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简单有效的培训方案诺里.吉利兰 著 张 吉吉 译 当然，假定一门培训课程就是答案的话，如果公司不派员工参加这门课程，那就是浪费时间和金钱，同时还压抑了个人的希望。为了选择最有效的培训方案,，我们需要根据公司需要满足个人培训和发展需求的其它方式。我们将探讨：如何通过与员工互相交换责任与权利来培训他们；通过良好的沟通来培训员工；在职指导；辅导；量身定制培训方案。 送员工参加课程培训常常会带来麻烦:（假设这门课程在最初是非常适合的）当他们学完回来后，他们可能发生了变化，然而别人仍与从前一样。那么，结果是他们在48小时内，接受的新思想、新方法都被日常的现实所淹没。你参加的课程怎么样？哦，很棒？好极了！现在，总经理命令我相信大多数都有过这样的经历。我曾拜访过许多中小型公司，我所遇到的主要问题就是，如何根据公司的目的和目标执行最佳的培训员工方案。例如，我的一位同事曾拜访过一家在电子压缩行业迅速发展的小公司，她被邀请去与总经理探讨时间管理培训的问题，经过短暂交谈后，她发现对方在这个方面不需要进行培训，他们需要的是用某种结构及基本技巧帮助经理们更加有效地管理。我的朋友帮助他们设计了一个合适的培训战略，对经理们进行了一些适当的培训，职得了积极反馈和良好效果。如果你利用公司的目的和目标来指导你的员工参加所需要的某种培训，你就能处于一种强有力的地位，能对企业外部咨询人员及公司所提供的建议进行强有力的质询，使公司得到可能的最大价值。放开我的十大方案中的第一个方案用代表或授权来定义可能更加精确。然而，我有意地把它称作放开，因为它对于公司中的老板和经理是难以接受的。我的十大小公司培训和发展方案（见下表）对于这一点，有许多原因可以用来解释。也许没有人像你一样工作出色，因此，把这份工作交给别人去做，就会冒着被弄糟的危险，或者所耗费的成本更大。但如果你做一些适当的解释，帮助并监督工作的实施，这位学员就会很快地象你一样把工作做好。这里的关键词是权力，人们很少会乐于把权力移交给别人。然而一旦他们尝试过这种做法（这特别适用于经理），他们通常发现，可能出现的威胁实际是一种机会，这种授权不但不会削弱他们的权力，相反还会加强他们的权力。 斯蒂芬。科维（高效人士的七大习惯）在描述人们可能所处的六个层次中总结了授权这个问题。表2列出这六个层次。表2授权的六个层次资源来源：斯蒂芬。科维：高效人士的七大习惯我督促你再重新考虑一下你的员工中哪些人必须排第一层和第二层？哪些人可以被提拔到第三层到第五层？而且能保证最优秀员工在第六层上吗？几年前，唐恩伯和舒密特（领导风格的连续统一体）描述了在不同程度上，工人们可能与管理层共同决策。在他们的领导权力连续统一体中，作为从独断专行到不干涉主义的连续统一体，他们描述了管理层让工人参与决策的方式，如表3所示。在连续统一体的左下端，管理层做出决策，简单地告诉员工该做什么，不该做什么。然后连续统一体继续前进，随着中间参与员工层次的增加，最终在右上发展到不干涉广义的管理风格。执行这种风格取决于采取决策的层次以及与之相应的风险程度。一个简要的例子就是管理层决定装饰办公室，管理层可能会做出决策并制定预算。但为什么不让雇员们在预算内决定室内的颜色配置和家俱安排呢？另一个例子就是管理层规定了午餐时间范围，但雇员在此期间可以自行安排用餐时间。表3领导权力的连续统一体资料来源：唐恩伯和舒密特斯蒂芬。科维的想法同唐恩伯与舒密特的连续统一体有惊人的相似之处。它强调随着我们在斯蒂芬中的层次前进，我们就会给予员工在工作上更多的发言权，同时让他们承担更大的责任。当然，对于新的受训人员与富有经验的操作工，我们采用的方法应该有所不同.而当我们把决策的权力移交给他们时，我们是否已经准备好承担他们犯错误的风险？我们应该采取什么措施来保证他们在决策时所冒的风险最小？在你的公司中：谁将承担更多的责任？他们有这样的能力吧？他们需要额外的辅导与支持吗？他们需要正式的培训吗？在你征询员工意见，培训他们以及看到结果之前，你可能永远不知道你的员工能做什么。倒置金字塔 另一个与科维、唐恩伯和舒密特极其相似的概念是倒置的金字塔。一些组织由于把传统的方法进行较大调整，使最高管理层牌最底层而获得了成功。在倒置的组织中，总经理支持各部门经理，部门经理支持各组长，各组长支持作业人员。下表对这两种方法进行了对比。