项目经理案头手册精华摘要.doc

项目经理案头手册美 詹姆斯P刘易斯The Project Managers Desk Reference-by James PLewis在一个社会技术系统中，过程、输入、输出、反馈这四个要素都是人和技术“事件”。社会技术系统的设计要点是：必须使社会要素和技术要素结合起来达到最优化，以便使该系统在最优化的水平起作用。假如仅仅优化了技术部分，社会部分可能受到损害。任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。有两种组织，一种是正在改进的，另一种是正在灭亡的。爱德华戴明 Edwards Deming业务（或项目）的动机是创造利润，但它的使命必须是使客户满意。这并不是要么这样/要么那样的选择，两个目的必须同时达到。质量运动的信条之一是，于一项工作关系最为密切的人有可能是最有能力改进此项工作的人。许多组织认为，最接近操作过程的雇员必须参与组织设计过程。不参与的结果是雇员对该工作的责任心降低、工作估计（时间、成本和其他因素）不正确、工作疏忽和其他错误。人们不是阻止变化，而是阻止正在进行的变化，这有很大差别。假如我们使得人们称为这种变化过程的一部分，那么就不会再有这样的阻力。人们对它们自己的资料不会有争议。假如你使得人们称为这种变化过程的一部分，那么，他们得到证明需要变化的第一手资料，这样他们对此就不会提出异议。进一步说，他们开发了这一变化过程，该事实意味着他们不会再阻止这种变化。一些过程阻止组织从SWOT分析和以前项目的后评价中学习经验教训，其中两种主要过程是防卫性常规和奇特的步法。防卫性常规是组织的成员为避免人和人感到难看而进行的一些努力，往往是隐瞒事实或部分隐瞒事实。奇特的步法通常包括重新解释资料，以便使这种解释对自己有利。项目经理项目经理所需要的能力和技能包括：商业商业认知商业合作对质量的承诺个人积极性信息收集分析思维概念思维自信心对信誉的关心灵活性人际关系人际关系认知组织认知影响预测影响力的机智应用管理激励他人沟通开发他人计划监控和控制项目管理你可以请同时对你的能力进行评估，将她们的评估与自己的评估进行比较。你会发现别人看你与你看自己不一样。他们的看法是现实的，不管这种现实与你看到的现实有多大差异。与能力不同，机能是可见和可以评价的。布隆分类法对技能的6层定义：知识 （我能定义它）理解 （我能解释它如何工作）应用 （我具有在简单情况下使用它的有限经验）分析 （我具有在复杂情况下使用它的丰富经验）综合 （我可以使它适用于其他情况）评估 （我被同级别的同是看作专家）项目经理需要的基本知识领域和技能：计划编制决策解决问题冲突管理设定目标数据分析谈判技巧领导技巧口头沟通书面沟通面谈指导/建议团体动力团队建设质量功能展开聆听技巧全面质量管理进度设计方法协同设计挣值分析时间管理在广泛的调查中项目组成员对项目经理的期望：是好的聆听者相互所有能提供支持是稳定组织的缓冲器有组织性有领导能力扫清路障有技术知识相互尊敬公正是团队建设者有灵活性知道自己的局限虚心有幽默感放权有反馈诚实/可靠是好的决策者理解他人提供后援能调动项目组把工作做好分享经验指导项目组成员的优点和缺点产品的生命周期分析开发周期收支平衡点CostProfit 1Profit 2Cost = Profit 1：表示在这个时间点产品机会出现。：表示在这个时间点产品机会被识别或认知。（提出项目建议书）：在决策后，产品研发项目开始正式启动。（下达开发任务）：产品规范的冻结点（项目计划完成）。：开始制造产品。: 首批销售。：收支平衡点。： 产品从市场消失。在竞争中保护自己的方法是： 缩短设计周期（1） 采用当今先进的设计方法，如速成原型法。（2） 采用先进适用的项目管理 缩短前期周期（1） 向方向左移，即减少组织惰性，提高决策和项目准备的效率。