议题8：项目管理手册.doc

青建集团股份公司项目管理简明手册发布日期：二O一O年五月前 言为推进集团股份公司精细化管理，使项目管理向规范、受控、有序的方向健康发展，为使集团所有员工能够便于理解和记忆集团的规章制度和相关规定，特制定此项目管理简明手册。项目管理简明手册本着突出重点，方便记忆和阅读，语言尽可能易懂且朗朗上口的原则进行编制，希望能够为集团股份公司精细化管理提供一些有益的帮助。因时间和编写者的水平有限，部分内容还没有完全收录进来，已收录的内容可能还需进一步提炼，同时也请集团领导和员工多提宝贵意见和建议，以便于再版时修订。在此一并表示感谢！ 项目管理简明手册编写小组 2010年5月17日目 录1、商务管理篇 42、市场经营管理篇 83、工程管理篇 94、人力资源管理篇 175、劳务管理篇 186、资金管理篇 217、审计管理篇 228、风险管理篇 239、综合管理篇 25商务管理篇一、工程项目商务管理实行“抓两头，带中间”的策略 两头：工程开工：商务规划和项目管理目标责任书签订。 工程竣工：竣工结算和工程款回收。中间：月度成本核算。 签证及索赔办理。 经济资料的保存。二、项目签约考核管理推行“1111”规定1：开标前1周内确定项目班子主要成员，并确定主要分包队伍及结算条款。1：中标后1个月内完成总包合同和主要分包合同的签订。 1：中标后1个月内完成项目管理目标责任书的签订和项目管理商务规划。 1：所有分包和供货租赁商的准结算完成后1个月内完成项目考核工作。说明：A、开标前1周内确定好主要分包队伍及结算条款：指在项目的投标报价阶段虽未进行分包队伍的招标，但应结合招标文件和工程实际情况，根据项目管理规划确定的分包模式，通过多家比价，确定最先进场的分包队伍、结算方式、付款等主要条款。B、中标后1个月内完成主要分包合同签订：在开标前确定的先进场的队伍完善其合同条款并签订合同；对其他分包合同根据计划按集团规定办理。C、中标后1个月内完成项目管理目标责任书的签订：目标责任书的签订应完成项目成本测算工作。三、结算管理推行“31923”规定3：工程竣工前3个月开始全面、系统的准备对业主结算及相关资料，同时将劳务分包、专业分包、材料供货商、设备租赁商的初步结算核对完毕。1：工程竣工后一个月内将结算报给业主。9：工程结算报给业主后9个月内完成结算审计工作。2：工程结算审计完成后2个月内完成所有分包和供货租赁商的准结算。3：工程结算审计完成后3个月内回收工程款95%以上。说明：A、工程竣工：指工程经质检站初验，缺陷项整改完成，将工程移交使用单位的日期。B、工程竣工前3个月初步结算核对完毕：指在这段时间内（也可长于3个月）将工程的全部收入和成本核实，做出与目标成本和利润的对比分析，指导最终结算；整理结算资料，查漏补缺，将施工过程中未办理完的资料办理完善，确保在结算过程中不再补办结算资料；施工过程中的月度成本核算和阶段结算、结算资料的收集整理仍应按相关规定办理。C、分包和供货租赁商的准结算：指结算由分包和供货租赁商盖章并签字确认后，经项目部及分公司预算、材料、审计部门审核完毕，但未作财务结算，暂不返还给分包和供货租赁商的结算。D、结算审计时间9个月，是指最长时间。四、月度成本核算应注意“1234”事宜1：一个牵头人。即商务经理牵头。2：两个作用。月度监控实现项目预期利润；月度检查并整改管控不足之处，实现过程成本控制。3：三同步原则。即形象进度、产值报表、成本归集同步进行 。4：四个主要参与部门。预算部门、材料部门、财务部门、项目部。五、工程索赔时限管理应注意“4280”规定28：索赔事件发生后28天内发出索赔意向通知。28：索赔意向通知发出后28天内，提报索赔报告及相关证据资料。28：索赔报告提交后28天内，应要求业主给予确认。