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卓越管理者的辅导与激励技巧2009-09-08 第二版.课程纲要.【第一部分 辅 导】一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。b.技能薪的基本要素： “技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资c. 反思：1公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。2很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。二、 辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。a. 反 思：1一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？2员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。b. 建议作法：如何建立“辅导员”制度? 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。 三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。b.辅导的公式:观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪 = 辅导c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大 10倍。b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。【第二部分 激 励】五、激励的概念与作用 心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析。 六、激励的操作考虑 依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化。 七、激励的广义范围 从随机的形式到系统的制度/从个人的用心到组织的影响力/从工作、家庭到社会参与。 八、激励的模糊地带 情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇。 九、常用的激励工具或方法 和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等。 十、激励模式：a.激励模式 自己 发散出一种激励效果：.态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。.工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。.行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。b.激励模式 你对他人的作为能影响一个人的工作士气。.生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。.作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立“无事不可谈”的良好沟通管道。.习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音c.激励模式 有些激励则要依靠公司组织的整体表现.制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。.环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。.精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动。分别从制度、环境、精神上详细向您阐明。第一部分 辅导第一单元.人才人才是talent，指一个很有才干的人。一个人的才干到底对公司或所服务的机构有多少帮助，或者公司需要有什么才干的人，这就是对人才的研究的课题。人财是公司的资产，也是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值通常就体现在他的技术水平上。中国有三代企业家。第一代像张瑞敏、柳传志、王石以及任正非等，他们都是靠技、工、贸起家的。这类企业家的年纪现在都在 60岁左右。第二代是靠服务和创业起家的。代表人物有：马云、江南春、马化腾等，现在约为 40岁上下的年纪。第三代是现在正在诞生中的企业家，我国比较缺少第三代企业家。对第三代企业家的要求是：能够整合全球的资源。中国改革开放三十年业，在并购或整合全球资源案例中成功的比较少。人要有价值，要体现在他的技能上，无论是制造、服务还是资源的整合。1.在做薪酬设定时，可以参考以下方案：1职务只做基本的考量；2绩效是必须要做好的考量；3技能是一个昀重要的考量；4技能薪酬昀好不要考虑年资。