（2） 向方向左移，即紧密监控市场，紧密联系客户，关注竞争着并预测市场趋势。（3） 把移到的左边，即你是市场的领导者，而不是追随者，你的公司在市场机会出现之前就已经开发你的产品。项目具备的四个主要目标P=Performance绩效C=Cost成本T=Time 时间S=Scope范围法鲁克法则向一个已经之后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训，而项目中的人员要提供这种培训，该培训期会试生产率下降，为弥补这种下降需要加班，但加班会造成疲劳，疲劳又使生产率下降。一些项目经理已经估算出，在项目中人力成本的1/3是返工。项目管理体系项目经理职业素质一些技术人员强烈抱怨，他们憎恶自己所必须处理的人际问题。对于他们，我建议他们重新考虑职业。他们不想做项目经理，或与此有关的其他职务。人不可能擅长你所憎恶的事情，人生短暂，你不能用自己短暂的人生做憎恶的事情，而且，你也做不好它。有两种权力。一种是，让人们做某事并希望他们做它。第二种权力是做出决定的权利。问任何一位公司首席执行官：“你有很多权力，不是吗？”回答都是肯定的。接着问：“你的权力能保证人们做你要求他们做的事吗？”回答就变成否定的了。那么，什么能说服人们做要求他们做的事情？CEO们会回答：“在最终分析中，人们不得不想做它，我的工作就是使他们想做。”这种情况叫做影响。并不存在绝对的权利。“职权”必须和“个人影响”相结合，才能达到良好的管理效果。项目管理软件如何解决该使用何种项目管理系统的问题？该选择高端的还是低端的？一种解决方案是：让一个人为一组项目经理编制进度。这样，进度员会十分熟悉高端软件，而项目经理所需之到的只是高端软件的能力。这样做可以把项目经理从长时间在计算机上调进度的劳苦中解放出来，使其将精力集中在应该做的重要事情上，诸如行政事宜。事实上，过度是用PERT-CRM会危害项目的成功。原因是项目经理将过多的时间花在计划调整更新上，而项目的日常管理因此而受到削弱。项目计划问题、前景和使命 “做正确的事情比正确的做事情更重要。”彼得德鲁克问题：没有住处。必须有想要有最好有3间卧室2个卫生间1间车库前景找一个能满足所有“必须有”要求的住所，并尽可能多的满足其它要求。有阳台书房花园空地内有壁炉一个大的家庭活动室社区足球场把（问题）需求说明和前景结合起来，我们即得到了使命。对于项目，你要砍掉“最好有”的清单。80/20原则表明：尼80%的时间将花费在20%的项目要求上。这意味着，你当然应该把80%的时间花费在必需的部分。所以，稳妥的做法是在扔掉“最好有”的清单的时候要绝对无情。定义问题的方式决定了解决方案的可能性，正是这一事实使得在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。 制定一个使命说明 1. 列出该项目团队的所有干系人（利益相关者）2. 从所列的干系人中指明项目的客户3. 找出三个最重要的干系人至少其中之一是主要客户4. 指明这三个最重要的干系人想从该项目得到什么5. 当团队完成其工作之后，他们如何知道自己是成功的？列出用于判断该团队执行结果的成功标准。6. 确定可能发生的，并会对团队成功有正或负的影响的关键事件。7. 写出使命和目的的说明。在制定一个战略时，项目团队必须回答两个基本问题。 我们将要做什么？ 我们将要怎样做？计划应该在一个计划检查会议上签署，而不是通过邮递。每个人都要签署计划吗？没有必要。建议只要求对项目某些内容负责的干系人进行签署，不要求不负任何责任的人员进行签署。WBS工作分解结构因为工作比较小，一些项目可能不需要关键路径和甘特图计划，但是，每个项目都能从工作分解结构中获益。其理由是：忘记做某件关键事情是项目失败的主要原因之一。