第一次做人力资源经理——沟通与企业文化

沟通与企业文化引言 在很多老式电影中都有这样一个情节：一个男人和一个女人爱得发狂，但却因某些极大的误解而一直未能在一起，直到影片的最后才团圆。是什么因素导致了他们的分离？沟通的缺乏。可怜的恋人完全理解错了对方的良好动机，才导致了曲折的爱情故事的发生。在爱情中，一对恋人需要不断地沟通；而在生活中，沟通和交流同样是人们不可或缺的一部分。人们常说“理解万岁！”，“沟通是打开心灵的金钥匙”，可见沟通在人们的工作生活中多么重要。而在公司和企业中，沟通的作用比之于人们生活中的沟通的作用，有过之而无不及。特别是网络信息时代，对企业来说，沟通就意味着利润和财富；而因为沟通不畅或沟通不良引起的信息丢失或员工冲突所造成的损失有时是不可估量的。在公司中，人力资源部承担着企业沟通的重担。据估计，人力资源部60%的时间花在人员和部门间的沟通上。人力资源部要通过沟通来减少和化解员工之间、部门之间的冲突；要通过沟通做好员工的情绪管理，要通过沟通组建团队或为团队的组建做准备，以整合公司的人力资源，以达到人力资源利用最大化。此外，沟通的有效性与企业文化直接相连。沟通既是企业文化的一部分，又是企业文化创建和发展的利器。本章主人公陈书利将从沟通、冲突管理、团队建设、领导下属、员工满意度和企业文化等角度向您展示一个人力资源经理所需要的应变能力、魄力和想象力。知识点：沟通无极限“话不投机半句多”冲突管理到底是谁的错？团队建设学会领导下属，就是学会领导自己公司管理状态的“天气预报”员工满意度调查企业文化不是泡沫企业文化建设【事件一】 沟通无极限也许年轻的新人永远都是那种充满活力，但又好高骛远；总是那种拥有自己的想法但又一时难于融入组织的群体。这是陈书利在多次处理新来的年轻员工问题后的感触。陈书利在“入主”同安后，多次为公司招纳了新的员工。可是年轻的新人总是在公司呆不了多久（有不少是在试用期满后就走人），便辞职另谋高就。起初，他非常理解和支持新人的想法和做法：这些新来的员工要么冲着高薪而来，要么冲着未来的发展而来，要么二者兼而有之；然而，同安虽然在工资水平上有了很大的提高，但还谈不上高薪，给予年轻人发展空间的期望很高，但公司的软硬件环境还跟不上。自己当初进来时也是这个感受，也想趁早走人，只不过看到杨总的真诚的“礼贤下士”和他的个人魄力上，才坚定的留下来。正因为这样，他对新人的辞职，不会做过多的说服工作，而是很宽容的就同意了他们的辞职申请。为此，杨洪和他沟通了多次，建议他不要轻易同意一个员工的辞职申请，尤其是技术或能力比较突出的新员工。他说：“你招到一个新员工不容易，如果你很容易的就同意他的辞职请求，你又得重新招纳同一岗位的新人。这不是给自己增加了一些本可省去的工作量吗？！而且在很短的时间里，同一岗位不停的更换人，这对公司是个损失。你学管理的，应该比我清楚啊！”“我同意您的看法，但是我觉得新来的员工要是不满意，他要辞职就让他走人。留着他，工作又不安心，反是个累赘！”“工作不安心，这就要多劳驾你们人力资源部了。新来的员工，尤其是年轻人，总是抱着过高的期望进来，心怀失望的工作，最后绝望的走人。总是觉得自己和公司的同事合不来。这其实不是同安公司一个公司的问题，其他公司也都存在。所以，人力资源部和新员工所在的部门的工作很重要。我觉得你若和他们沟通沟通，想走的员工是不会走的。”“我有那么大的个人魅力吗？！”陈书利笑着说。“有啊！和你第一次见面时，我就看到了这一点！”“是吗！谢谢！我试着去做吧！”陈书利知道杨总多少有些奉承自己，不过他心里还是很高兴在一个单位里，领导赏识自己是一种幸福。他接受了杨洪的建议，下次碰到员工主动请辞时，不能轻易就同意。后来的工作中，他多次和主动请辞的员工沟通，发现杨总的看法确实是对的，新来的员工，尤其是大学毕业生，往往眼高手低，不容易融入公司。他还发现，其实不少想辞职的员工并不是非常想走，如果你和他好好沟通，帮助他解决些问题，他是愿意留下的。这不，技术部新来的一名职员小顾，已经是第二次（第一次，陈书利不在）来找陈书利了，要求他在辞职申请上签字。陈书利请他坐下，给他倒了杯水：“小顾，在北京展览馆招聘会上，我们第一次见面，看了你的材料，觉得你是一个不错的小伙子，我觉得你要是发挥出你的技术特长，你和同安都会受益不少。公司需要你这样的棒小伙子。所以，我想知道我应该怎样帮助公司和你？”“陈总，我觉得公司的环境不适合自己，而且这里比自己能的人有的是还有就是我不明白，技术部为什么派我到业务发展部工作？经理说是让我去那锻炼，可发展部与我的专业不对口。最后，我和那里的同事好像不合拍！所以所以，我想辞职”陈书利听完小顾的辞职陈述后，根据自己的经验判断，小顾并不是非要辞职不可，而是技术部和他的沟通不够。当然，也有和许多辞职员工一样的辞职理由。他开始考虑如何沟通才能说服小顾留下来。