28：如果索赔事件持续发生时，应阶段性向业主发出索赔意向通知，并应在索赔事件终了后28天内向业主提交索赔报告和相关资料。0：索赔资料确保零缺失。说明：A、索赔时限，如合同有明确规定，则按合同规定时限办理。B、索赔时限，如合同没有明确规定，则按上述时间要求办理，但属集团应办理的事情应尽可能缩短时间，加快办理完结的时限。六、项目材料管理方面1、材料验收管理推行 “齐、检、量、验、录”规定 齐：进入现场的材料必须证件齐全。 检：对进入现场的材料进行数量验收及质量检验。 量：对进入现场的材料进行必要的称重及测量等。 验：对要求复验的材料进行取样试验。 录：对进入现场的材料进行登记验收并做好原始记录。2、材料使用管理推行“限额供料+工完料净场地清”规定3、材料核算管理推行“日清月结”规定日清：材料进场后要求1日内完成原始单据的收集、整理、确认工作，同时将所有数据输入到项目管理信息化系统。 月结：当月完成全部进场材料的验收、领用（调拨）、记账、盘点和材料的月度结算，并做到三级账目相符。 说明：A、材料月度结算：指项目部材料人员将各供货商在该项目上本月的供货情况与各供货商核对完毕并签字确认，并附送料单、验收单、领用（调拨）单，装订成册，由分公司材料部门复核存档；同时将结算单转交财务部门。B、三级账目：指项目部、材料部门、财务部门的材料账目相符。七、项目招标管理方面1、招标工作要坚持“3211”的基本工作要求3：三公原则。即坚持公开、公平、公正的原则。2：两类招标。即推广物资（租赁）招标和劳务（专业分包）招标。1：一个平台。即建设和不断完善集团招标平台。1：一个目的。即实现降低成本和提高效益目的。2、招标过程重点把握“3123”工作要点 3：三个要素。即招标前期准备工作要有准确的需求计划、详尽的技术准备及符合要求的投标企业。 1：一个文件。即指形成包含以上内容的招标文件，并应履行部门联签手续。 2：两个额度。专业分包及材料招标30万元额度、租赁业务招标20万元额度。 3：三个要点。即“限价、封样、细比较”作为开标工作的三个要点。说明：A、准确的需求计划：要包含需求数量、规格、型号、进场时间，包括资金计划等关键内容；详尽的技术准备：要求对图纸和规范要求包括对产品的一般评价标准要提前了解；B、符合要求的投标企业：应具备基本的法人资格和相应的生产能力。C、限 价：是保障公司基本利益的前提，是检验各级部门对工程盈利情况的重要举措。D、封 样：是对材料和专业分包队伍招标中控制主要材料质量的必须步骤。E、细比较：要求所有评委对可能影响最终结果的各类因素，包括在谈判过程中了解的新问题要坚持原则，充分了解，运用谈判技巧尽可能争取最大利益。八、合同评审、签订、交底等工作按“3371”要求执行3：总包合同评审3天内完成。3：各类合同签订后3天内完成合同交底工作。7：劳务、专业分包、材料、机械租赁等招投标完成后，7天内完成相应合同的签订工作。1：合同归档工作1天内完成。说明：A、评审：以集团股份公司名义签订的总包合同，由各单位评审完后需由集团公司组织会签或评审。B、交底：各单位合同管理部门向项目经理部出具书面的合同交底。C、归档：合同签订后，各单位合同管理部门应立即将合同副本原件登记、编号、造册、存档；同时将集团股份公司盖章的合同副本原件送集团造价合约部存档。 市场经营管理篇一、经营投标管理及ERP系统实行“11175”规定1：每个工程信息在ERP系统内只登记1个跟踪单位。1：各公司上报跟踪工程信息，市场部1个工作日内予以批复。1：各公司在0A平台发起开具投标法人授权委托书流程，市场部1个工作日内予以批复。7：各公司应及时准确填写ERP系统投标模块7个环节内容。5：各公司中标工程应在开标后5个工作日内填写中标工程一览表电子版报市场部备案及发布使用。