企业并购中的人力资源整合问题研究.docx

企业并购中的人力资源整合问题研究 摘要：现在越来越多的企业采取并购的方法来扩大公司的规模，并购后的企业不仅扩大了企业的规模，还提升了企业的竞争力。所以企业并购越来越受到大小企业的关注，也成为未来企业发展的趋势，然而正在各大小企业采取企业并购的同时，企业的领导者往往只关注设备、存货、股本、利润等方面，但对企业在人力资源整合的过程中的关注度比较缺乏，使得企业并购中人力资源的整合存在着许多问题，正因为如此，才使得企业并购的成功率不高，阻碍了企业的发展，所以如何解决企业并购中的人力资源整合问题，成了各大小企业急需解决的问题。本文从企业并购中人力资源存在的问题出发，对如何解决企业并购中人力资源问题提出了几点建议，旨在为提高企业并购的成功率提供参考。 下载 关键词：企业并购 人力资源整合 存在问题 改进策略 引言 所谓的企业并购指的是企业对其他企业进行兼并和收购的简称，第一次企业并购发生在19世纪的美国，至今为止，企业并购经历了一百多年，很多学者在对企业并购的研究中获得了巨大成果，然而就目前的企业并购现状来说，能真正并购成功的企业还是少数，究其失败的原因有很多，但大部分都是只注重对一些物质资源的整合工作，而忽视了在整个并购过程中的核心环节，那就是以人为主的人力资源整合的问题，正是因为在企业并购中对人力资源的整合重视不够，使得对人力资源整合的研究只是停留在理论层面，并不能对人力资源的整合建立系统的整合方案，从而并不能真正的解决企业并购中的人力资源的整合问题。 一、企业并购中人力资源整合概述 企业在并购中为了提高企业人力资源队伍的整体战斗力，必须进行人力资源整合，需要在进行人力资源整合的过程中注重团队意识的构建，从而对企业人力资源重新安排去留问题，并通过些必要的教育培训，对企业的人力资源进行整合，使人力资源形成统一的工作目标，只有这样才能增加企业的战斗力，从而使企业在竞争中能够处于优势地位，只有这样才能提高企业的经济效益。 企业在进行并购过程中，人力资源的整合具有以下几个特点：其就是人力资源具有整体性。企业并购后进行人力资源整合的目的就是使企业的员工能够形成共同的工作目标，从而劲儿往一处使，为企业创造更多的价值，所以在整合的过程中就需要使所有员工形成一个整体。其二就是人力资源具有延续性。所谓的延续性是指企业并购中的人力资源整合不是暂时的，而是一个延续的过程。其三是人力资源具有双向性。其四是人力资源整合具有快速适应性。 二、 企业并购中的人力资源整合存在的问题 （一）企业在并购过程中对人力资源的整合工作认识不够全面 企业在进行并购的过程中，并不能对人力资源的整合引起足够的重视，从而不能再进行人力资源整合之前进行详细的人力资源整合计划，这就造成在对人力资源整合的过程中缺乏针对性，不能有效的对人力资源进行整合，从而造成对人力资源的整合违背了原来进行企业并购的初衷，另外就是在人力资源的整合过程中不能尽职尽责，认为人力资源的整合过程是个漫长而浪费资金的过程，并不能为企业带来必要的价值，从而忽视人力资源整合工作，使得人力资源整合形同虚设，并不能真正的起到人力资源整合的目的。 （二）企业在并购过程中流失了一些骨干员工 现代企业在进行并购时造成一些核心骨干人员的流失是现代企业人力资源整合面临的个重要问题，所谓人才不仅包括企业的高层管理人员，还包括对企业并购成败有关键作用的优秀管理、技术和行销人才等。公司80%的利润是由20%的人创造的，而这20%的员工就是企业的关键人才。关键人才是企业利润的主要创造者，关键人才是企业核心能力的缔造者，关键人才的离职就意味着卷走了企业的利润源泉。并购不仅对并购企业的经营带来很大的不确定性，还对员工特别是目标企业的员工带来巨大的心理）中击和心理压力，从而导致员工工作积极性严重受挫，或关键人才大量流失。正是这些核心人员的流失，使得企业并购后并不能达到原先预料的经济效益，反而造成经济效益下滑给企业带来巨大损失：关键技术和管理经验流失、大量重要客户被带走、外界对企业的不信任感产生，企业的名誉受到巨大的负面影响等。