把工作分解结构变成一个物品清单，这是人们在学着编制工作分解结构时会陷入的一个误区。实际上不应列出物品，而应该列出必须进行的活动。另外一个误区是，使图按顺序思考。正确的做法应该是由粗到细的展开。做WBS时，分解到你可以确认能够管理工作的程度，就可以停止，这是一个基本指导方针。必须在太详细和太不详细之间平衡。完成工作任务清单滞后，就要进行网络计划PERT的编制，按照以下的关系将工作任务连接，即可生成初步的PERT 逻辑依赖关系 优先关系（源于客户要求或者老板要求等） 资源依赖关系计划调整一旦编制了一个满足完成日期的进度计划，显然没有人愿意由于资源限制而延误。所以当资源过载时，你要求对原计划进行平衡，以便满足完成时间。这称为时间关键平衡，即在浮动时间内进行平衡。很多时候，资源过载并不能通过时间关键平衡来解决，这就要求你选择寻求额外资源、加班、缩小项目范围、降低质量要求或者延长项目期限。有些项目管理软件程序允许活动分割，活动分割需要注意的是：软件假定分割后的活动与未分割时的活动需要同样的完成时间。这几乎是不可能的。一旦你把一项活动搁几天，你就需要回忆原来干到什么地方了，这种启动时间应该加到完成该工作的总的时间里去。估算做估算的时候，人们常会给出平均工时。但是，如果所用的时间多于所说时间就会受到处罚，那么人们就不会给出平均工时，他们会要求更多的时间，这叫“估算增补”。这是一种努力，使为了增加实现的可能性以保证不受到处罚。基于这个原因，项目估算的一个假定就是：没有特殊规定，就要使用平均工时。必须以一个个任务为基础，明确的算出增补，否则，项目经理会假设每位团队成员提供的都是平均工时估算，接着在项目的顶层加上一些增补。这样，在个人已经加上余量的情况下又增加了增补余量，项目得耗费一定会过高。在一个组织里，人们每天把25%的时间花在会议、电话、等待和诸如此类的活动上，这些都会减少用于项目工作的有效时间。这样的情况相当普遍。对于这种非项目时间，必须做出余量。一个新学进度计划编制的新手按100%的工作时间分配人员，是注定要失败的。没有一个人能把100%的时间甬道工作上。我们知道，通常情况下最多为80%左右。PF&D因素 Personal Factor人的因素 Fatigue 疲劳 Delays （等待其他人引起的）停工或延误PF&D因素会降低人力资源的利用率。在大多数情况下，80%都是较高的比率，尤其是对于知识人员，他们不得不参加一些非直接用于完成工作的会议，他们必须与客户交流，做一些非项目工作等等。对于这些人员，利用率很少能超过50%。进度计划的作用圣地亚哥建筑行业在1983年发起了一项比赛，比赛2000平方英尺（186）的单层房子的最快完工时间。获胜者用了几个月时间编制进度计划，然后仅仅用了2小时45分钟就完成了这栋房子的建造。（包括浇筑混凝土、砌墙、吊装房顶、内部和外部装修，铺设草坪、安装管道和电线，最后使房子达到入住条件。）珀金森法则工作会一直延伸到所允许的时间。C诺思科特珀金森CNorthcote ParkinsonPERTCPM的活动历时估算通常以历史数据为基础，并且采用以往项目活动历时的平均值。一旦运用，它们被认为或多或少是固定的。而PERT系统的基础是假设估算使部确定的，因此谈到的是活动历时的范围和活动历时在该范围的概率，而不是假定该活动将在固定的时间内完成。术语定义乐观时间a如果活动在实质相同条件下重复执行，20次中仅可能出现一次比这一时间更短的时间。最可能时间m分布中最常见的时间值，或比其他值更可能出现的值。悲观时间b如果活动在实质相同条件下重复执行，20次中仅可能出现一次比这一时间更长的时间。平均期望时间的估算 与CPM相比，PERT能够计算每项活动或关键路径（一旦确定的话）的置信区间，这样，就会知道每项活动的标准偏差分布。单项活动的估算标准偏差整个关键路径的标准偏差PERT对于每个项目活动需要三种时间估算，并通过公式计算出一个时间估算和标准偏差。