香港是一个面积很小的地区，他们能在那么小的范围内创造很我国际、国内第一，不能不说他们的很多地方有自己的优势，一定有很多值得我们学习的地方。香港和很多欧美人一样，都比较重视技能。日本与香港一样，有很多类似的地方，他们更重视技术而不十分重视学历，而我们国内，很多公司太过重视学历。2.技能并不是一旦拥有后就不再追求，技能的拥有分为三个阶段。1本身具备的技能；2公司教导的技能；3每一年新增加的技能。如果你身为一个领导，2008年你增加了哪些技术你都不能很明了地说出来，你下面的员工这一年到底增加了什么技能，谁会真正用心去关注呢？ 技术是逐年成长的，不是说一进公司带来的这个技术，以后就再不增加了。3.什么叫做有效技能？要做得好，具有竞争力，要问问自己：“我的什么本事我会，别人学不会？” 结论：一个公司要不断地学习，员工们要不断地看书，大家要不断地吸收新的知识，有这样的氛围，员工的技能才能慢慢成长，企业也才具有竞争力。 苏州被命名为“学习型城市”，但他们那里的人在有时间时并不是利用业学习、看书的。并且很多人外出时，包包打开，没有几个带书的。 我们中国人很多人会利用时间打牌，却不会利用时间看书，实在是相当遗憾的事情。 企业要打造学习型团队，不是说我建立了一个班子就成了，而是要看这个组织里的每个人是不是真正投入地去利用时间和机会来学习，从而提升自己的技能。 在我们国家，把开奔驰、宝马当作人生成就的一个里程碑。德国人非常在乎人的技能，为此，有这么好的“双B”车让世人敬仰。 把一个技术拆开成若干个技术单位，这是德国人所擅长使用技术管理方法。他们把每一个技术单位值多少钱，每一个岗位需要多少个技术单位都进行详细的量化管理。他们定期对技术人员进行技术认证，颁发证书。 在德国，给别人修水电，第一个给人家检查的就是你的工作执照。那个是德国政府认证的一个证明。而我国不是。 尽管德国政府对学校的学生有各种各样的要求和规定，可德国的企业与工厂，他们都有自己的一套技术认证手法。这是一个非常值得我们去学习的地方。 【操作瓶颈】1.对员工的技术不做评估，不知道差距在何处，不能够量化，过份抽象。如：陈小姐，你把品质检验的技术搞好一点!什么叫好一点？好到哪种程度？你应该这样讲：“陈小姐，你现在负责品质部，品质部主管至少应该精通产品的研发管理与品质改善跟进系统的建立、质量评审体系的建立与管理。你现在在质量体系管理上没有概念，深圳大学有个品质技术研究班，你晚上下班或星期天可以到那里去上课学习，在今年 8月份前考取品质监查资格师证书。在这段时间，你要将公司的质量评审体系建立起来，对产品研发改善跟进系统要开始运作，以保证做大货后的产品不要再拿回去改。8月份以后我以上提到的三点你没有得到解决，我就要考虑换其他人了!”上面这个例子就是把员工的技术缺口给量化出来，提出明确的目标和要求。如是一个员工对他的技术水平差多少不能够量化，他永远不会觉得自己的技术水平与标准要求之间会有差距。2.做领导的对自己的技能不够重视。领导、主管本身没什么技能，对底下的技能也没有什么贡献。做主管、领导的常常会要求别人，但有的主管和领导却不自觉地忘记了自己也是公司员工的一部分，自己本身也需要掌握相应的技能。营销中心的王经理可能会埋怨底下的刘主管没能技能，总经办的郑总可能会对技术部高经理的技术表现很不满意。那么，那个王经理和郑总注意到自己的技能也应该改善和提高了吗？“我是经理(我是总经理)，我不需要他们来研究我!”如果今天我们的经理、总经理技能都不需要增加，我们凭什么要主管、组长不断地增加他们的技能？那为什么你坐的那个位置不让给有更多管理能力和拥有更好技能的人来坐呢？一个领导自己不研究技能，天天说底下的人技能不好，这样对团队的成长是很不利的!底下的人很清楚你有多少技能，他嘴巴上不好意思顶你，心里面其实是不接受的。如果一个公司到处都是这们的氛围，那谈什么发展呢？一个公司不可能在这样的氛围中个个都不断成长自己的技能的。如果总经理天天在研究管理上的东西，副总也天天在为了攻克管理或技术上的难题在看书，经理常常到外面去观摩、去学习，这样那个员工好意思说“我不要技能”呢？3.领导不认为培养下属技能是自己的本职工作。如果总经理从来没有教过副总，副总在总经理身上又从来没有学到过什么，这样副总就不会对总经理非常的服气，也不会认为那个总经理的位置我不能做，甚至想我随时可以取代他。如果你没有那个本事去教人家，或则给别人一些想法或建议，他(你的下属)不会认为你应该当他的领导。我们很多人在见到领导时，嘴巴上叫得很勤，可心里却不认为你是个称职的领导，因为在技术上面你不能指导他，这一点我们常常很多人疏忽，总认为做主管、领导的，不需要对底下的人的技能负责。【建议的做法】1.技能分类。技能不无止境的，把公司的技能拆成几个部分。1基本技能(必要的技能)部分-这个技能你如果不能掌握，就不必上岗。直接跟岗位有关的技能。第一技能都做不好的，这种人是用都不能用的，要尽快清理。2扩充技能部分-这个技能如果你掌握了，我们就可以把相关的项目(任务)给你。一个人具备公司可以交付任务和项目的能力的时候，他就进入到这里讲的扩充部分了。3深化技能部分可以担任主管或高级主管的技能部分。