说明：A、进入招标程序以业主方或各地市行业主管部门发布的招标公告为准。B、ERP系统投标模块是指用友开发的集团股份公司项目管理系统内建筑综合项目管理目录下的投标管理模块。C、7个环节是指ERP系统投标管理模块目录下的包含信息登记、营销立项、投标日程安排、投标书评审、工程开标资料汇总表、中标工程一览表、投标付款单7项内容。二、重大项目经营风险评估实行“535”规定5: 各公司应在招标文件开始发售日起5天内准备齐全评估资料。3：本部市场部应在收到齐全的评估资料后3天内组织相关人员进行评估。5：评估5项资料。说明：A、重大项目的界定参照房建事业本部重大项目经营风险评估管理办法的规定。B、评估5项资料包括：加盖公司印章的初评报告书面版及电子版；包括负责人在内的评估人员签字的自评意见表书面版及电子版；评估项目的招标文件书面版及电子版及其他相关资料；评估项目的现金流量测算表书面版及电子版；评估项目的项目利润测算表书面版及电子版。工程管理篇工程管理篇之一 质量管理一、质量管理理念：干一个工程，树一座丰碑。二、项目前期施工手续应具备“2书4证”2 书： 工程项目计划任务书中标通知书 4 证： 国有土地使用证建设用地规划许可证建设工程规划许可证施工许可证三、质量过程管控措施的几个要点1、工程项目开工一个月内应完成“一书三策划” 一 书: 质量目标责任书，三策划： 项目质量策划观感优良策划施工技术资料策划2、工程项目质量管理必须坚持“一案三工序”管理措施 一 案： 施工方案三工序： 监督上道工序保证本道工序服务下道工序3、工程项目资料管理要求做到“四同步两月报”四同步： 检验和验收与工程进度同步工程资料与工程进度同步竣工资料与工程竣工同步用户使用手册与工程竣工同步两月报： 项目月报25日报（书面报、网上报）分公司月报28日报（书面报、网上报）4、工程项目过程管理必须严格落实“三关四制度” 三 关： 技术交底关材料进场检验关过程质量检查验收关四制度： 验收三检制工序交接制样板领路示范制一票否决制说明： A 、样板领路示范制：工程主体及装饰装修、设备安装大面积施工前，须先行做好样板间（层），按规定经建设、监理及工程质量监督员验收合格后方可展开施工，以后的施工质量均以此样板为依据。B、一票否决制：指在工程项目施工过程中，一旦存在质量问题，无论效益、进度均应服从于质量，质量问题一票否决；违反规范强制性条文的质量问题一票否决。四、工程质量过程检查严格实行“三检”制度“三检”制度：自检、专检、交接检。说明：A、自检：操作人员在操作过程中必须按相应的分项工程质量要求进行自检，并经班组长验收后，方可继续进行施工。B、专检：所有分项工程、隐检、预检项目，必须按程序，作为一道工序，邀请专检人员进行质量检验评定。C、交接检：上道工序完成后下道工序施工前，班组长应进行交接检查，填写交接检查表，经双方签字，方准进入下道工序。五、质量管理过程要点小口诀 质量目标先确立，创优策划别忘记；过程管理要做细，样板领路须谨记；检查整改要落地，出现问题多分析；评定检验别大意，资料文件常整理，竣前检查别着急，事前必须要报批；观感量化重头戏，取得优良保业绩。六、质量检查员岗位职责记忆口诀专业质量检查员，代表上级行职权，学习规范熟心间，专业检查要从严，施组方案要参编，图纸会审找全面，做评定、建档案，过程月报别拖延，质量隐患整改先，监督落实别偷懒，竣工验收和观感，把好最后一道关。工程管理篇之二 安全管理一、安全生产管理总则1、安全生产方针：安全第一、预防为主、综合治理。2、工作目标：杜绝死亡事故，创建安全精品工程。3、工作思路：前期规划，过程控制，事终总结提高。4、安全生产管理体制：项目经理是施工现场安全生产第一责任人；全员参与安全管理；主管部门监管；群众监督。