这种人才流失风险直接损害了企业的经营和发展能力。 （三）企业在并购过程中对人力资源的整合造成企业文化之间的差异 在对其他企业进行并购的同时，难免会因为不同企业之间的不同企业文化使得在文化的融合上存在差异，众所周知，企业文化是企业发展的灵魂，企业具有一个统一的企业文化对企业的发展至关重要，一个企业必须拥有属于自己的成熟的企业文化，从而使该企业的员工能朝着同一个目标去奋斗，从而获得企业的更高利益。可见企业文化对企业的重要性，但是由于企业在并购后对于人力资源的整合过程中，各员工因为具有不同的企业文化背景，所以在人力资源整合中会造就不同企业文化之间的冲突，这就需要引起对企业文化整合的重视，从而避免在人力资源整合过程中遇到一些因为文化中突而造成的问题。 （四）企业在并购过程中对人力资源的整合造成员工之间的相处问题 企业在并购过程中，一些员工因为不能及时认识到新环境的特点，而造成对其他员工之间互不信任的现象产生，这就使得员工在相处的过程中容易引发中突，使员工不能相互合作共同为企业的发展出力，而正是员工之间是否能做到团结和谐才是企业能否成功并购的关键所在，可见对人力资源的整合中员工间关系的重要性。 三、企业并购中的人力资源整合改进策略 （一）需要建立完善的人员挽留制度避免核心人员的流失 为了避免在人力资源整合过程中造成核心人员的流失，参与并购的企业就需要建立合适的人员挽留制度，具体的可以按并购的具体方式进行员工的人用制度和挽留制度。采取物质和精神激励相结合的方式，留住关键人才。留住人才首先是识别人才。并购企业不能仅凭员工的业绩，或其高层主管的评语、并购方管理层对他们的主观印象来判断人才。包括高级主管在内的所有管理和技术人才，并购企业都需要对他们进行系统的评估，识别人才并制定全面的挽留方案。 其次是如何留住人才、稳定人才。和谐的企业文化对员工有凝聚、激励、规范指导等作用，反之，企业并购整合中，两企业文化有冲突，就可能会导致员工士气低落，有抵触或者离职倾向。科学合理的组织结构，不但能够将员工放到合适的位置以发挥其最大潜力，还能够不断优化企业内部条件，达到企业内外关系的协调，完成企业目标和员工个人目标的共同实现。及时完善的沟通，特别是跟关键人才沟通，并给予他们定的抚慰，让他们明确企业未来的经营理念和方向，甚至在必要时作出适当的承诺，未雨绸缪，以防止他们在企业正式并购后离职。 此外，并购后如果企业仍旧可以独立的进行企业运转，那么就可以保留大部分员工原有的职位，而在最快的时间里任命高层管理人员的职位，从而明确员工的职责所在，以免造成人心的涣散。如果并购后的企业是被企业完全接管的那么 半就需要收购方的企业担任高层管理人员的职位，如果被收购的企业的高层管理人员职位相等，那么可以采用绩效评估的方法来对他们进行考核评估，优秀的员工来担任该职位。 （二）需要制定完善的企业文化整合计划避免企业文化的冲突 引起企业文化）中突的根本原因就是在企业进行并购之前没有对被并购企业的企业文化进行调查，从而在并购的过程中产生不同企业文化的冲突，为了避免这类冲突，具体做法可以再进行人力资源整合的过程中加强对文化整合的重视，委派专门的人员把双方的企业文化进行调查，争取使并购双方的企业双方达成企业文化的融合，必要的时候可以进行一些文化培训工作和企业文化宣传工作，从而使一些新员工能够适应新的企业文化。 （三）需要加强各员工之间的沟通交流避免造成员工相处的问题 有效的沟通不仅可以缓解员工对未来的不确定感，而且可以通过建立一种公开和坦诚的气氛来提高员工对管理层的信任度。沟通的目的在于将并购方的战略、企业的发展方向、并购后的有关政策等信息准确地传递给员工，消除企业内部的信任真空，同时避免员工因无法获得正确的信息而做无端猜测。公司可以通过定期向员工发布并购相关信息、召开员工大会，告知员工公司组织规范调整、业绩进展、人力资源政策整合等方式来完成跟员工的沟通。另外员工的信息也需及时向公司传递，设立专门的沟通咨询机构，接