【应对】看来对于陈书利来说，要说服小顾留下来并不难，这不只在于他本人具有一种天然的亲和力，更在于他明白在企业中沟通的重要性，并且知道什么是沟通中的问题，解决这些问题的策略是什么？一、沟通信息在人与人之间的传递是为沟通。沟通是一种通过传递观点、事实、思想、感受、和价值观而与他人相接触的途径。公司或企业中的沟通也就是公司或企业内员工与员工之间传达思想、观点、态度、感情和交换信息之间的过程。其目标是使接受者理解信息的含义。在一个公司中，沟通有其不可或缺的存在价值。管理层与管理层、管理层与员工、员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息，交流思想。公司犹如一部大机器，有了良好的沟通的“润滑剂”，公司这部大机器就能快速运转。沟通可以达到的目的1.通过组织外的沟通，获得的有关外部环境的各种变化信息，如市场动态、竞争对手的状态、经济政策等等。2.组织内的沟通，可以了解员工需求、部门关系、生产状况、工作士气、管理效能等。3.改变态度。当公司要推行一种政策时，沟通有助于改变员工原有态度，而表现出合作行为。4.有助于部门之间的合作，减少不协调行动，优化了资源运作。5.建立和改善人际关系。沟通不仅能增进彼此的了解，同时个人也因思想和情绪之得以表达，而获得心理放松，减少了人际摩擦。 对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。尽管人们期望自己能被别人所理解，也希望自己能通过沟通理解别人，但无论是在公司还是生活中随时存在因沟通障碍引起的误解、人际冲突和组织冲突。二 、影响沟通的因素造成沟通障碍的因素主要有： 个人障碍（personal barriers）指由于人的感情、价值观、或者不好的倾听习惯而造成的沟通障碍，另外还包括人们在受教育程度、种族、性别、社会经济地位、和其他方面的差异引起的沟通障碍。个人障碍常常与人与人之间的心理距离（psychological distance）-一种感情上的距离有关。它很类似于实际的物理距离。例如，甲用盛气凌人的语气与乙讲话，乙对这样的说话方式很反感。它的反感就导致两人之间的心理距离。 我们的感情是无时不在的知觉过滤器，我们看到的和听到的，实际上都是我们的感情所愿意接受的东西，所以沟通实际上是由我们的期望所引导的。另外，我们所沟通的实际上是我们对客观事实的解释，而不是客观事实本身。就像有人说过的，“无论你怎样描述一个事物，事实并非如此。”意思是说，传递者只不过说的是受情绪过滤后的知觉内容。在这种情况下，如果沟通双方的知觉能够比较近似，他们的沟通将会更有效。 物理障碍（physical barriers）指在人们沟通的环境中存在的障碍。一个典型的物理障碍是突然出现的干扰噪音盖过了说话的声音。其他物理障碍包括人和人之间的距离，墙，或干扰无线电信号的静电。当物理干扰出现时，人们通常会意识到，并采取相应的措施予以补偿。 语言障碍：人与人之间的沟通主要是借助于语言来进行。语言通畅，用词准确，表达无误，沟通误解的可能性降低。反之，如果沟通双方语言不同，或者词不达意，语言不清晰，则必然引起沟通障碍。 选择沟通方式的不当引起障碍。每种沟通方式都有其优缺点，要根据实际情况选择具体沟通方式，否则就会发生沟通障碍。比如，本案例中，小顾要辞职，如果陈书利以工作忙为理由，希望通过电话劝说的方式在较短的时间内留住对方，那么，结果可能是坚定了小顾辞职的决心。 组织结构不合理引起的沟通障碍。一个公司做大了之后，其内部组织也庞大起来，内部组织层次过多，信息传递的对象易被遗漏（有些部门没有被通知到），信息传递速度缓慢，传递过程中容易发生信息扭曲，从而造成沟通障碍。此外，公司内各部门的工作缺乏明确的职责，或者工作方法缺乏明确的规范标准也是造成障碍的重要原因。三、与员工有效的沟通沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？1、让员工对沟通行为及时做出反馈沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种情况的发生，管理者可以让员工对管理者的意图做出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的；如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。2、对不同的人使用不同的语言在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先做出解答。3、积极倾听员工的发言沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不做出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。