项目沟通沟通的问题通常是“艾比利尼悖论”（Abilene Paradox）的结果，“艾比利尼悖论”通常用来描述虚假合意现象。虚假合意现象的基础是：沉默意味着同意。这看起来好像是一种管理同意的失败。其实不是！它是一种管理不同意的失败。在其他目标达到之前必须完成的目标，叫做输入目标。优先级矩阵12345合计优先级别123205332441514如果有两项或多于两项的合计数字一样（相近），你只需对这两项进行一次比较，看哪个更重要一些，就把该项的优先级定得更高一些。优先级矩阵对于不能量化的事物的排序最有用。当事物有评估值时，可以用评估值本身进行排序。SWOT分析表SWOT分析表项目：制作人：日期：正在考虑的战略、目标和目的：列出你团队的强势你如何更好的发挥强势列出你团队的弱势你如何将其影响减少到最少改项目/战略/目标提供了什么机会你如何充分利用这些机会列出所有可能影响项目成功的威胁你如何处理所识别的每个威胁战略力场分析在上图左边的消极因素中，我们可以注意到，这些多数是社会力量，它们来自对于人们的某种方式的态度。很多时候我们经常可以听到别人说：“在这里我们不那样做（事情）。”如果一位项目经理试图用一种方法执行项目，而一位管理层的权威人物认为该方法部符合“在这里事情要怎样做”的观念，那么，这位管理者的阻碍会使该项目执行方法失败。NIH因素的意思是“这里没有发明”。有时候人们阻碍一种特殊方式，仅仅是因为思维的惰性使他们不愿意考虑它。这种阻碍可能是微小的，但可以毁坏一个项目，因此不应该忽视。对立场分析进行定量的计算也许并没有实际的意义，真正要做的只要排列出各种因素的重要程度。对于在力场分析中确定的各种力量，可以用3种方法来处理，它们是：（1） 加强积极力量，使之一定大于消极力量（2） 找到避开消极力量的方法（3） 找到某种削弱或消除消极力量的方法。（也叫“中和”）人们通常所做的是选择地一种方式。他们努力用较强的积极力量克服消极力量。而从无数的实践经验中吸取的教训告诉我们：你越努力去克服一种消极力量，它就越强！系统理论学家已经理解这个原理许多年了，可惜许多管理者并没有真正认识到这一点。“推力抗力”相互作用是所有冲突和对立情形的典型特性，一边推得越强，另一边对抗得越强，你得到的结果只能是步步递增。处理力量对抗的最有用的方法是努力去中和它们，找到某种方法使其消除。例如，有人认为所选的战略不好，就问他：“我们要做什么才能使你相信这是一种好的方式？”有两种可能的反应。那人可能告诉你：“算了吧，那方法根本就不行。”你永远不能使他相信那种方式是有效的。如果是这样，你不得不放弃说服他，只决定是继续该方法还是选择另一种方法。但是，假如一直追问那人：“你能确认我什么也不能做吗？那很重要。”通常会得到第二种反应，那人会说：“好吧，如果你能做这个，我就能相信。”这种方法的好处在于，你现在知道了做什么才能“把你的主意卖出去”，你不再需要到处推销了。如果你能够做那人所建议的事情，你就可以把事情“搞定”了。项目控质和评审项目检查的3种类型检查类型目的状况P、C、T、S没问题吗？设计设计可行吗？我们能制造吗？过程到目前为止我们做得好吗？将来哪些需要做得更好？注意在检查绩效的时候不要问：“我们哪里做错了？”简单的问这样的问题会引起团队成员的抵触。工作过程检查的目的是为了从经验中学习，以便避免出现哪些没有做好的事情，并且把做好的事情继续做好。它不是用来“寻找妖怪”并对其发难的。没有定期例会，项目就不会成功。但是，众所周知，绝大多数会议进行得非常糟糕，让参加者耗尽精力，心灰意冷，并且再也不想参加。“管理的根本在于如何运作会议。”约翰克里塞 John Cleese建议的会议模式 编制会议议程，每项议程都要限定时间。 团队的一位成员扮演记录员的角色。纪录应记在活页纸上，以便小组的每位成员在会议过程中都能够看到。 