表4倒置的金字塔与传统的金字塔的比较注意：谁处于最顶层是客户，其次才是雇员。注意内部客户这个术语，对读者来说也不需要解释，组织中销售、生产、财务、维修工程师等通常需要互相协作。你不能刚刚调整完管理方式，就期望你的员工马上就能应用为授权的团队型。他们20多年前雇佣的工头大多数仍在公司，在适应新的角色时，也就是帮助其下属完成目标时，这些工头遇到了巨大的挑战。采用这种新的管理方式六年后，公司开始获益。刚打开鸟笼，就期望小鸟能够飞翔（如果它还没锻炼好羽翼）是不可能的。沟通不，不要那些陈词滥调！我不知道有多少本书和文章对这一问题进行了描写，这种情况太正常了，甚至在我们出生前就已经开始了，不幸的是，我们的沟通能力似乎与简单的事实本身成反比。有效的沟通是如此重要，以至致于我必须把它单独分为一章。但这里我要强调一点，你可以在培训课程上花费大量时间，但如果没有有效的沟通，它们不会起任何作用。遵循先例如果众多经理和高级职员不参与进来，大多数的培训想法就会没有结果。有多少经理和富有经验的雇员真诚地支持你的员工培训方案？我经常发现，由于各部门经理看不到培训活动的意义所在，他们不知道该如何进行，或者认为他们自己都没有受到良好的培训，因此手下的员工也就该和他们的保持一致，从而造成全部努力亏一篑。由此得出我的冠军和隐居者理论，我认为人们支持学习进程的方式存在一种阶层，表2列出了这些层次。冠军型这类人能看到培训和发展带来的好处，事实上，他们本身现在可能正在接受培训，认为学习贯穿人的一生。我们通常能够依靠他们积极地支持学员的事业，然而，我们必须确保这些人不为自己的目的沉溺于学习中。尽管学习是值得称赞的，但没有几家公司会支持与公司业务需要无关的发展活动。积极的支持者这类人与冠军型的人非常接近，他们支持个人的学习、甚至当学员接受培训而不得不从工作上分心，或者当他们在工作上受到影响时，这些人也宁愿自己受到损失而支持同上的学习。这些人值得用黄金来衡量。表5支持和反对学习的不同程度我希望你的团队中没有太多的隐居者！消极的支持者 只要学员不期望从这类人身上得到太多帮助（特别是当这些人的报酬是计件工资或者据此评发奖金，如果占用工作时间来帮助学员而使收入受到影响时），他们也会支持学员进行培训，谁有权能责备他们呢？如果你遇到这个问题，你需要仔细看一下你的培训是如何构成的，当操作者支持学员时还必须保护他们的收入不受损失。忍耐者忍耐者是那些容忍培训的人，他们之所以不反对是因为专利权要求进行培训。他们并非真正地支持学习，但如果需要的话，他们也会说些赞成的话。如果你的经理像这样，你的运气可不好了。消极的反对者尽管这种人不会真的伸出腿来绊你一跤，他们可能也会是这样。这类人会看着学员犯错误并嘲笑他们，他们把送新学徒到商店里接受长时间的站立等身体折磨作为乐趣，我希望这种人马上绝迹。 隐居者或积极的反对者 这些人最令人头痛，他们不希望别人进步，因为他们不想失去一个好的操作工，或者是因为他们害怕别人看出来他们头脑简单，四肢发达。当然这些是总括介绍。看看你的公司中你的高级职员属于哪一种人？你必须采取什么措施以便在公司里培养一种学习的氛围？你可以先让他们看一下这个理论，看看他们是否认识自己。除此之外，你可以看一下下表所列的快速审核表例，它能帮你分辨你的高级职员们需要在人力管理的哪些重要方面必须改善。我这里说的是管理行为，不是知识、技能或资格。你的经理们和富有经验的职员可能有各种资格证书，但这对于培训员工是没用的。6快速管理审核法在职指导这个方法通常可被看作与内莉坐在一起，因为它可能是向学员传授知识和技能的最简单、最明显和有效的方法。内莉是公司中经验最丰富的员工之一，选她作为培训教员再自然不过了。但是在这样做之前先看看下列问题：内莉的工作方法是否正确？经验丰富的操作工有自己的工作方式，这些方式有的是非常优秀的，有的却非常冒险。内莉必须向学员传授正确的方法并监督他们进行练习，如果学员同许多经验丰富的员工一块工作，这一点就更加重要。我发现不同的员工教给学员不同的工作方法，在某种程度上这些方法实际上都是错误的，结果导致常感到困惑不解，这样就需要花费更长的学习时间，同时也增加了公司的费用；内莉知道如何正确地指导学员吗？工作和如何指导工作是两件完全不同的事，正如你教一个亲戚或朋友开车一样。内莉甚至可能是培训的最不合适人选，因为你的经验越丰富，你就越会忘记你该学习什么。在这种指导过程中，一个最普遍的问题就是培训教员匆匆地讲完内容，而没有采取一个符合逻辑的顺序并对关键点加以强调。