二、建筑施工安全生产管理重点落实“567”管控要点5：贯彻5项制度。6：开展6项整治。7：落实7项措施。说明：A、5项制度。“安全生产责任”制度；“安全目标管理”制度；“模式化”管理制度；“周边环境评估”制度；“预警”制度。B、6项整治。深基坑工程专项整治；大模板、脚手架工程专项整治；起重机械设备专项整治；预防高处坠落专项整治；扬尘防治专项整治；卫生、防疫，防火专项整治。C、7项措施。施工现场标准化管理；拉网检查、专项检查与日常检查相结合的安全检查方式；重大危险源的“标示”与“点控”管理；安全生产“从零工作法”；农民工的生产、生活环境；现场防汛安全管理；安全技术资料档案管理。三、预防高处坠落安全管理应做到“三宝、四口、五临边”三 宝：安全带、安全帽、安全网。四 口：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口。五临边：沟、坑、槽和深基础周边楼层周边楼梯侧边平台或阳台边屋面周边四、贯彻执行建筑工程文明施工标准，创建“两型五化”施工现场两 型：是指安全文明型、卫生环保型。五 化：是指亮化、净化、绿化、美化、硬化。五、安全生产管理重点预防“五大伤害”和杜绝“三违”行为五大伤害：指高处坠落、触电、物体打击、机械伤害、坍塌。三 违：违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。说明：A、存在于人的重大危险源主要是人的不安全行为即“三违”：违章指挥、违章作业、违反劳动纪律，主要集中表现在那些施工现场经验不丰富、素质较低的人员当中。事故原因统计分析表明70%以上事故是由“三违”造成的，因此应严禁“三违”。 B、对人的不安全行为，要加强安全教育，搞好传、帮、带等工作，同时要强化现场巡视，检查，加大处罚力度。六、上报主管部门的安全过程资料有“1报监3报告”1报监：中标后，两周内要报监；施工过程要报监：基础、三层、装饰、竣工前。3报告：深基坑开挖、起重机械装拆、脚手架及大模板搭设拆除前及时向市主管部门报告。七、安全检查隐患整改落实“三定”原则三定：定责任人、定措施、定期限。八、施工现场安全管理要做到“一管、二定、三检查” 一 管：专职安全人员管安全。二 定：制定安全生产制度，制定安全技术措施。三检查：定期检查安全措施执行情况。定期检查违章作业。定期检查冬雨季施工安全和生产设施。九、发生安全事故后的处理要坚持“四不放过”四不放过：事故原因未查清不放过。当事人和群众没有受到教育不放过。事故责任人未受到处理不放过。没有制订切实可行的预防措施不放过。工程管理篇之三 工期管理一、工期计划编制实施要依照“2图4表”要求执行2图： 施工进度计划横道图施工进度计划网络图4表： 工程量统计表劳力需求表材料及周转材料统计表设备、机具需求表二、工期管理要“报”“帐” 报：实施工程进度月报制度，项目部每月25日前将工程上月计划实际完成情况、下月计划按照统一要求报分公司责任部门，分公司责任部门根据工程进展情况予以审核，于当月末经分管生产经理批准后报集团股份公司工程部。帐：工期索赔应建立“工期台帐”，对于工程设计变更、工程量追加、工程图纸提供不及时、业主供料不及时、工程付款不及时及特殊气象条件等引起的工期延误要及时办理相关签证、洽商手续，并及时登记入帐。说明：收集工期延误证据时注意以下几点：A、证据应分别能反映延误起始日和截止日，以确定受延误的天数。B、对于并非整体而是局部停工的情形，记录中应将受影响停工的局部情况尽可能细化，比如，停工工种、停工人数等。C、严格对照合同约定的程序要件办理工期签证或工期索赔，避免逾期失权。D、即使是用以备案的资料也应同样给予重视，包括各类报审表、中间验收资料以及各类竣工记录的填写，避免不经核实，随意填写，以保持各类资料记载之间的一致性。