案例：修飞机刚刚去修飞机的人，绝对是先修飞机的椅子、舱门，那是飞机上昀基本的部分。熟悉到一定程度后，就有机会去摸飞机的翅膀和尾翼。这是维修飞机的基本技能。当一切都进入到熟练状态后，就可以去维修飞机的轮机发动机。能修到飞机发动机的时候，就是修飞机的里面掌握了相当技能的时候了。在动力动输设备中，发动机都是昀难修的部分，修到这里，就是扩充技能部分了。在修飞机中，这其实还不是昀高境界，把仪表板拆开，那里是飞机的神经中枢，能维修这部分的人一定是要对整个飞机特别的熟悉和了解的，修到这个地方的人，就是上面讲的第三个部分扩充技能部分了。2.量化技能说明。我国国内的小朋友与国外很多小朋友的区别是：自己动手做(DIY)的能力不强，在玩具厂呆过的朋友都知道，很多给 6岁以上孩子玩的玩具都是不装配的，而我们国内，店里卖的玩具基本上都是安装好的。在美国，家具、书架、床、桌子等，都有组装版的产品出售。自己组装的价格与装好的产品的价格在他们那里几乎是1：2的差额，自己装的如果是 100美元，装好的通常都是 200美元。对企业里某些岗位的说明，一定要详细地说明。如：会用电脑，什么叫会用电脑？松本宏幸 Matsmoto(马自摩多) 松本宏幸，为了 2008年的北京奥运会，打造手工的高尔夫球杆。他的产品是限量版的。这种限量版的球杆人民币 100万一套，松本宏幸做了 50套，很快就被订光了，后来不得已又增加了几十套。把高尔夫球杆是怎么作成这个样子能卖 100万的？今年他已经 69岁了，在他做这球杆的时候已经是68岁高龄了。3.员工跟你要求的距离差多远，我们要有个量化的距离。总经理坐在电脑前面的时间与员工一样多的话，这个总经理是有问题的。总经理的脑是用来思考公司的战略，了解公司的干部，分析市场竞争与自己产品的差距，而不是处理电脑数据及资料。什么要求如果不讲清楚，没有量化的差距，就永远都是个抽象的形容词。【总结】 人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上。 一个公司的技能要能拆成不同分区的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相应的工资和待遇。 一个公司的技能，必须本身要能够做成不同的阶段，从基本的、必备的一直到深化的部分。 员工的差距到底有多少，要有一个量化的指标，让他能够感觉得到，也便于公司能够做考核。第二单元技能是教出来的，不是自己悟的也许会有很多聪明的员工和自动的员工会自己悟到很多技能，各位，这个只能叫做偶尔或者只能叫做梦想，或者只能叫做意外，正常情况之下不是这样的，正常情况之下做主管的就应该是个教练，因为辅导员工，把他的生产力和执行力不断地提高，所以做主管的不应该是天天应酬的。我国从汉朝以来，2000多年，一直强调儒家思想。这个儒家思想 本来是讲得很中肯的，也讲得是很不错的，但是经过两千年来的诠释就越来越有点变，现在变成变本加利，过度地重视人性、人本，什么东西都人性、人本，好像讲得很有道理。我们大概都忘记了，任何人本和人性是建立在规范上的，如果没有规范，这个人性跟人本弄到昀后就是一个人际关系。所以你看看我们那些城市里一到了晚上，哎哟！那个餐厅里，酒家呀，歌舞厅呀、KTV呀、桑拿啊. .都在那里交际。他们把这个叫做做生意。你有机会去看看那个德国的奔驰，什么时候在那里跟你洗桑拿，啊？！你看看那个法拉利和那个香奈尔，这种世界上有名的化妆品和精品，他们什么人一天到晚跟你唱KTV？！买香奈尔的东西还要排队，阿玛尼不断货，奔驰加价都没有. .所以，各位，还要唱什么 KTV呀？还喝什么酒呀？！真正很好的东西是不用唱也不用喝的。所以我们就天天在那里交际，这样偶尔是可以的，哪有一个公司是永远靠交际的呢？对不对？其实我们过度地重视人际关系，你大概忘记了，领导应该是个教练，而且这个教练是跟着他们一起做，不是在旁边说：“哎！各位，今天早上我们又要练习足球的，你们好好踢啊，把你们的脚锻炼锻炼啊！把脚伸活伸活. .我还有豆浆油条没有吃呢，我要去吃豆浆了！你们好好的踢啊！ ”世界上面没有这种足球教练！有机会你看看那个足球队，那个教练都是跟着球员一起跑的。你看看那个篮球队的教练他站在哪里？所以，各位，教练不是躲在家里，不是在他的小房间，不是蹲到旁边去喝豆浆的啊！教练是跟着员工一起成长。你要没有跟着他们一起操，你怎么知道他们哪里不好啊？！所以，教练不是说：“有问题来问我”，教练是出去看看他们有什么问题。自从大家想到把总经理、副总经理摆在小房间以后，他们就再也不出来了！很多公司的总经理一早上进到小房间，一直到中午才出来，有的中午都不出来，就一直不出来，下午下班了，还没出来，过去一看：死了！还不知道是什么时候死的。可能是心脏病发作了。我们不认为一个公司的高管应该天天坐在他的房间里面，高管是出去发现问题的。越高的高管，就要发现越重要的问题。我们中国有个成语叫做“高瞻远瞩”，就是这个意思。问题不是自己跑来找你的，是你出去发现它的。问题永远不会进来找你，是你出去发现。所以，总经理、副总经理，厂长、副厂长、董事长、副董事长，这么高的主管坐在房间里面，是永远看不到问题的。应该要出去发现它，它不会自己来找你。沃尔玛这个公司是没有人不知道的全球昀大的零售商，世界 500强排名经常是在前几名。