4、注意恰当地使用肢体语言在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合；不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息；否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助，但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。5、注意保持理性，避免情绪化行为在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。6、减少沟通的层级人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。尽管陈书利对做员工的“思想工作”并不陌生，本人似乎生而具有人际亲和力，人际沟通能力又很强；但他是一个喜欢追求尽善尽美的人，自高中时代起，他就奉“让我们做的更好！”为座右铭。况且，沟通是人力资源部的主要工作。因此，他不忘向自己的同行，Helen请教一些沟通的诀窍。【Helen的帮助】 Helen根据自己的工作经验，给陈书利发了一封电子邮件，谈了在公司管理中，管理者在处理各种沟通关系的一些方式方法： 管理人员应先塑造自己的管理威信。一个值得信赖与尊重的管理者，无疑会在沟通过程中去除先天的障碍。 尊重组织伦理。一个企业体犹如一个人的身体，各部门各就其位，各司其职，不越权，不推责，沟通困难时以大局利益为重。构建沟通渠道。企业在人数有限时，老板可以用感情在日常工作中与员工维系关系，但是等到企业规模日益扩大，员工愈多，上级领导与所属员工的距离愈来愈远，此时应以沟通来替代维系，除了应用现有组织渠道外，也应适当地应用组织之外的沟通渠道。组织渠道：部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工亲近。跨组织：公司设置员工意见箱。员工反映可不通过正式组织，直接投诉“员工意见箱”。 建立工作感情。部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情，遇事须协调沟通时，一沟即通，毕竟“沟通并非谈判”。 沟通要领：能倾听：不随意打断对方的话，听懂别人的想法。能赞美：沟通对象的话，有道理的地方，应适度予以赞美。能平心静气：沟通两方如无“平心静气”的心理准备，沟通起来就易于“斗气”。能变通：解决事情的方案不止一个。能清楚说明自己的信息。有幽默感。 【陷阱】 没有必要让所有的员工知道公司发展整体规划方面的信息公司任何一个层次的员工都是公司发展规划的一部分，公司的任何一个举动都关乎员工（直接或潜在的）利益，因此员工有权了解公司发展的整体规划。员工了解公司整体规划的信息后，他们可以从中得到公司业务主次的信息；他么可以从中了解自己在公司整体规划中的职责，以及自己的工作对其他部门的影响，减少内部摩擦。所以，管理者有必要： 让所有的员工了解公司的基本状况； 安排其他部门向你的员工做情况简介； 让员工了解与之相关的所有的公司的政策和声明。【事件二】“话不投机半句多”冲突管理销售部的问题总是很多，不是销售渠道堵塞，就是受其他同类产品的市场挤压；不是与其它部门协调沟通不畅，就是和下属沟通不良。这不，陈书利的工作信箱中，员工信息反馈最多的部门就是设在总部的销售部。销售部的员工普遍反映销售部矛盾多多，冲突不断。 Chenhua660324(电子邮件发出者的ID)在信中反映：“同事之间为了保证自己的业绩，卖出更多的软件，争相抢拉顾客。在背地里还出损招，把同事的顾客赶走。好像我业绩不好，你也甭当先进。要好大家好，要坏大家一起坏。我感觉自己深受其害，现在我不敢积极的推销产品，否则，就要受人排挤。我几次向部门经理反映这种情况，但好像都没有作用。我真的希望这种情况不要持续下去，这样下去整个公司都要受损害。希望陈总能解决好这个问题。”Wang_ly说：“我本来不想写信的，但我实在受不了经理给我们穿小鞋，就轻信一小撮人。分派任务时，好事就没我们的份，麻烦事就怨在我们头上。这哪是领导的样子。我希望能换个头儿，否则，我只好另谋出路。”Li_zs2001抱怨说：“我们组这几个月的销售业绩一直不佳，我们每一次想做一次大规模的销售活动，但每次我们的对手好像就猜中我们的行动，抢我们之前先把我们的目标市场认真地清扫了一遍，我们几乎前功尽弃。我们怀疑内部有对方的线人，并向部门主管提出这种疑虑。而他似乎对有没有内部奸细不感兴趣，而是责难我们工作不得力。