研究报告,往往导致决策高层在项目初始时犹豫不决,一段时间后又匆忙决策,造成项目产品不科学、不系统、不全面,也不完全可行,致使在后期项目实施过程中给项目管理带来诸多困难。 (二)设计监理缺失 由于对设计单位相应的监督管理体制一时无法跟上,造成在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题较多,有些工程从开工到竣工都发生了设计变更,变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在:缺乏合理的设计招标程序,忽视设计对项目投资控制的重要性,设计监理缺失,文档资料缺乏制度化、规范化管理等。 (三)利益冲突 由于房地产开发项目的土地资源的稀缺和买房市场需求的快速增长,造成了房地产商品的短缺和价格快速增长,使开发商成为设计、施工、监理、业主等市场主体追逐的目标,形成市场的强势主体和利益核心。房地产企业垄断了市场,实行房地产项目自主式、封闭式管理,房地产商和业主在房地产项目方面的信息出现严重不对称。 (四)项目进度管理及成本控制的失控 项目运行过程项目管理机制不完善,导致项目管理的失控,如项目工程进度失控,延期交房普遍;房地产开发成本控制不力,管理费用过高及不可预见费用超出预期。 (五)房地产项目整体质量不高 高质量的房地产项目应是房屋设计科学合理、功能齐全、结构安全、质量可靠、造价经济、节能环保、技术先进、售后服务及时,而现阶段很多房地产企业在房地产项目上追求的是概念、外在吸引力等,在设计、施工、售后服务等方面存在较大问题。 三、国内房地产企业项目管理要求 房地产开发项目与一般项目相比,有以下特点:(1)地域性。即要考虑房地产开发项目的区域经济情况、周围市场情况、区位情况;(2)前瞻性。即房地产项目构思的理念、创意、手段应着重表现为超前、预见性;(3)市场性。即房地产项目构思要适应市场的需求;(4)创新性。即房地产开发项目构思要追求新意、独创;(5)可操作性。即在实际市场环境中,项目要具有市场条件的可操作性,在具体的实施上有可操作的方法,构思方案要易于操作,容易实施;(6)多样性。即房地产开发方案应多种多样,应扬长避短,择优选择。项目构思方案也要根据市场环境的变化调整和变动。正因为房地产开发项目这些不同于一般项目的特点。决定了房地产项目管理也有着与一般项目管理不同的要求:房地产项目管理更强调程序与流程管理,这也是大部分房地产企业采用链条式(职能式)管理方法的原因;房地产项目管理更强调灵活与应变;房地产项目管理更强调时间与质量管理;房地产项目管理更强调统一筹划与协调。 四、房地产企业项目管理的对策建议 针对上述房地产项目管理中存在的通病及当前国内房地产企业项目管理要求,为提高开发商工程建设项目管理质量和效率,提出以下五大应对措施: (一)加强房地产项目管理中的沟通管理 对于房地产企业而言,首先应做好组织内部的沟通交流。由于大部分的房地产公司都采用矩阵式的组织模式,企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。具体表现在:(1)职能部门之间的沟通。如营销策划部通过其获得的市场信息、为投资发展部提供决策支持;财务部依据投资预算进行融资,做好资金流的保障工作,同时控制工程、营销等等费用;人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。(2)应做好开发项目参与各方的沟通工作。如在工程施工中,承包商、监理单位、规划设计单位、供应商之间的沟通对于工程项目的顺利实施至关重要。 (二)加强项目前期市场调研,发挥工程管理人员在决策咨询中的作用 房地产进人营销时代,开发商的项目调研是决定项目成败的关键。开发商要在茫茫商海中脱颖而出,必须掌握足够的商业情报,如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等。只有加强了前期的项目可行性研究,工程项目设计、建设和项目过程管理才能有章可循。加强项目的前期可行性研究工作,就要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投人;要建立、完善决策支持机构,收集、整合决策支持性资源;完善决策程序,提高决策水平和效率,使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。另外,在决策阶段的可行性研究过程中,开发商应积极引导工程技术、工程经济等专业的人员对项目的经济可行性、技术可行性,项目概念规划方案的合理性等重大事项,提出大胆设想、缜密求证。并提出优化意见和建议,集思广益,提高开发商项目决策的质量,提升房地产开发项目的成功率。 (三)加强设计阶段的投资控制 根据国内外的有关统计资料表明,虽然设计费用仅占项目总投资的比例不到1%,但对项目投资的影响程度达到75%,而施工阶段影响投资的可能性只为5%一20%,显然,必须加强设计阶段的投资控制。可尝试推行工程造价和设计方案相结合的设计招标和设计费计取方法,把设计费计取方法调整为:设计费额=概算数额基本费率+(概算数额一预算数额)奖励费率。在方案的确定过程中,运用价值工程方法把工程的功能和成本两个方面综合起来对设计方案进行比选,促使设计单位和设计人员想法降低工程造价。开发商可以从销售角度出发,要求设itA员在材料设备、建筑结构设计、给排水、供电等方面下工夫,优化每个配套系统方案,从而保证房地产项的经济效益。 (四)加强房地产开发的过程控制 1.质量控制,就是要重视事前质量策划,明确质量目标。所谓质量策划,就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。质量在资金使用的限制下,达到最好的使用标准,而制定好的标准也为合同的签订及索赔打下坚实的基础。同时,还要注意加强岗位技能培训,提高全员质量意识。并要完善质量管理体系,建立健全完善的质量管理制度,加强过程检验。 2.成本控制的具体措施如下:(1)降低资金成本。一是加强现金管理,制定合理的现金使用计划,压缩现金库存与现金的使用量;二是要加强应收账款的管理,尽快收回赊销账款,减少企业坏账损失风险。(2)控制工程成本。首先,做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据,也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据。其次,设计阶段一是要引入竞争机制,争取多个设计单位投标;二是实行设计审核;三是建立奖惩制度。 (五)重视项目收尾阶段的项目管理工作 在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构,与工程项目管理现场人员分工协作,共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。因为客观条件的限制,往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设,而是在土建总承包单位确定后即进人工程施工的实施阶段,为此,业主应采取统一规划、分步实施的方法