E、加强资料分类管理，妥善保管原件，并尽可能减少资料管理人员变动。三、编制施工总进度计划要严格按照“3大原则和8项依据”进行3大原则：按期完成原则。均衡可靠原则。节约成本原则。8 项依据：设计图纸、工程定额、合同要求、施工方案、环境条件、各类资源、地方法规、国家法规。工程管理篇之四 客服管理一、客户服务工作推行“1表1书1承诺”管理规定1 表：客户信息一览表。1 书：建筑工程保修书。1承诺：工程管理服务承诺。项目经理部“客户信息一览表”签订合同后2日内“工程管理服务承诺”进驻现场5日内“建筑工程保修书”工程交付业主本单位客户服务部门业主说明：A、工程管理服务承诺：项目经理部进驻现场后，项目经理负责向业主代表做出服务承诺，并将服务承诺以书面形式递交业主代表，业主代表签字接收。项目经理负责将签收后的服务承诺复制件在进驻现场5日内传递到本单位客户服务部门及公司客户服务中心备案。若业主代表更换，项目经理应重新实施以上行动。项目经理部应将服务承诺以施工标志牌的形式展示出来，接受客户监督。B、客户信息一览表：项目经理部负责将客户信息在与客户签订合同后2日内，以“客户信息一览表”的形式传递到本单位客户服务部门。各单位客户服务部门负责将各项目部的客户信息进行汇总，当天下午5点前以“客户信息一览表”形式传递到公司客户服务中心。C、建筑工程保修书：工程交付业主时，项目经理部须按规定认真填写“建筑工程保修书”，明确保修范围及保修期限，留下联系电话及联系人姓名，与竣工资料一起交付给业主。工程管理篇之五 施工技术资料管理一、项目施工技术资料管理推行“2210”规定 2：施工图下发两周内应完成施工技术资料策划工作。2：分公司两次（主体验收与竣前检查前）上报质监站质量控制资料核查表。1：工程竣工验收后一个月内，完成资料组卷、归档工作。0: 施工技术资料确保零缺失。二、施工技术资料盖集团公章流程准备需签章资料(填写正确齐全、标识清楚) 填写用印申请表(分公司分管领导审核签字、盖分公司公章) 集团工程部审核签字登记集团综合部盖章。说明：A、凡工程需竣前检查申报，必须提前通知工程部到现场检查过后，方可盖章。B、凡盖章资料中涉及价款、合同条款、劳务等非质量、安全、工期、执法、客服方面的内容，先联系确认盖章部门再签字盖章。工程管理篇之六 技术管理一、施工组织设计管理重点把握“2533”要点 2：2种类别。即按工程类别分为特级工程施工组织设计和其他施工组织设计两种类别。 5：5个编制步骤。即策划研究编写评审批准实施5个步骤。 3：3个评审程序。即汇报答疑形成评审意见3个评审程序。3: 3个重点。是指施工组织设计的策划研究；评审；交底3个重点。说明：A、特级项目施工组织设计审批程序：编制（项目经理、项目总工）审核（分公司总工）批准（集团股份公司总工）。B、特级以下项目施工组织设计审批程序：编制（项目总工）审核（项目经理）批准（分公司总工）。二、施工技术管理推行“34345”规定 3：3项原则。是指施工方案的管理要坚持分类管理、重点把关、严格审批的原则。 4：4个类别。是指技术交底分为施工组织设计、专项施工方案、分部分项工程、首次采用“四新”技术4类。 3：3个级别。是指技术交底分为、级3个级别。 4：4个阶段。是指施工阶段性技术管理重点分为项目前期与策划阶段、主体与二次结构阶段、装饰装修与安装阶段、竣工收尾阶段4个施工阶段。5：5项内容。是指月度技术工作计划主要内容为设计问题、施工方案、技术交底、检查验收、总结创新5项内容。说明：A、 施工方案分类：按项目重要性分为A、B类。按项目性质分为综合性方案、专项方案和单项方案。按工艺关联性分为工艺类和非工艺类。人力资源篇一、项目部组建推行“423”规定4：项目部组建4个步骤。