团队的另一位成员担任计时员，确保会议按计划进行。 主持人负责主持会议。然而，所有的成员都应该成为共同的主持人，如果会议偏离主题并且主持人没能及时纠正，团队的任何一位成员都可以对其进行纠正。 事前必须对人们的感受进行处理。如果人们对某事感到烦恼，应该暂停会议并要求其反映烦恼的原因，这时可以公开讨论其感受。同告诉人们不要把情绪带入会一种相比，这是一种更合理的方法。人是感情的动物，所以我们必须正视并且允许这些情绪存在，并且学会更有效的对待它们。“在人们感到烦恼的时候去处理事情，那纯粹是浪费时间。”凯撒项目检查报告的原则是越简洁越好。应组织好数据信息，以便于比较计划结果和实际结果。评审项目就是确定总的工作状况是否可以接受。项目评审将对比员时计划评价一项工作的进度和绩效。要使一项评审有效，你必须拥有有效的项目控制系统，因为除非先采用了适当的控制方法，否则评审不会成功。项目控制系统的前提条件收到控制的是工作，不是工作者。控制应当被视为是工作者用于提高效率和效益的工具。复杂项目的控制应基于激励和自我控制。控制基于完成的工作。获得控制数据的方法必须内建于工作过程之中。控制数据必须流向做这项工作的人控制系统用于常规工作。复杂过程的控制通过控制的级别实现。一个满意的控制系统具有4项必须执行的基本活动。计划执行情况观察实际执行情况。比较实际和计划执行情况。进行必要的调整。当工作能够量化时，与工作的量差称为偏差。当工作不能量化时，执行情况与计划的比较就变得十分困难。这种情况下，每个工作者的执行情况必须主观的判断。通常这种判断是二元的满意或者不满意。一个控制系统应该注重反应：如果控制数据没有导致行动，那么该系统是无效的。一个控制系统必须应用偏差数据制订纠正措施，否则，它就不是一个真正的控制系统，而只是一个监控系统。控制系统的难题任何不必要的控制数据都应当予以删除；然而，通常犯的错误使用过于简单的系统去控制一个复杂的项目。知识工作的进度测量非常困难。在监测项目进度时，通常会问以下3个问题：1.项目的实际进展状况如何？2.如果发生偏差，其原因是什么？3.对上述偏差应当做些什么？对于第3个问题，可以有以下3种答案：1.不理会偏差。2.采取纠正措施使项目回到目标计划上。3.修改计划。只有当绩效目标达到了，才能真正使用挣值分析，也就是说，只有达到客户要求时，才能认为达到了目标，记住这一点非常重要。挣值分析和C/SCSC挣值 Earned-value 分析也称为差异分析。项目经理要控制项目的四个方面：P=Performance绩效、C=Cost成本、T=Time 时间、S=Scope范围。在这里，成本是指人工费。虽然材料和主要设备费也被跟踪，但由于它们与范围、时间和绩效没有直接关系，因此不包括在上述成本中。在某些情况下，当人工费未知时，就跟踪工作所用的时间。成本差异是四项差异中最容易评价的一个，而其他差异的评价就困难得多。在挣值分析中，进度差异可以转换为这些工作的货币价值，因此所有这些差异都可以用货币形式表示。在挣值分析里面，某些组织更强调的是时间，而不是费用；或者项目经理无法控制人员费用的情况下，只要把挣值分析的所有公式去掉钱数，只针对时间进行计算，分析同样生效。项目的差异分析需要在单项任务的基础上进行，一般是在编制进度计划所使用的工作分解结构的各层次上进行分析。因为对项目整体的分析只给出了累计数，并不能用于确定项目存在问题的领域。C/SCSC成本进度控制系统标准 Cost/Schedule Control System CriteriaC/SCSC要求承包商建立一个包括综合成本和进度在内的基准计划，以便合同的实际绩效能与之对比。