下表给出了一些有效指导的要点，由于篇幅所限，这里我只能列出几个最重要的方面。如果你要依靠某些员工来指导其他员工，你就有必要安排一个短期的指导技术课程（经常被看做培训指导者）辅导这里我们对辅导过程作一下简略的考察。辅导一词并没有明确的定义，很容易产生混淆。如果你对体育感兴趣，你可能辅导与体育场上的训练进行了比较。在体育场上的指导与工作中的辅导有区别吗？在工作上辅导该如何发生作用？尽管在体育场上的指导与工作上的辅导存在明显的内容和环境上的区别，但两者的过程几乎一样，有许多有关辅导的定义，2 准备充分：把任务分解成明确的几个阶段列出每个阶段的关键点把它落实到局面上，不要依靠记忆运用所有的工具、设备、材料和图表有一个最终结果的实例2 清晰、系统的指导：发现学员已经知道什么，不要靠假设确保他们能看到和听到什么正在进行解释期望的任务和质量标准分阶段讲解和示范检查学员是否跟上你的进度2 让学员尝试：必要时密切监督观察进程并讨论结果耐心辅导，向学员施压没有任何好处2 复查如果安全，让学员自己再多试几次质量、安全等检查对于任务的执行情况，让学员发表自己的观点检查并监督，直到你和学员都满意为止支持学员增进技能和速度表7有效指导检查表但我更喜欢用下列定义：w 寻求帮助员工改善工作的机会；w 帮助他们发现提高自己水平的方法；w 当他们提高时，给予支持。辅导不是指导。在大多数情况下，清晰的指导是有效辅导的先驱。对于一件既昂贵也许又是危险的设备，如果事先不对使用方法指导，很难让人在使用时不提心吊胆。辅导包括对员工个人兴趣的关心。一旦学员掌握了工作的基本要点。他们就开始积极耐心地寻找机会以运用所学知识。这时就需要帮助他们提高。一旦辅导机会出现，就要进行这项工作。通常，辅导机会不应留到最后，否则，辅导的作用就会减弱。但是要避免当着客户的面辅导，因为这样做会使在场的所有人都感到难堪。 鼓励学员思考如何提高他们的业绩，然后评价在正式指导过程中你（或内莉）列出的关键点。这样做通常使所学的知识更加牢固。赞同辅导学员的工作程序安排，这样就不会使辅导不受欢迎。了解员工的想法在这个问题上，我已经谈过多次，因此在这里我也没有太多东西需要补充。也许你会问为什么我把他看作培训员工的一种方式，这是更多地为公司利益着想吗？以上两方面都对。如果你真正欢迎员工提出他们的想法，知道你尊重他们，他们就更有可能提出想法。他们甚至在提出略带尖锐的想法（这些想法经常是最好，因为你能够让他们进行培训，或者让他们获得同事的帮助）时也会感到安全。无论这种想法是否被采纳，这种讨论都会使员工之间的关系更加密切，有助于你评价员工的工作态度是否投入！ 你必须在这个过程中善于接受别人的意见，并且要公正，不能因为员工们的想法有点离谱而使他们感到受到了嘲笑。事实上，有些想法是特别有价值的，只是你不知道他们提出这些想法的目的是什么而已。员工也应知道被公司采纳的意见和建议，都会得到赞许和表扬。共享目标集聚和方向 你可能认为，公司的发展方向是你的事情，与员工无关，他们只要做他们应该做的，风起云涌领钱就行了。或者你可以这样说，你的员工可以分享公司的远景和计划，但它们不能参与计划的制定。你可以不加思索地把从前讨论过的有关远景、目的、目标、价值观、理念等包含在内，但它将是一个陈腐的过程。使员工参与进来才是该过程最重要的组成部分，否则，还写业务计划干什么？培养团队精神你可能认为我还没有用较大篇幅来探讨团队工作，但是再仔细想想。我们讨论的每件事都有团队工作痕迹共享远景规划、目的和目标、决定个人在哪方面适合团队。每件事情都从个人组成团队这一假设出发。 当然你可以带领员工进行几天的团队建设，或者派经理参与团队发展过程，这些可能都会有用。但我更倾向于把团队工作的发展看作业务活动的一个自然过程，诸如在会议上交流信息和想法，或者在影响公司的重要问题上携手合作，这就导致下一个问题的出现。以工作为基础的计划一个高度有效的培训员工的方式就是使他们参与业务面临的问题，并制定解决问题的方案。这个问题可以具体到由某个人来完成，较好的方式则是从部门中或跨越部门组成一个小的团队来解决。你也可以让客户、供应商或专业咨询顾问参与进来。 这种方法的威力在于，你不但培训了相关人员，同时还解决了问题或认识到了机会。相对于派人参与团体建设，然后发现他们不能把所学的应用到实际工作中去（下面的量身定制培训方案的进一步评论），这种方法要好得多。庆祝成功我必须在十大方法中再加上第十一种方法。简言之，就是说