即确定项目级别；确定项目管理目标和岗位设置；进行目标分解与责任划分；制定项目部管理制度。2：做好2个到位。即项目部资源支持到位和项目管理监控到位。3：掌握3种项目管理模式定员标准。说明：A、3种项目管理模式定员标准详见集团项目管理制度汇编二、项目目标责任书签订及风险抵押金缴纳推行“131”规定1：项目中标1个月内，签订项目管理目标责任书。3：3个明确事项。即目标责任书中须明确风险抵押金数额，明确各项指标及奖惩约定，明确兑现方式和比例。1：项目管理目标责任书签订后1个月内，一次性交清风险抵押金。三、项目目标责任兑现推行“2210”规定2：2种兑现形式。过程兑现和最终兑现。2：2个兑现节点。一般分为主体封顶和竣工结算完成两个节点。10：10日兑现时限。符合兑现条件的，按照工程款实际回收比例10日内进行兑现。说明：A、兑现前要经过项目审计。劳务管理篇一、劳务投标队伍具备的条件严格执行“5证1照”规定5证：资质证书安全生产许可证税务登记证法人证明书施工许可证明1照：营业执照说明：A、 在青岛施工的外地劳务分包另需提供入青施工备案证明和信用登记证。B、 劳务投标队伍原则上是集团合格劳务分包队伍名册中的队伍。C、 新增劳务分包队伍除上述条件外，还应考察的方面：证件齐全及有效性、已完成工程及在建工程的施工技术力量、管理水平及工种、人数、业绩、信誉以及办公场所等,经集团劳务管理部批准后使用并纳入合格劳务分包队伍名册。二、劳务分包选定及考核评价要做到“选3划4”选3：劳务分包队伍的选定须满足3个要求。划4：劳务分包队伍的等级划分实行4个等级。说明：A、 3个要求a：具有独立的法人资格，或经法人单位授权。b：具有相应的建筑劳务分包资质、安全生产资格和较好劳务业绩。c：具有完善的质量、安全、文明施工等组织管理体系和管理机构，以及与项目要求劳务分包相匹配的、相对固定的劳务作业人员。B、 4个等级。即分包队伍考核分A级、B级、C级、D级4个等级。劳务管理部根据发包单位提供的考核评分进行汇总、整理、综合评价，确定等级。将A、B、C级纳入集团“合格劳务分包队伍名册”中，供所属各单位选择和使用。将D级纳入集团“不合格劳务分包名册”， 各单位不得使用D级分包队伍。三、现场劳务管理重点把握“5221”工作要点5：5项书面资料。即现场工人登记表、劳动合同、岗位证书、分包单位劳务人员个人工资台帐、工人退场工资结算表。2：现场人员管理的2个重点。即进场教育和工人考勤。2：“双卡”管理的2项记录。即发放记录及使用记录。1：劳务工人工资发放做到每月结算1次。说明：A、 “双卡”：建管亲情卡和爱心工资卡(指青岛地区,埠外按当地规定执行).四、劳务例行检查内容注意“3484”事宜3：3种周期。4：4个层次。8：8项内容。4：4项要求。说明：A、 3种周期a：集团总部及事业本部每季度检查一次。b：分公司每月检查一到二次。c：项目部每周自检。B、4个层次a：总部对事业本部检查；对分公司抽查；对项目部抽查。b：事业本部对分公司检查；对项目部抽查。c：分公司对项目部检查。d: 项目部自查。C、 8项内容。即规范分包情况；规范用工情况；劳动合同及持证上岗情况；双卡办理和使用情况；工资结算、支付及工资台帐管理情况；农民工维权教育情况；职工夜校举办情况；劳务队伍进退场管理情况。D、4项要求：夜校教学计划、教学大纲、培训记录、考核记录。五、劳务人员工资纠纷处理及预防工作要推行“321”规定3：3个公布，即劳务人员投诉渠道做到“3个公布”。2：2项措施，即建立劳务人员工资纠纷预案制度；定期组织工人进行维权知识培训。1：1个程序，即劳务人员工资纠纷事件执行逐级上报程序。说明：A、 3个公布a：公布总、分包项目经理和单位电话。b：公布集团农民工工资纠纷维权部门和电话。