C/SCSC的前身是PERT/时间和PERT/成本在计划中使用挣值（C/SCSC）绩效评估概念所能达到的目标 可靠的承包商系统 可靠、明确的数据 客观的绩效评估 没有令人吃惊的意外完整的C/SCSC的应用仅限于有内在成本风险的成本或奖励类的合同（成本增加的风险在买方的合同），这样该合同能受益于拥有一个早期的警报监督系统。然而当供应方要求进度付款，而购买方又足够谨慎的要求生成并按月提交一份甘特图，总包商（购买方）就拥有了所有使用挣值概念，至少是一个修改版的挣值概念的条件。CPRs定期成本执行报告 Cost Performed ReportsBCWP已完成工作的预算成本 Budgeted Cost of Work Performed也称为挣值 Earned value，即完成了的工作的真正价值。ACWP已完成工作的实际成本 Actual Cost of Work PerformedCV成本偏差 Cost Variance CV=BCWP-ACWPCV% 成本偏差率 CV%=CV / BCWPBCWS 按计划应完成工作的预算成本 Budgeted Cost of Work Scheduled通常BCWS值由给定时间内工时数与支付的投入人员的单价计算得到，时间以天或周为单位。投入人员的单价是指直接支付个人部分的成本与分摊管理费之和。分摊管理费包括取暖、用水、照明、租赁等。SV 进度偏差 Schedule VarianceSV=BCWP-BCWSSV% 进度偏差率 SV%=SV / BCWS负值的CV和SV分别代表了成本超支和进度滞后，对项目都是不利的。BAC完成时的预算Budget at Completion等于项目的原始总预算CPI成本执行指数 Cost Performed IndexCPI=BCWP/ACWPSPI进度执行指数 Schedule Performed IndexSPI=BCWP/BCWSCR 临界指数 Critical Rate临界指数常常作为制订某些规则的依据。CR=SPI X CPIEAC完成情况评估 Estimate at Completion完成时的最佳成本估算预测一般称为自下而上的（bottoms-up）EAC。每一项任务的执行者都要检查每项要完成的剩余任务，并编制完成所有工作的详细估算。然而，要完成一个合理的自下而上的EAC需要使用大量的项目资源，这些资源还要用于按时完成项目工作。因此，对于一个大型项目，自下而上的EAC每年也只做一次或两次。低端EAC预测（数学EAC）数学EAC = BAC - BCWP + ACWP数学EAC实际上就是买进截止到目前的所有坏的绩效，并假设从此以后所有剩余的工作将完全按照原计划完成。它是最乐观的估计。该值代表的是该项目的绝对最低值，并提供了EAC可能性的下限范围。 中端EAC预测 （累计的CPI EAC）CPI EAC = BAC/CPICPI EAC是最普遍被接受的EAC方法，大多数人认为该方法反映了“最可能”的EAC预测。 高端EAC预测 （CPI X SPI EAC）CPI X SPI EAC = (BAC-BCWP)/(CPI X SPI) + ACWP一般人认为，这种办法得出的预测是最坏的情形。 TCPITCPI = (BAC - BCWP)/(BAC - ACWP)TCPI表示为了保持原定的预算，对于所有剩余的工作必须达到的成本执行指数CPI。美国国防部一项对800多个国防合同项目的研究显示，如果进度滞后或成本超支达到15%，没有人能够把它纠正过来。范围明确的施工项目能够保持3%5%的偏差，而研究和开发项目则较可能在15%25%的偏差下运行。每个组织应根据其经验的出各种可接受的偏差范围。警惕进度超前项目进度超前并不一定是好事情，在项目超前的时候应当警惕的因素有： 比如制造某样产品，如果你提前制造出来，而且又无法提前交付给你的客户，那么你就要花钱在储存、保管或特殊的维护费上。 在项目进度超前于计划的情况下，现金流是否能够适应这一情况，资金是否可以保证以支出的速度注入项目。 