跨国公司战略联盟文化差异管理研究.docx

跨国公司战略联盟文化差异管理研究 提要 随着经济全球化和科学技术的快速发展，越来越多企业的竞争方式由传统的对抗竞争方式转向现代的合作竞争方式。跨国战略联盟作为最重要的合作竞争形式得到企业的广泛认同和运用。但是，跨国战略联盟并非无风险，跨国战略联盟的高失败率即是明证。导致跨国战略联盟失败的因素有很多，但其中最重要的因素之一企业文化差异。本文从跨国公司战略联盟的文化角度出发，首先分析企业文化差异的来源，然后从协同的角度系统指出应正确认识跨国战略联盟中企业文化多样性问题，并提出相关管理策略。 关键词：战略联盟;文化差异;文化协同;策略 中图分类号：F27 文献标识码：A 收录日期：2014年12月2日 20世纪九十年代以来国际企业的制度调整和创新突出表现在跨国公司战略联盟的飞速发展。在跨国企业战略联盟中，由于管理人员和员工来自不同国家的企业，具有不同的文化背景，因而具有不同的价值观、不同的管理态度和不同的管理行为，当他们聚集在一起共同合作时，难免发生冲突，因此文化冲突便成为了导致跨国企业战略联盟失败的关键因素之一。而且伙伴间的文化距离越大，冲突的可能性越大，跨国企业战略联盟失败的可能性也就越大。因此，跨国企业战略联盟共同面临着一些跨文化管理问题，跨国企业战略联盟伙伴必须对这些问题有正确的答案，正确认识联盟伙伴间企业文化差异，这才是决定跨国企业战略联盟成败的关键因素。 一、跨文化管理的涵义 跨文化管理又称为“交叉文化管理”，是指在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。在公司国际化战略中站出来说话的说是资本，而实际在幕后操纵的却经常是“文化”。资本的力量容易使人们走遍天下，而文化的隔阂却常常使得人们步履维艰。凡是跨国公司大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果（Ricks，1993）。跨国公司中文化的作用主要有三点：第一，文化的作用似水，常以一种微妙的方式影响人们的商务行为;第二，文化类似于呼吸（Mirvis/Marks，1992），直到它受到威胁时你才会想起它;第三，文化的作用体现为现金流中潜在的负债，为减少文化差异成本与跨文化交易费用，引发了跨文化战略管理的研究。 二、跨国企业战略联盟文化差异的来源 由于企业文化是在长期的经营实践过程中逐渐形成的，不同的企业具有不同的经营实践过程，因而不同的企业自然具有不同的企业文化，这一点在跨国公司之间表现尤其突出。当两个或两个以上不同国家的企业组建跨国战略联盟时，必然存在企业文化的多样性。不同的企业文化具有不同的企业价值观和不同的企业行为模式，进而跨国战略联盟企业文化的多样性表现为跨国战略联盟企业价值观的多样性和企业行为模式的多样性，故跨国战略联盟企业文化的多样性是客观存在的。 （一）国家文化的多样性导致跨国企业战略联盟文化的多样性。由于不同的国家具有不同的历史，又处于不同的生存环境，因而具有不同的国家文化，而企业文化源于国家文化无不打上国家文化的烙印，因而各国企业都形成了具有各自国家文化特色的企业文化，战略联盟伙伴企业的文化往往存在着很大的差异。如，日本国家文化的特征是家族主义、集体主义、忠、孝、仁、和，受其国家文化影响，日本的企业文化表现为终身雇用制、集体决策制、集体负责制、含蓄的控制机制、缓慢的评价和晋升制度以及非专业化的职业发展道路等特征。而美国国家文化的特征是个人主义、能力主义和功利主义，相应地，美国的企业文化的特征是短期雇用制、个人决策制、个人负责制、明晰的控制机制、快速的评价与晋升制度以及专业化的职业发展道路。可见，由于国家文化的多样性是客观存在的，因而源于国家文化的跨国企业战略联盟文化的多样性也是客观存在的。 （二）企业自身发展历程的多样性导致跨国企业战略联盟文化的多样性。每一个企业都有其自身特色的发展历程，面临着独一无二的经营环境，因而产生了其独特的企业文化。虽然同一个国家的企业在同一国家文化的影响下，具有一些相同的企业文化特征，但不同的企业经历着不同的发展阶段，在其发展过程中处在不同的内部与外部环境之中，企业文化的形成也会有差别，因而即使同一国家的企业也表现出一些各具特色的企业文化特征。如同是美国的电脑公司，IBM公司企业文化的核心价值观是“公司每一位成员的尊严和权利得到重视，为本公司产品在世界各地的消费者提供上乘的顾客服务，为达到公司目标运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。IBM就是最佳服务”。而戴尔公司企业文化的核心价值观是“我们所做的生意是大幅度降低销售科技产品的成本，我们要日益接近我们的供应商和顾客。