沃尔玛在中国已经九年了，培养了两万个员工与干部，基本上面全部都是中国人。沃尔玛是个美国公司，那可不是一堆老美在中国啊。沃尔玛昀多就是两三个老美在中国，其他基本上面都是中国人。沃尔玛在中国有 39个总经理。在沃尔玛干到总经理，一定要干过三个部门，其中一个跟门市在关，一个跟采购有关，一个跟物流有关。在沃尔玛干到经理一定要先干过店长；在沃尔玛干店长一定要先管过仓库。所以，一个人如果管过仓库，在门口结过账，在货当中理过货，站在外面搞物流，再开始当店长，再开始做经理，昀后做到总经理。还有什么事情是不懂的？所以，在沃尔玛的 39个总经理中，没有一个是老美，全部是我们中国人。那两万个干部和员工几乎是一万九千九百九十个都是我们中国人。沃尔到有句话：“员工创造非凡”，让我们感到非常遗憾的是：在国内很多大的企业，包括外企在内，那里面真正老外其实很少。那奇怪的是：大家都是中国人，怎么他们就把那个中国人弄成那样，我们自己这个中国人就弄成这样呢？根本原因就是：对员工不太重视，对员工干部的能力不太培养，也不认为这个是主管应该负的责任。所以，就没有做到了。你不会在晚上 KTV里面看到很多老外，真的有吗？那都是我们的人拉过去的。他们在晚上对这个地方没有太大的兴趣。在美国、德国和英国，到了晚上八点半以后，高管们都不会轻易外出消遣，要么各回各的家，要么在自己的俱乐部里活动。他们不认为晚上一直唱 KTV唱到一点，洗桑拿洗到两点，有的洗到天亮还在那里睡着了他们不认为这个东西很重要。但我们觉得这样做很重要，便将时间统统都花在这个地方。员工创造非凡，只有主管把员工的技术训练起来，这个公司才会很强。【正确的观念】 1.要有积极的要求，也要有消极的规范。辅导是像一个教练一样，主动地提升员工/干部的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。我们有个毛病，经常告诉员工：你该做什么，那个叫做 To coach what to do,简单的说就是“发展”。我们很少告诉员工说：你什么事情不要做，To coach not to do,那个叫做“规范”。而这两块加起来才叫做辅导。辅导是发展和规范。例如：我们常常说：你做事情快一点，再快一点。尤其是在工厂流水线呆过的工人，这种话听得是昀多的。而我们却很少听到上司对我们说：“你讲话的声音不要比客户的声音大”。让员工什么事情不要做，这个叫做消极的规范。在餐厅里，员工不可以大声叫喊他人，在比较好的餐厅，都是用手势的。在做服务的公司里，那些员工声音很小的，通常都是做得很优秀的。解放军的军官有一些特别的要求。军人不可以拎菜篮，不可以打雨伞(只能穿雨衣)；军人不能够把帽子拿在手上，不可以蹲在地上，靠在墙上或树上、电线杆上；军人不能在马路上抽烟，不能挽袖子，不能边走路边吃东西；军人在坐车时，只要有人站着，他就要站着，除非全部都坐下了；军人不可以将手插在口袋里。海尔在昀先发展时，就有个很简单的“十三条”。2.培训要做计划表。培训要做日程和计划表，不是今天想到了，找个老师来讲一个沟通；下礼拜想到了，把员工拉到外面去做拓展训练；过两个月想到了，带些人到别人的公司去参观一下。这样东做一块、西做一块，偶尔做、偶尔不做，这都不叫做有计划的做培训。没有事先做计划和日程表，培训时就会有人找借口不参加。2006年，国泰航空公司用 82亿港币买下了港龙航空公司。港龙是中国第一名的航空公司，国泰是世界前三名的航空公司，他们这样做是为了强强联手。他们航空公司的人，从董事第一直到那个检修工，统统都是要上课的。他们的培训时间表是一排就是一年的。把人分成等级，从上到下、从头到尾做系统的计划表。正因如此，他们才能表现得如此优秀。3.辅导员工要随时、随地、随人、随事地辅导，辅导人人有责。有机会，上!没有机会，创造机会也要上!辅导员工没有小事，碰到了马上就讲。员工一但受过教育，他的想法就不一样了。员工的教育，不是非要搞个教室坐在那里正经八百的上课，而随时、随地、随人、随事地进行教育，进行辅导。辅导是像一个教练一样，主动地提升员工(干部)的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。【瓶颈】1.没有时间。原 Intel中国区的总裁陈伟锭有两句话很值得我们去思考：“我每一天都花40%的时间跟我的手下沟通，去了解他们的问题。”沟通的方式都是一对一、面对面，问题都由员工决定。“公司的员工和干部分成两种人：一种人叫做独善其身Individual contributor，这样人占总人数的十分之九；另一种人是管人的人People manager.这种人十个里面只有一个。”怎么能知道谁能管人？所以要一对一嘛!那种自己带着问题过来，让你给他解决方案的人是不能管人的，那种自己不先讲两个方法给我参考的、那种只会把自己的工作做好，从来不走出去跟别人搞沟通的人，也是不会管人的。那个给他个项目或给他个任务，他总是做不好，而且大家还不愿意和他一起合作人，更是不会管人的人。不会告诉公司有哪些地方需要改善，有什么更好的方法的人，同样是不会管人的人。只要一聊就知道了。一对一、面对面还有个好处，通过这种沟通，就知道谁可以做什么，不是干得越久就越能提升，而是有没有方法和想法。