经理还和我们发生好几次冲突，我们一直认为自己没有过错，但碍于他是头，怕他给自己穿小鞋，所以只好忍让。但大家都感到工作越来越没劲了。”北京销售部的主管是王义（直接受销售副总宁强的领导），一位从事IT产品销售多年的经理。陈书利不明白：一位从销售起家，在一线工作多年的经理怎么会这样处理与下属的关系，以至于下属越级写信要求将其撤换。由此陈书利想到公司还存在不少冲突：许多部门存在内部冲突员工之间、上下级之间的，部门之间存在利益的冲突、沟通的冲突。面对公司中的冲突，陈书利应该怎么办？【应对】看来陈书利对应付来自公司各个层面的冲突与矛盾心理准备不足。这里他要处理来自销售部的冲突，更要对公司中的冲突有个清晰的知识储备，以应对未来管理中出现的形形色色的冲突管理冲突是每一个人力资源经理必备的素质。一、销售部上下级关系紧张的处理对于这么多员工的越级反映置之不理显然不合适，但是销售部和人力资源部基本上是处于同一管理层次的兄弟部门，人力资源部直接插手销售部的人员关系，尤其是上下级关系显然也是不合适的。陈书利可以选择的处理方法如下：1.和销售部副总宁强通气，因为他是王义的直接上司。员工不向宁强反映而选择越级反映，显然是对销售部解决自身问题能力的怀疑。不过，问题从那来还得到那去。所以，要和宁强先沟通。2.争取让宁强去处理，自己当一个助手。3.暂时不向王义告知这些信息，这既是基于保护他的下属，又不影响王义情绪的考虑。4.私下了解王义在销售部的影响力，核实情况。5.了解北京销售部的人际关系结构，冲突的内部人际影响怎样？6.争取建设性的解决。二、冲突是不可避免的企业内部关系的调整与完善并不是一帆风顺的，这是一个充满矛盾的过程，一个健全优良的内部关系的建立可以说是一个历经无数内部冲突的过程。即使人们在企业中的根本性目标是一致的，但它并不意味着企业内部各部门之间，各成员之间具体的目标与利益的一致,所以,矛盾与冲突就是不可避免的。美国的一位管理学教授巴达维就指出：“倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。” 人际关系在企业组织中是不会消失的,只要人是组织的参与者，那么冲突也会参与到组织中来。人们的责任似乎就在于制造问题的同时解决问题。有人说，人际冲突是破坏性的，没有冲突当然要比有冲突好。这是一种良好的愿望，但也是不现实的，因为冲突本身就是人际关系的一种实现形态。它是一种人们不得不面对的客观存在。其实在组织中的冲突并非都是有破坏性的和消极的。当然以个人情感为基础的人际冲突在很大程度上是消极的，但基于工作的某些冲突却可以帮助你与组织发现组织中所存在的问题隐患或是解决的途径。况且，积极与消极也只是人们玩弄的字面游戏，两者是可以在人们努力之下进行有条件的转化的。三、冲突的性质和影响冲突是存在分歧的表现。这种分岐是普遍存在于企业中的。在目标，实现目标的方法，在目标实现中各种参与者的作用，任务分配，权力，福利待遇和报酬等任何事情上都可能缺少一致性。分歧的层次有高有低。在许多时候，冲突双方会发现他们之间的对立微不足道。但如果走到另一个极端，冲突双方之间的分歧似乎是不可妥协，无法调解的。有时，似乎必须用强制的办法去除其中的一方。卷入冲突的人时多时少。有时，表现为： 1 一对一的局面2 一对部门（管理）3 部门之间 4 全体员工同管理部门大多数冲突无疑会妨碍目标的实现。但冲突有时也会引出好的结果。分歧会刺激组织做出某种改进。雇员可能对工作条件、管理政策、酬劳办法产生不满，提出批评意见。这样会促使管理部门对这些方面进行改进，争取更好地合作，更高的效率和更公平地承担实现目标的任务。四、冲突的原因产生冲突的原因是多方面的。组织中的人际关系冲突是很难来量化的，但一般说来，包括以下几方面内容： 关于报酬、待遇、权力、地位和作用等问题的认识； 对政策、交流、职责、职务和人员关系程度的误解； 个性因素。具体而言，包括： 组织内权力地位的争斗。这似乎是人类永远摆脱不了的麻烦，也是人类许多灾难酿成的祸根，当一个职位低下的雇员看着略高于其位的那人是个大草包，能力并不比他强时，就很可能不服气，与之明争暗斗，最终引发冲突（多发生于管理层）。 职责范围不明，责任归属不清。由于授予雇员的工作模糊不清或是职责范围重迭，人们之间就很容易引发冲突。 工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突，这种冲突通常是具有很大破坏性的。 人们对问题看法上的分歧，态度上的迥然会引发冲突。 人们有表现自己，实现自己价值的愿望，人们总希望自己在组织内有所作为，发表意见展示自己才能，并希望这些意见为别人所接受。这也是冲突的来源。 情绪的影响也会引发冲突。情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活起不小的波澜。 