c：公布市建设行政主管部门维权监督电话。B、 逐级上报。项目部项目经理或劳务管理人员 各单位应急领导小组 集团劳务管理部 市建管局主管部门。项目资金管理篇一、项目资金管理原则项目资金管理遵循“集中管理、以收定支”原则说明：A、集中管理：集中管理是指各项目资金由分公司集中管理，包括银行帐户开立、使用、并销。项目资金的拨付由分公司根据项目实际情况统一调配使用。B、以收定支：以收定支是指分公司要以项目收取资金（含为项目贷款、借款、融资）作为支出资金的依据，原则上不垫付资金。二、项目资金支付要遵循“1审3核对”原则1 审：指要审核项目资金情况，根据公司资金情况及项目资金收支状况确定支付额度。3核对：要核对已完工产值或供货金额是否准确。要核对付款单位的合同付款比例是否准确。要核对已付款数额是否准确。审计管理篇一、项目连续审计实行“325”规定3：3个原则。即连续审计原则、不审计不兑现原则、审计整改和责任追究原则。 2: 2项内容。即审计工程项目的效益情况和管理情况5：5个依据。国家法律法规、集团规章制度、总分包合同、项目管理规划、项目管理目标责任书。说明：A、在工程项目全过程中进行多次的连续审计，而非只在项目完工后进行一次审计，重在过程监控。B、凡实行项目目标责任管理的项目，经过审计认定，方可按项目管理目标责任书进行奖罚兑现。C、被审计单位是审计发现问题进行整改的第一责任人；审计单位对于整改结果进行复审和监督；对弄虚作假、该审不审、应报不报、整改不力等重大责任过错，实施责任追究制，在一定范围内予以通报并追究相关人员责任，对不适合岗位要求的人员进行调整。对于在审计中发现的上述问题，审计部门将根据事实，对该单位的年度考核和基础管理情况，发表怀疑和否定意见。D、效益情况包括但不限于以下考核点：已完成产值、已实现效益、责任成本的测算及确定、实际成本的核算、实际成本与责任成本节超比较分析、工程款的收付、材料的批价和购买、签证的办理、风险抵押金的缴纳及返还。E、管理情况包括但不限于以下考核点：项目风险评估、开工手续、施工组织设计的执行、合同管理及执行、进度目标控制、安全、质量控制、目标责任书签订及执行、分包及材料招标管理、商务分工及执行、资料管理、印章使用、品牌管理、材料的现场管理。风险管理篇一、项目风险管理执行“11171”规定 1：建立一个集团总部、事业本部、分公司、项目部四级风险管理体系。 1：打造一支由工程、法律、商务人员组成的风险管理队伍。 1：坚持一个事前风险评估、过程风险控制、事后及时救济相结合的风险管理基本原则。7：抓好七个项目风险管理工作环节。 1：采取一个适时、及时的诉讼法律措施救济。说明：A、项目风险评估：是指按集团项目经营风险评估制度的规定对拟投标或承接的项目进行的投标或承接前的经营风险评估。B、项目工程合同评审：是指按集团工程合同管理制度中有关合同评审的规定对拟签订合同条款的联签评审。C、项目风险及合同交底：是指在项目工程合同订立后、进入施工现场前，由事业本部、分公司对项目部成员进行的项目潜在风险及合同条款中的风险点的事先交底。D、项目履约过程风险监控：是指在项目实施过程中，对双方履约情况的监控，对于出现的违约情形，及时采取措施加以纠正。E、项目签证及其它索赔资料：是指工程签证、结算资料、技术资料、来往信函、工作联系单、会议纪要等。F、项目索赔权、停工权、优先受偿权的适时行使：是指按照法律及合同约定，根据相关合作方违约情况，适时、及时提出诸如工期、工程量、窝工损失、机具料具损失等索赔；如对方构成严重违约则予以采取停工措施，以避免损失的进一步扩大；确保优先受偿权在法定期限内行使。G、诉讼法律措施救济：是指如通过协商等非诉途径不能解决项目履行过程中出现的纠纷，则应按集团公司诉讼法律事务管理制度的规定，及时通过诉讼手段，