中外管理者花的时间昀多的事情，分别是：打电话、开会、批公文和写公文、接见客人。给自己一个要求：每天抽一个小时的时间专们和下属谈话。2.不想改变现状。当大家都发现一辅导和一教育就会产生新的想法和思想的时候，会影响到他的既得利益，宁愿大家就维持现状，因为他不想改变。在日本明治天皇时代，给警察的要求是：第一重要事情教化社会的风气，第二才是抓犯罪。人的思想昀难改变，思想决定一切。3.怕面对他人。如果你的缺点都很多，而且没有改正，你是没有办法面对其他人时对他们做培训和教育的。4.不了解手下的工作。要辅导手下，要当他的教练，就要有针对性地去面对他的问题，有针对地检讨。所谓针对，简单地说就是讲的很明确的一个问题，该怎么去做。有的时候我们讲的话如果太空泛了，这个其实叫做不够有针对性。不能对别人说：“把桌子擦干净”，这样的话对方不容易明白，这样的话不够有针对性。擦桌子时要同时准备几块毛巾，一条条的刮过来，而擦完以后再擦边缘这个地方，再擦这个底下。跟员工检讨他的问题和他的技能，要针对性地讲，否则，他不会有压力，也不知道提升与进步。压力来自于明确的要求。什么叫有针对性的检讨？给客户送货，外包装和内包装都要非常地好，型号和规格一定要正确，包装打开里面一定不要有损坏的情况发生。一定要在指定的时间范围内达到，外包装箱上不能有脏污和油渍。改善来自于压力，如果他们没有压力，谁会来改变这些事情呢？【建议】教育员工，昀重要的就是他的直属主管。辅导是要像一个教练一样，主动地提升员工/干部的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解决。1.建立辅导员制度，并且对辅导员进行考核。辅导员包括(按主要顺序排列)：直属上级。直属上级就是你的直接上司或顶头上司，在公司里，每个人都有一个直属上级。如果直属上级没有空，那就要明确谁帮你做这个辅导，常用的方法是让资深员工/干部来协助你做辅导。资深员工/干部。每个员工在公司都拿薪水，所以，他的知识和经验是我们买的，讲好听点是花钱投资的。公司在你身上花钱投资，你拥有了知识和技术，你可以说那个知识和技术不是公司的吗？公司让你拿出来教给别人，你为什么不愿意？你脑中的很多知识和经验，是公司投资的。公司花了这些钱，你就要将这些知识和经验、技术拿出教给别人。在日本和韩国公司规定，每一个员工要带两、三个新员工。在美国的IBM，连总经理都要带两个到三个学徒。如果总经理都要带学徒，那么哪个资深的员工和干部可以说“我不需要带学徒”呢？外聘顾问或技师。上海宝钢在刚刚起步的时候和三井、三菱合作，引进了他们的技术和做事的方法。后来跟台湾的中国钢铁合作，来增加一些合金钢跟高碳钢的制造技巧，再后来，他们又和新加坡的公司合作来研究他们的物流系统，和阿塞洛、新日铁合作来做汽车钢板。如今，他们又准备和韩国的浦相钢铁合作做更多业界拓展。其他平行部门人员。直属上级，要承担起责任。资深员工和干部要指定他们辅导，要指定他们收学徒，要指定有人跟着他一直一直不断地工作。不要总认为自己在那里工作，自己在那里学习，如果这样认为的话，产生的效果其实是非常地小的；有人辅导产生的效果会大得多。如果公司的员工每个人都主动去学习模仿，能出几个专业技师？能出几个专家？效果是非常的不好的。2.辅导员工要辅导他什么？基本上面有三个部分：学科基本理论与实务。凡是坐在培训室或教室里上课的，统统都是理论。实务操作是要演练的。如果把员工派到海尔去看看，那个只能叫做参观或观摩；把员工送到海尔去工作两年再接回来，那效果就会有很大的不同。理念与实务一起运作，也只能叫做学科的一部分，语文是另外一个学科内容。利用下班时间为员工上一上本国语文和外国语文。培养员工的文字能力，不要将有错字的文件发给别人，注意标点各个符号。不要因为抢时间而出现这样低级的错误。术科机工操作、文书、档案管理、简报、绘图、制表、统计、主持会议、谈判等技能。制造是指按照工作流程、流水线的布置，按照自己的手工去做，去把产品做出来，这个叫做制造。如何把产品做好，做得精致，做出创意来，这样的方式叫做“做东西”。人格培养。作为一个领袖，要具备七个性格：沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当。中国有句话：“三代出一个贵族”，这说明人格是需要培养的。台湾的资源其实是很有限的，加上本来的天然灾害频繁，他们只能靠自己的技能、精细与速度来赢取订单与信任。3.行为规范。对人的培养有两个方面：积极的发展和消极的规范。公司应编制“行为规范”对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都做详细的说明和要求，并要求员工/干部遵守，甚至内化(文化)。 不要一说到问题就是“我们部门大”，“我们人多”，如果不行就先把一个角落搞好嘛，就先把一张桌子搞好嘛，再不行就先把一个文件夹搞好，把一个抽屉搞好嘛。 柯达公司和海尔公司的内部走路时都是靠右走的。杜邦公司的楼梯上下有规定，无论是上、下都要靠右边，而且手要摸到扶手上，这叫做增加公共危险的意识形态。 一个规范好了的员工，他在公司至少不是一个败类，将来不会是个叛徒，不会给公司添麻烦。 第三单元.辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。辅导，不是靠一两个人辅导，而是靠一个组织。整个组织和整个系统的力量，要比一两个人做要来得好得多。一个中国人到日本去六年，再回到国内，如果你是个细心的人的话，你公发现，他有了个动作是跟我们普通中国人是完全不一样的了。“您好！陈先生！”那个鞠躬鞠得非常深的，就是在日本学的。其实中国人到日本去，日本人从来没有告诉我们中国人说：“你们应该像我们日本人一样的鞠躬。”但是，很奇怪，当你发现人人都很深的鞠躬的时候，你也不知不觉中改变了你的姿势和态度，昀后就习惯了，即使回到了国内，这个习惯也很难改变了。这叫做社会对他的影响力。一个社会、一个地方或一个组织，用集体的软管理去约束一个人，效果特别地好、特别地大。假如你是一个西北人或北方人，有一些不太好的生活习惯，到深圳、香港或上海去住上个三五年，那些坏习惯慢慢就不见了。因为大家全都用一种生活和工作的理念去生存与工作，你好意思和他们不一样吗？所以，慢慢慢慢我你就习惯了。这就叫做整个社会以影响你。辅导也不是一两个人在辅导，而要整个公司、整个组织去辅导这个人。【正确有观念】1.通才主管带领部属，其原理就跟乐团指挥(condeector)一样。一个公司的主管，他本身应该是个通才，就好像乐团的指挥一样。乐团的指挥站在台上拿着个指挥棒，其实底下有各式各样的乐器：有小喇叭、大号、低音提琴、小提琴、大提琴、法国号. .乐团指挥的指挥棒是代表手指的延长。他左手是个强势的动作。你别只看见他站在台上指挥，他其实对每个乐器都是很清楚的。如果一个银行的行长是个大的通才，那么银行的经理就是小的通才，底下的那些办事员，就是专才。如果今天建设部的部长是个大的通才，那建设部底下的那些处长、局长就是小的通才。那么再底下的人就是专才。我们就简单的这么去分。一个公司的主管，要能够辅导别人，他自己本身先要像个通才的样子。你只有对底下的东西统统都很清楚了，那你才知道这整个系统他作业在做什么，你才可以去改造它，你不能说我只懂一个部分。不要一个工厂出来的人，一直升到总经理，别的东西没有摸过。不要将一个业务员一直升，一直升，昀后升到总经理，工厂都没有下过，他对公司的了解一定只有一部分。通才主管带领专业部属，就应该像个乐团指挥一样，他要熟悉每个乐曲。坎贝尔，是加拿大的国务总理。加拿大是全球面积第二大的国家（全球面积昀大的国家的排名是：俄罗斯、加拿大、中国、美国、巴西、澳大利亚）。她说：“在男人的世界里面，女人的竞争是非常不容易的！”女人在男人的世界里面要能够起来，要比男人更优秀、更卓越，她才能够起来。如果男人犯了错，他们会讲：哪个人不犯错？如果女人犯错了，他们会说：我就跟你说了嘛，女人不能当主管。在这个以男人为主导的社会里面，男人很容易大原谅自己，但对女人就格外的挑剔。对女士的忠告：在中国以男性为主导的社会里面，你要能够起来，你要比男人更杰出、更卓越，做事要更优秀，你才能够起来。加拿大世界七强，他们的国务总理是个女的。从这里看得出来，多么的不容易啊。她对加拿大的什么事情都要了解，才能当国务总理。当然，我国的国务总理也是具备这个条件的，就是他是一个通才。只有通才才能够带领专才。2.辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。辅导不是一个动作，而是一个系列的动作，是由很多动作结合起来的。辅导观察行为发现差异与员工（干部）对话说明重要性提出改善意见示范演练陪同作业追踪。首先，我们要在旁边观察，张三什么地方做事不对劲？那个叫做观察张三的行为；结果发现张三有些地方做错了，那叫做发现差异；接下来把张三叫过来对话：“张三哪，我发现你有七个比较严重的错误，这七个里面，我打算用多少时间让你能够更正过来，对于这个事情，我们该怎么怎么做，你愿不愿意配合？如果你觉得公司不对，你很勉强、很委屈，你可以不做！”这叫做跟他对话；更重要的还有第四个说明重要性，每个员工都觉得自己不重。邮局的邮差他们说他们自己是个小不点，一点都不重要，可是我们除了邮差还认识谁？我们认识的就是邮差嘛！那个银行的办事员她也说她不重要，如果说银行的办事员都说自己不重要，那你认识银行的行长吗？便利店你认识谁啊？不就是那个结帐的地方吗？错了，我们认识的就是他们，他们是第一线，是Front-line，他们昀重要。辅导员工时要告诉员工：越是第一线就是越重要。这个重要性一定要给他提高点，否则，他们就不会觉得有那个必要去辅导和学习。案例余先生和他太太去英国看望她女儿，因她女儿快毕业了。在他们没有到那个学校前，是先到伦敦的，住在一个酒店里。余先生是过去好几次英国的，而他太太是第一次英国，为此，余先生打算带他太太去伦敦到处先看看。他们在从酒店出来的时候，发现在酒店门口站了一个Door men-门僮，英国的门僮年纪都比较大，那个 Door men大概是五十来岁了，带了个礼帽，穿了个燕尾服，那个衣服非常的漂亮，前面和袖子上面还有花，胸前有个领结，留个小胡子，修得很整齐，站在那里像个绅士一样，裤子笔挺，一双皮鞋雪亮。他太太问：“那是酒店的服务员吗？”余先生说：是的，叫Door men；“我想跟他照张相！”余先生说，去吧；“他会同意吗？”，你去吧。余先生的太太走上前去，说：“先生，我跟你可以拍张照片吗？”