比起了解冲突的性质、原因和影响来，陈书利更关心如何消除和减少公司内的冲突。不过，他对解决公司内的各种冲突真的缺乏经验，在Helen公司实习的时候并没有碰上Helen解决她所在公司内部冲突的机会。今天他解决公司中出现的部门冲突纯粹是利用书本知识和自己处理人际冲突的习惯。但他知道这些对应付公司今后出现的形形色色的冲突很不够。于是他拨通了Helen的电话，希望她能提供一些解决冲突的锦囊妙计。【Helen的帮助】人员知识差异越大，发生冲突的可能性越大；经理奖惩的权力越小，发生冲突的可能性越大；成员对组织目标了解越少，冲突越易发生；成员交流含糊不清，冲突容易发生； 与组织目标越不一致，冲突发生可能性越大Helen并没有马上提到怎样化解公司中的冲突，而是先谈了与冲突发生成正相关的几个因素：然后，她告诉陈书利：“从合作、冲突和变化的观点，可以看出，冲突是一种正常状态，而不是一种非正常状态，冲突是对管理实行建设性改进的不可避免的挑战。不过，书利，冲突在发生了之后，必须要迅速地处理，否则会对你组织的人际关系造成相当大的影响，他也许会扩散至其它成员之中，或升级为更大的仇视，而酿成最终的悲剧。现在，我就根据自己的经验教训，说说冲突处理的原则与方法。”冲突的处理可以寄希望于冲突双方通过自我调整，而使冲突得以解决。但这种可能性并不大，因为人在盛怒之下是很难对自我进行剖析的。 在冲突双方不愿或不能通过自我解决冲突时，就需要你的介入了。这里你需要注意下面的问题： 公平原则无论处理什么样的冲突，这条原则是你办事的准绳，你对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把冲突移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。 不可过于上纲上线处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当作孩子的同时，自己也成了孩子。 选择处理的策略对于管理者来说，冲突是多样的，对冲突的处理也不可采用单一策略。你要针对不同的冲突内容与程度进行相应的冲突选择。 （1） 合作策略-鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。（2） 分享策略-让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折衷的解决方案，互相做出让步。 （3） 回避策略-估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。 （4） 竞争策略-允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。 （5） 第三者策略-当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。 （6） 调和策略-在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步满足另一方的要求。 从结果上看，尽量采用双赢原则冲突的结果无非是以下三种情况：赢/赢。冲突双方都得到不同程度的需要的满足。输/赢。一方牺牲以满足另一方。输/输。双方都无获得，且各有损失。以上结果，只有双赢才是富有建设性的。当然，在双方冲突不可调和的情况下，管理者只有采用强制的输赢策略，即利用强制力结束冲突。 管理冲突如果人们能积极地利用冲突，适度的冲突是不可避免而且是特别希望的。关键是如何去有效地管理冲突。关键的问题是冲突管理而不是解决。大部分的冲突是无法完全解决的，管理冲突的想法比解决它更现实。就对冲突的反应方面，高效率工作的经理与低效率的经理是不相同的。高效经理对问题的绝大部分做出了反应。一般他们对如何处理冲突有更多的想法和选择。他们不害怕意见不一致，并表示具有更多的愿望去接近而不是回避冲突。低效经理则认为，假如听之任之不管，冲突就会“离去”。经理对于冲突的管理应该这么做：1亲自解决争端：面对消极的不良情绪不畏缩，并且把这些情况作为日常工作的一部分。简言之，要把存在于人们之间的的分歧看作是合理的，而且不认为它的出现是不可能的。2鼓励坦率的情感表达。3确立准则、职务示范和劝导。4利用冲突的意识： 为了得到有效结果可以利用冲突，广泛地参与意见分歧可能产生好的主意。低效经理似乎只常说冲突的分裂性影响。高效经理：冲突不是个人的毁灭，面对工作任务的完成是重要的。5抑制和控制潜在冲突。高效经理虽然面对分歧有以上典型作法，但也熟悉在何时应反其道而行之。如两个成员互相恶毒攻击，高效经理似乎更愿停止工作，同冲突方去喝咖啡，并偶尔带领全体人员去吃午饭。 