消除中间人，以最好的服务、更有效率的方式来提供产品”。可见，即使是同一个国家的企业，因自身发展历程不同，同样具有不同的企业文化，当它们结成战略联盟时，必然表现出企业文化的多样性。 三、跨国战略联盟企业文化协同管理 根据上述分析，跨国战略联盟企业文化协同管理可以被定义为：跨国战略联盟为了实现联盟伙伴企业文化动态协同，以充分利用企业文化多样性优势，避免企业文化多样性劣势，运用各种管理策略，通过调节企业文化势差使企业文化冲突控制在合理范围之内而进行的一系列管理活动。 首先，跨国战略联盟企业文化协同管理的目的是实现联盟伙伴间企业文化动态协同，充分利用企业文化多样性优势，避免企业文化多样性劣势。跨国战略联盟企业文化协同管理的根本目的并不是要消除联盟伙伴间的企业文化差异，它并不认为企业文化差异对跨国联盟管理是消极的，虽然企业文化差异可能引起企业文化冲突，甚至导致跨国战略联盟解体，但更重要的是，企业文化差异是企业文化多样性优势的源泉。只要采取积极的管理措施，把企业文化冲突控制在合理水平。因此，跨国战略联盟企业文化协同管理的根本目的是，在保留联盟伙伴企业文化差异的前提下，实现联盟伙伴企业文化的动态协同，以充分利用企业文化多样性优势，规避企业文化多样性劣势。 其次，跨国战略联盟企业文化协同管理的机制是通过调节企业文化势差，使企业文化冲突保持在合理水平。因为保持合理的企业文化冲突水平是发挥企业文化多样性优势的前提，而企业文化冲突的内在驱动力是企业文化势差，所以要实现联盟伙伴企业文化协同，发挥企业文化多样性优势的关键是使企业文化势差保持在合理水平之内。 最后，跨国战略联盟企业文化协同管理目的的实现必须运用各种管理策略。跨国战略联盟企业文化动态协同并不会自然形成，需要运用各种管理策略。实现跨国战略联盟企业文化动态协同的主要管理策略有：在联盟伙伴间建立信任、认识企业文化差异、控制企业文化冲突水平和建立联盟共同企业文化。这些管理策略的运用即构成了跨国战略联盟旨在实现企业文化动态协同的一系列管理活动。 四、跨国公司战略联盟文化差异管理相关对策 当下在激烈的国际竞争中，一个企业的竞争地位已不再完全取决于企业内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与全球范围内其他企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。而在其中，跨国企业战略联盟文化多样性是客观存在的，文化多样性既是跨国企业战略联盟竞争优势的源泉，又是跨国战略联盟竞争劣势的源泉，跨国企业战略联盟管理面临的管理挑战是在发挥文化多样性优势的同时避免文化多样性劣势。因此，跨国企业战略联盟管理面临的挑战是树立一种新的管理理念，即不是着力消除文化差异，避免文化冲突，而是利用企业文化差异和冲突，在发挥文化多样性优势的同时避免文化多样性劣势。 （一）将文化风险管理纳入风险管理战略。跨国企业战略联盟中的文化风险问题虽然早已引起理论界和应用者的重视，但在强调“联盟目标”和“利润共享”原则的掩盖下，人们在实践中往往忽略了联盟成员在实际运行中存在的跨文化障碍，其结果不但不能实现利润共享，反而承担了不必要的跨文化风险损失。风险管理经过了近半个世纪的发展，现在已被公认为管理领域内的一项重要职能美国大多数跨国公司都已经把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本公司的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。跨国企业战略联盟在制定风险管理战略计划中，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入到整个风险管理战略计划之中，制定文化风险管理战略，对文化风险进行识别、测度、控制和管理。 （二）重视战略联盟后文化的互容。随着战略联盟的不断扩大和国际经营环境的日益复杂化，联盟的内部和外部环境随时会发生许多意想不到的变化。成员企业如何适应这种变化的环境往往决定着一个联盟的沉浮兴衰，没有一个联盟能够事先预测和计划所有可能的未知变量。因此，在既有竞争又有合作关系的战略联盟内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。 （三）建立联盟共同管理文化模式。联盟共同管理文化模式既是跨国企业战略联盟文化协同的基础，又是跨国企业战略联盟文化协同的结果。但要发挥联盟共同管理文化模式的基础作用，跨国企业战略联盟建立联盟共同管理文化模式必须是一个有目的的、有计划的过程，即从识别联盟伙伴企业文