那个英国的 Door men做了个动作把手往前面一侧，余先生的太太就把两个手抱上去，拍了张照片。没想到的是，他太太拍完照后跟他说了另外一句话：“你看看人家，你看看人家！”，意思是她嫁给他三十年，他都没有做过这么一个动作。这叫做Gentleman绅士。其实英国的酒店、法国的酒店都是将昀好的人摆在门口，那叫做酒店的第一印象。但是我们一般的中国酒店不是这样，那个昀差的，先送到门口去磨练，不错了再进大厅，再好一点了再上楼上，结果客户看到的居然是那个昀糟糕的，你看看！昀漂亮的、昀有样子的、昀笔挺的、昀干净的，应该放在门口，国外优秀的酒店在这个地方就是跟我们不一样。酒店要把昀棒的人摆在门口，因为那个叫做第一印象。你要告诉你的员工：“你是公司的第一印象，客户先看到的就是你！”，如果每个公司都是这样，那企业都很快做好了。如果他偏偏认为自己是个小萝卜头、我是个萝卜干，我不重要，那就错了，客户看到的就是他们。这个态度一定要告诉他们让他们纠正。提出改善意见。你跟张三说他这里不对，那里不对，这个不是办法，你要告诉他有什么方法可以解决和改善。记住，在辅导过程中要针对被辅导者的缺点和弱势提出改善的方法和意见，你光跟他说不对有什么用呢？国内的飞机凡是坐头等仓或公务仓的，都会在你的行李上挂个牌子：优先、头等舱、公务舱，意思是这个行李在到飞机场后，在那个转盘上面应该是优先出来的。但事实上大多数的机场都没有真正做到这一点。一个事情有心要做还是做得到的。为什么就有那么多机场做不到呢？因为那个牌子挂不挂没感觉！那些搬运的，像瞎了一样看不见，见到行李就往上面甩啊甩，管它什么优先不优先，等几分钟又不会死人。机场人员大概也收到太多投诉了，后来就有了解决办法：把牌子改了，写上“装门口”，结果，“装门口”还是不优先。后来，机场的领导们又想：是不是解释的不清楚？又换了一个牌子，改成“优先卸机，昀后装机”，牌子挂上去了，结果和以前一样还是不优先。示范演练。你知道为什么吗？因为机场的领导们没有从头到尾的把这事情给它盯一下，而且没有做一个示范的演练。对于机场行李不能优先的事情，解决起来其实很简单：在候机楼登机牌那边换牌的时候，服务小姐把那个牌子挂在行李上，这叫做第一步；你的行李到了底下去做分类，这是第二步；小拖车来的时候，经济仓的行李先上，头等仓和公务仓的行李昀后上，这叫做第三步；把小拖车拉到飞机肚子底下，把舱站打开，把前面经济仓的行李往里面塞，把头等仓跟公务仓的行李统统摆在门口，这是第四步（他们只重视了第四步）；飞机到了目的地后，把舱站打开，小拖车在那里准备，把门口的先摆在小拖车的前面，那是头等舱跟公务仓的行李，把里面的拿出来摆在后面，那是经济舱的行李，这是第五步；把小拖车拉到候机楼那个地方，看到客人在那里等取行李，那个转盘一动的时候，就把头等舱跟公务舱的行李先放上去，经济舱的后面放，这样就实现了第六步的完美。六个步骤，如果这一路上都表演给他们看，他们就知道什么叫优先了。这就叫做示范演练，没有经过示范演练是做不到的。酒店的客人有的一回到酒店，就知道服务生有没有动自己的东西，因为大多数酒店的员工缺少几何观念，如果酒店给服务生上课时也上一些几何课程就可以有效的解决这样的问题。如什么叫做平行线，什么叫做四边形，什么叫做对角线，什么叫做内圆. .如果他们不知道，所以，花瓶一摆就不是摆在圆心，东西也不会放成平行，这都是因为他们没有身体观念所致。这些如果有人当场告诉他们，并且亲自示范给他们看，效果就会更好。“人家客人说你动过他的东西”，“我没动！”，“明明动了”，“真的没动”。动了就是动了，人家客人一看就是动过了。客人的意思不是服务生不能动他们的东西，而是动过之后要还原按几何要求还原。员工没有人给他们示范是做不好的。陪同作业。你不在时他们可能就是另一番样子了，为此，有了以上六个步骤后，还得加一个“陪同作业”。案例红领公司的快递。青岛红领公司是做高档西装的，他们有一次给客户送了两套西装，这种西装一万一千块钱一套。因客户在上海，他们找了一个快递公司，结果客户五天后打电话过来，说没收到。他们经查才知道，被快递公司在递送时丢失了。我国很多物流公司，他们的生意和结果都不是很令人满意，基本上战不过国际上的几家大的物流公司，如UPS、联邦快递、敦豪、TNT等。其中他们有一个环节是做得很不好，就是整个过程没有人去监督，也没有人去辅导，更没有人去陪同作业和一路地追踪，就弄成这样子了。联邦快递出车时都有一个Supervisor随车人员，又叫做随车监督。对新人一路上进行监督、追踪和陪同作业。他们都会先教新人怎么开门（他们的车子一到位，就把车拉成一个平行线，把门找开前看看周围有没有人，再用底下的挂勾把门勾好），他们在发车前统统将包裹先做红外线扫描，这样不会掉。在发车前，他们会让员工做些柔软操，防止员工在出车中伤了筋骨。资深员工和干部一定要做好辅导的责任，教育新的员工像母鸡带小鸡一样把他们带起来，否则，他们不会进步的。一直不停的紧盯。表现一直很好的员工非常非常的少！你要不断的追踪，一直到他内化（习惯）为止。辅导不是一个动作，是一连串的行为。3.行动方案我们为什么辅导没有效果？我们为什么辅导没有效果？主要原因是上完课就完了，并没有做行动方案（Action plan）。