实行培训计划改变人的感知和期望的事物，调整各个相互依赖的单位的目标，从而改变领导作风和组织气氛，这样可以减少冲突，实施管理方格图，共同决策的办法也能减少冲突。建立临时委员会或工作小组，其中有各方代表参加，其目的之一也是使冲突减到最低限度。此外，使用预先安排工作的计划，使相互依赖的单位的工作程序化，也可以避免冲突。 通过组织系统的重新调整或设计以减少冲突。【陷阱】 不要去激发冲突 冲突要不要激发不能绝对的肯定，也不要决然的否定。假若某种冲突是潜在的，但未来爆发后对公司的危害可能很大，那就应该早点点破它，将其消灭于未萌。如果公司很长一段时间处于低水平运行状态，这时刺激某种冲突往往能释放一些处于压抑状态的工作潜能。尽管没有一个明确的方法来评估是否需要增加冲突，但以下十条会对你有所帮助。如果你对其中的一个或多个问题回答肯定时，便表明需要激发冲突。1、你是否被“点头称是的人们”所包围； 2、你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？3、决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利； 4、管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果；5、决策者是否过于注重不伤害他人的感情；6、管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；7、管理者是否过分注重获得决策意见的一致；8、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制；9、是否缺乏新思想；10、员工的离职率是否异常低。【事件三】 到底是谁的错？团队建设陈书利正在办公室设计一个招聘方案，这时办公室的电话又响了，他已经交待秘书小董，不要让电话扰乱他的思维。刚交待不到20分钟电话就进来了，他心里直埋怨小董：一点事都处理不好。他不情愿的拿起电话，“你好！哪位？”“小陈，我杨洪啊！”“杨总，什么事？”一听是总经理，陈书利对小董的怨气顿消。“正忙着啊！你赶快过来一下，有个事要你帮着解决。你把那面的事交待交待就过来！”“嗯！”陈书利听着杨总说话的口气和语调，就知道有麻烦事了。他把小董叫进来，交待完上午几件事，就立即坐上电梯上了六楼。办公室里的故事是围绕着客户地投诉展开的：一个客户因不满意公司提供的电子产品，认为公司的产品与公司的广告宣传、市场宣传有较大的差距，他有一种被欺骗的感觉。销售部对他提出的赔偿要求不给予考虑，让他找客服部；而客服部又没有及时的做出反应。最后客户向消协投诉，在当地引起了负面影响。由这件事牵出了很多的矛盾：销售部认为市场推广部工作不得力，在有限的工作中又犯了错误，这使他们销售受到更大的影响。市场部认为技术部的技术不成熟，说明不具体使他们产生了误解，同时客服部动作太慢。由于这个事目前还没有解决，并对公司在当地的形象造成了损害，因而，杨总今天把这几个部门的主管或副主管都请了来。这一来，各个部门就开始相互埋怨起来。陈书利没来之前，杨总的办公室已经“热闹了一会”。陈书利进来时正赶了个“冷场”谁都不说话了。杨总把前后的情况向陈书利作了介绍，然后说：“我要说的不对或不完整的，你们可以纠正或补充。我看你们谁也别动那蛤蟆气了，我把陈经理请过来，看看他能和大家一起想个什么办法，解决这个问题。”陈书利听完这事，沉吟了一会（杨洪就是喜欢陈书利这个形象，年纪轻轻就透露着与这年龄不相称的沉稳）：“呵呵！”未曾说话，陈书利先轻轻地笑了一下，缓解办公室的“火药气”，“顾客投诉这事，我看大家不需要相互埋怨，都觉得是其他部门的失误给自己部门的工作造成了误导或失误。”陈书利喝口开水，继续说道：“大家的工作我觉得都挺认真的，别的我就不说，光看我进公司后同安在业务上的做大，公司销售利润的走高就足以肯定大家的努力。目前遇到的这个问题其实是公司管理上的问题：以前公司规模和业务都不大，公司的部门没有这么多，分工没这么细，人也没这么多，有个什么大事小情随时都能见面，随时都方便沟通；现在则不同了，一切都变得相反。引起顾客投诉这事，说到底是公司各部门配合不够或者配合失灵。公司规模大了以后，各部门都有自己的事，有时顾不上其他部门。可大家别忘了，很多时候，做一件事，比如做项目或者搞一次市场推展，它需要很多部门的合作。公司大了这种合作就要依靠团队”。“团队？”大家都不约而同的重复着这个词。“对！其实技术部在这方面，我一直认为走在了前面，技术部一接到项目，就形成项目团队也就是技术攻关小组，这样就好了。我们公司的工作，尤其是搞大型的活动更需要团队。如果这次有个团队，各部门都有适当人员参加就不会出现于公司不利的情况。”在场的人都觉得很有道理，“小陈，这看来是我的失误了，光想着怎么把公司发展起来，却没想到公司大了，部门多了，麻烦就多了。