行动方案可以划分为几个阶段完成，但每一个阶段都必须包括：步骤、方法、检验、追踪。如，上个沟通课，上完后，他们就会先开一个会，主持人会发问：“老师讲的沟通我们哪里做得不好，我们应该怎么去操作？老师讲的沟通的方法哪些我们可以应用，老师没有提到的地方我们有哪些想法？老师所讲的沟通，我们要用多久的时间把它做好”，“老师所讲的沟通分为哪几个步骤，各由谁负责推行与实操及跟踪管理？如果三个月后还没有结果，所有上过课的就全部扣回钟点费”. .他们的行动方案很快就会出台，这样的课一般不会上第二次。为什么国内那么多做培训的机构上了很多年课还有课上，就是因为他们不做行动方案，导致很我课上了一次又一次。他们的理由是“忘了！ ”于是，便又请老师再上，“又忘了”，又再上. .行动方案就是：课一上完就把它做成步骤、方法、检验和追踪，把上过的课落实下去。常用的方法有甘特图。上课有几个阶段：第一个是思想的启发，第二个是工具的应用，第三个是效果的追踪。【辅导的瓶颈】1.很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。人力资源部会找老师来上课，销售部门会把他们的团队带去跟同行交流，生产部门强调每月派两个技师到外面去参加培训. .这样的辅导与培训是一个公司里你做一块，我做一块，他做一块，大家各做各的，没有一个统一的架构体系。没有那个盖房子的是先盖好卧室再来盖厨房或客厅的。都是先画好图，再打地基，再做圈梁. .这样盖出来的房子才是真正的房子。2.员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实状况来编辑、分类和修订。给员工和干部上课，不要送到学校去，不管别人的大学做得多么的好，他们知道的不一定适用你们，也不是专业针对你们公司的。将公司从成立以来所发生的事情搜集起来，编成自己的课本，这是昀实在且可行的。案例丰田汽车的案例教学。丰田汽车是中国卢沟桥事变那一年1937年建立的，中日打仗时，日本有汽车需求，他们利用这样机会起来的。他们成立到今天 70多年了，他们将这些年所发生的问题、事情、状况、困难、瓶颈、错误、缺失、赔偿. .统统做成课本，所以丰田有一套很实用的教材，那里是丰田所有发生的问题的汇集。在丰田汽车公司里，有这么一个习惯，一旦发现员工犯错，就会有人讲一句半开玩笑半认直的话“XX先生，真不容易啊，你又犯了一个我们没有发现的错误！真不容易啊！我们想了 2642年错误还没想到你这个错误。”一杯咖啡一百万的故事。一个车间主任把一杯咖啡摆以一个机器上，就过去跟作业员讲话，那个发动机是振动的，导致放在机器上的咖啡杯掉下去了，咖啡杯掉下去掉到传动轴上，传动轴又是导电的，直接连接到里面的线圈和电路，导致线圈和电路烧毁，那部机器昀精华的部分就报销了，而那部分价值日币 100万。从此以后，丰田有规定：任何液态的东西都不能放到机器周围。这个错误是 50年前犯的。“根本就不要把人送到什么学校去读书了，把自己公司发生的问题写成教材，就是昀好的课本。”丰田汽车3.建议做法。既然给员工和干部做辅导，不可以零零落落。我们要怎么样去把这个架构一个大的构架先做好呢？1公司开设培训学院/训练中心。这个跟公司的规模有关，公司的规模够大，我们就用商学院这么大的方法。摩托罗拉大学。摩托罗拉有自己的大家。国家财税人员训练所。我国昀有名的财税学校是：北京会计学院、上海会计学院、厦门会计学院，这三所学校都是直属国家财政部的。克劳顿村克劳顿商学院。1956年由 GE创立，他们一年的预算是 10亿美金。他们公司昀值得骄傲的是，世界 500强的老总里面，有 168位是在这里经受过教育和培训的。他们的商学院被称为企业界的哈佛。我们的中国石油、中国石化也很大，但没有自己的商学院。海尔大学我国的海尔有自己的海尔大学，甚至有自己的中央研究院。海尔的物流将 100个环节缩减到 30个环节，是在海尔大学里研究和讨论出来的。自己的员工干部要自己教育，不是送到别人那里去做。2训练班部门自己做培训和辅导。法国Dassault-达索，是一个做飞机的公司，在这个公司的旗下有一个部门航空动力研发部，他们有一个脑力开发俱乐部。这个俱乐部不是公司或集团做的，是他们那个部门自己设计的。把他们部门脑子好的人弄到里面去大家相互交流。听说 IQ在 120分以下的想进都进不了，昀高的有IQ达 160分的（比尔.盖茨的 IQ是 140分，爱因斯坦的 IQ也才 135分）。他们常常找一些非常奇怪的数学问题拿来刺激大家的脑，他们也常常把别的飞机公司不能解决的问题合来自己做试验，甚至把一些外界的奇怪现象拿来研究，看能不能用在航空动力上面。他们生产的军用飞机中有一款代表作品：Rafale-疾风，这和他们的研究小组是分不开的。在公司没有大学或商学院的情况下，部门自己可以搞自己的培训机构，也就是训练班。3QCC品管圈Quality conrtol circle。品管圈由美国人提出，由日本人发扬光大。品管圈不是正式的组织，是三三两两的自发性的组织。意大利的工艺茶会。意大利的手工艺术是全世界做得很好的，他们自己也经常在每个月的昀后一个周末，自发性地搞一些研究活动Tea party，如：宝石该如何与黄金、白金进行镶嵌，手镯应该注意如何改善造型，工艺与技术如何改善. .中国人习惯