这样吧！你先把这火烧眉毛的事帮着解决解决，然后，你给公司团队建设搞个思路，提个对策，以后各位老总自己心里就有团队这根弦了。”杨洪打心里欣赏这个自己挑选的“膀臂”，知道他肯定有办法。陈书利也打心里佩服杨洪的豁达与魄力。他一边喝水，一边让自己使客户投诉这事的解决办法由模糊变得清晰起来。【应对】沉默了一会，他说到：“我的办法倒是有一点，可能不一定对，各位作为一个参考吧！我们因为没有团队和部门的配合导致了不幸的事发生，解铃还须系铃人，我觉得我们可以组建一个问题解决团队共同解决这个问题。”一、问题解决团队和顾客投诉问题的解决问题解决团队（Problem-Solving Teams）是致力于解决公司某方面的面临的特殊问题或责任范围的重大问题，团队成员的任务是提出解决方案，并在相关部门授权下采取行动实施问题解决的方案。随着某问题的解决，该问题解决团队完成使命，自动解散。顾客投诉问题解决团队的组建于问题解决方案：1.由客服部、技术部、销售支持部、市场推展部、业务发展部相关人员共同组成问题解决团队，客服部和市场推展部其主管必须参加。客服和市场推展担当这次问题解决的核心。2.团队工作对象：投诉客户和未投诉的客户、当地消费者协会、各种新闻媒体。3.团队工作任务：针对客户道歉、解释、双倍赔偿、聘请适量的客户担任产品市场监督员，馈赠“同安最佳消费者”纪念章。 针对消协一认真负责的态度与消协合作解决问题，说明产品性能，出具相关鉴定，说明公司对这一问题的解决方案。获得消协的谅解与支持。针对媒体a.以上各种活动均联系和邀请相应的媒体参加； b.在当地举行新闻发布会，澄清误解披露事件的真相，说明公司的处理方案，并邀请当事的客户作为特邀嘉宾参加发布会； c.发布会现场做产品演示，同安技术实力的展示。4.其他部门的支持：财务部做好问题公关的财务预算 各地市场部时刻跟踪总部的行动5. 其他：待定。 上述方案得到大家的认可，杨洪责成客服部的李果威经理和市场推展部的于经理负责这个团队。此外，要求陈书利尽快落实公司团队建设和合作问题。顾客投诉问题解决团队建设方案解决后，陈书利便始倒腾团队建设的问题。二、团队和团队的创建（一） 工作团队 工作团队是有数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。工作团队与普通工作群体是有区别的： 普通工作群体的绩效仅仅依赖于每一个体成员的贡献；工作团队的绩效既依赖于个体的贡献，也依赖于集体的协作成果。 对于普通群体来说，工作成果有个体自己负责；对工作团队来说，工作成果既要有个体负责，又要共同负责。 普通群体一般由管理者严密监控；工作团队常常具有自主权。（二） 工作团队的类型 常见的工作团队有：问题解决团队、跨职能团队、自我管理团队。问题解决团队（略）跨职能团队：把各种工作领域具有不同制式、技能的员工组合起来识别和解决共同的问题。跨职能团队可能会涉及与实施质量改进方案、开发新产品和技术、提高作业效率或把各个职能联系起来一增加产品创新、服务创新。自我管理团队：一般由日常在一起工作、生产一种完整产品或提供一项完整服务的员工组成，特点是承担一系列管理任务：制定工作计划日程；实行工作轮换；采购原料；决定团队领导者；设置主要团队目标；编制预算；雇用新成员；评估员工工作绩效。自我管理团队的导入技能提高30%的生产率，也可消减管理层次。（三）工作团队的创建创建阶段 任务准备工作 决定团队是否为完成任务所必需，这要看任务的性质。创造条件 保证团队完成任务的各种资源：物质资源、人力资源、财力资源。形成团队 确定团队成员，让成员接受团队的使命与目标，宣布团队的责权。提供持续支持 团队运作后，提供团队工作环境、风险管理、财力、物力的后续支持。（四）工作团队管理和传统管理的区别 在团队中，团队成员要有较高的知识背景和创新能力，他们属于知识型员工；传统管理更适合于非知识型员工的管理。 团队的组建和撤消根据公司的实际情况，可以随时变更；传统管理中的职能部门是一个较稳定的团体，其中成员的角色很难变化。 团队中没有管理者，只有团队协调人，团队协调人既可以是公司任命，也可以是团队成员选举产生；传统的职能部门有部门经理，一般部门经理很难更换。 团队中每位成员的工作职责划分很明确，有严格的工作流程；职能部门的部门职能很清楚，但每位成员的具体工作则由部门经理随意安排。 团队协调人没有命令团队其他成员工作的权利，只有在团队内部发生冲突和团队对交往时起到调解人的作用，团队协调人有自己的本职工作；职能部门经理对部门成员负管理职责，部门经理的主要工作是管理工作，有些部门经理甚至没有需要自己亲自负责的工作。 团队协调人与团队其他成员属于平等关系，他并不一定是团队中待遇最高的成员，与其他成员相比，他没有任何其他津贴；职能部门经理往往是本部门待遇最高的员工，比起部门其他员工，他一般有岗位津贴。 团队中的成员由于要对自己的岗位负责，所以有一定的决策权，并且他的意见可以直接向公司决策层反映；职能部门的成员往往听从部门经理的工作安排，决策权集中在部门经理手中，他们的意见往往只会反映到部门经理那里。 所有的团队是平行机构，这点与职能部门相同。不同的是，团队组织中往往有属于调度台性质的一个团队，负责所有团队所有信息的收集，还负责团队间矛盾的协调。在职能部门中，没有这样的机构。 团队的信息是平行沟通，而职能部门的信息是以自下而上，再自上而下的形式沟通。所以，在团队组织中，公司高层需要直接处理的事情很少，能够使经理集中决策公司重要问题；在传统组织结构中，公司高层需要将很大的精力放在处理公司内部管理问题之中。在对工作团队、团队建设的步骤、团队管理有比较清楚的认识后，陈书利想进一步了解团队建设应注意什么？他决定向自己的导师，齐教授求教，因为他是团队建设的专家。陈书利在上研究生期间，就感受到导师组建的学习团队、项目团队、生活团队给自己学习、生活、沟通能力所带来的益处。他把同安公司遇到的问题、自己组建“问题解决团队”的方案和公司未来团队建设的构想做成电子邮件发给了齐教授，希望导师能再次传经授点。【齐教授的帮助】齐教授在回信中首先表扬了陈书利，认为他能活学活用，“知识转化为生产力的速度快”，对他组建团队的预见表示赞同，但他希望陈书利为公司组建的团队是高效的团队，高效的团队来自高效的团队管理。因此，齐教授就高效的团队管理提了一些建议：一、高效团队的特征：具有与团队目标保持一致的很强的核心价值观把团队目标转变成各种具体的绩效指标成员具有多种技能组合，如技术能力、问题解决与决策能力、人际沟通能力。具有高度的创造力 二、高效团队管理塑造高效团队，应遵循以下原则：1.团队成员多样化。2.保持最佳规模，理想人数1012人。3.正确选拔成员：任务、员工兴趣、作业技能、沟通技能4.培训、培训、再培训。5.澄清团队目标。6.个体报酬和团体绩效挂钩。7.鼓励参与式自我管理。8.提供物质和精神的支持。9.重视成员之间的沟通，创造沟通机会。10.激发士气。11.制定行为规则：什么是团队倡导或禁止的行为。12.传递作业信息，积极与外界沟通获得信息和支持。13.给予团队成员的成功以承认和回报。【陷阱】陷阱1：以传统方式管理团队。公司建立团队组织，其目的是想利用员工自我管理、自主决策的能力。要是经理始终以传统的方式管理的话，这个目的就不能实现。从短期看，经理与团队之间会发生冲突。从长远看，团队成员会失去主动性。陷阱2：不让团队暴露冲突并解决冲突。团队成员必须能在一起高效工作，但高效工作就意味着团队里存在冲突，并且能够正视这些冲突，设法解决他们。试图阻止冲突的产生和掩盖冲突绝对是错误的策略。这样做团队的工作效能将比一般的工作群体还要低。正确的做法是：接纳冲突，冲突本身不是坏事；团队接受解决冲突的基本训练；建设性的产生解决冲突的方案。【事件四】学会领导下属，就是学会领导自己 今天是周五，又是一个双休周（同安公司实行单休和双休结合的周末休假制度），想想都是高兴的事。因此，陈书利心里有股轻松感，他想把今天的事和这一周遗留的一些问题好好处理一下，给自己的心情好好放个假，正好也陪女友出去走走。这时，秘书董真送来一份情况汇报：“因客服部经理李果威住院治疗，客服部目前的业务建议暂时由副经理朱晨代管。”“老李，病了？！”陈书利轻松的心情一下阴沉了许多。“小董，李经理什么病住的院？”“客服部说是胃病，并且腹泻还挺严重！”“唉！李经理任务太重了，胃病我看也是任务喂出来的！我得先去客服部看看，下午再去医院看看！李总可是公司一面挡箭牌阿！这里的事你能办的先办一下！”陈书利先到客服部了解情况。副经理朱晨告诉他：李果威是去南京督办客服事宜，可能是饮食没注意引起腹泻兼及胃病，在加上身心疲劳，这一犯病就扛不住了。“出差这样的事，为什么下属不可以帮着去办。据我了解，他好像多次因为外地客户的事和驻外地客服部业务问题自己去跑，你们应该考虑他还有很多事，向这样的长途，他这样的身体状况，我个人认为，大家应该分担！。”陈书利略带责备的说。“陈总，我们也是这样想，我多次跟他交流过，可李经理不让我们跑。他说：年轻人毛手毛脚，没有经验，又容易犯脾气，别办事给办砸了，那样，麻烦事更麻烦。只有李经理认为事情不那么大，或他认为下属可以处理的，才交给下属。”“原来是这么回事，对不起，刚才有些话说得不当阿！我也是为他着想，李经理可是公司的台柱子之一啊！那他住院这段时间，客服部的担子，幸亏有了你！李经理常向杨总推荐你，说你办事能力强！”“多亏了他的帮助，其实这里的事我还有许多比较陌生，希望能在这段时间学到更多，不懂的事，我会接受李经理遥控领导的。也希望陈总多关心，关心！”“我会尽力帮忙的”，陈书利觉得这