当你到达项目的某个完成点后，由于某些约束不能继续进行后续工作，项目人员将无事可做，这可能产生某些消极的效果。节约两难项目出现节余的资金的时候，即项目的支出低于预算，项目经理并不会上缴这些钱，因为他知道如果上缴这些钱，下个项目的预算就会被缩减。他会想办法花掉这些钱，比如举办一个大型聚会。另一个使项目经理不想上缴节余部分的资金的原因是：如果在未来发生不可预见的问题，又要不回这些资金，那么项目就要超支。即使项目经理上缴了这些钱，情况并不因此就好了。因为组织已经失去了原本可以利用这些钱来开展新项目或者资助其他项目的时机。但是综合来看，通过重新编制改项目的进度计划和预算成本，在保证投资回报仍合理的前提下，上缴了节余的钱后，组织还是可以获得一些资金以保证其他项目继续执行下去。对于项目经理个人，是不是要上缴节余的资金取决于你是否想继续保持已经取得的成绩。如果是，那么上缴部分资金；如果不，则保留这部分资金。有两类被广泛使用的合同类型：固定价合同和成本加酬金合同。通过固定价合同(FFP)，买方可以将潜在的成本风险最大程度的转移给卖方。通过成本加酬金合同，买方则承担了无论因何种原因造成的成本增加的风险。进度付款是固定价合同管理合同资金的一种形式。支付期涵盖了从供应方开始为一核准约定发生费用，到供应方实现可交付成果或完成合同任务。供应方获得的支付根据事先已确定的货品或者各项任务的价格来实现。进度付款的目的是使执行合同的企业供应方免受流动资金的损失。在分包合同中，如果包括了“进度付款”的条款，那么成本风险因素就可能留在总包商（买方），而没有转移给分包商（卖方）。总包商损失钱的一个明显方式就是支付进度款早于分包商完成工作。进度付款可以简单的视作卖方（总包商）给卖方（分包商）的一笔临时无息贷款。注意“贷款”值（进度付款的速度）与贷款归还值（进度付款的偿还速度）有一个重要的区别。进度付款是按照分包商发生费用的百分数支付的。而进度付款的偿还却是按照所交付货品或服务的单价的百分数，该单价包括了分包商的费用。进度付款的偿付额既包括了分包商的花费，也包括了分包商的利润。项目成败每年对信息系统项目进行的调查显示：只有17%的项目达到了其既定目标；有50%的项目更改了它们的目标；剩下的33%的项目被取消。导致失败的可能原因和对应的预防方法：（1） 问题未能被清楚和正确的定义努力去理解做某项工作的真正原因，然后写出一个能反映着一原因的问题说明。（2） 计划基于不充分的数据（3） 单纯由计划人员编制计划基本原则：实际去做某项工作的人必须参与计划该项工作。（4） 无人负责（5） 项目计划基于最理想的猜测，而未参考历史数据。有时候根本就没有什么历史数据。（6） 资源计划不充分。（7） 不认同自己为团队中的一员。（8） 项目上的人员经常辞职或被撤换，且不考虑期对项目的影响。（9） 项目计划缺乏细节和深度。基本原则：项目计划的细节和深度，不应超出有效管理所能达到的层面，必须在不够详细和过于详细之间做出平衡。（10） 项目未按计划进行。出现这种问题有两个常见的原因。第一个是：计划有可能过于粗略和不明确，以至于不值得去遵从。第二个是：及时编制出了一个详尽的计划，但人们在工作中可能会陷入一种恐慌状态，一有问题发生，就把制定好的计划抛之脑后。（11） 人们忘记了原始目标（12） 高层管理者拒绝接受现实。（13） 粗略的估算变成正式的目标。风险管理需要在两个地方对项目风险进行管理。第1个地方是项目战略计划，第2个地方是实施计划。FMEA故障模式影响分析Failure Model Effect Analysis对于检测到的每一种风险，有3种度量方式P概率度Possibility，S严重程度 Serious, D监测能力指标DetectableP值表发生概率描述可能发生的比率等级极高：发生几乎是肯定的1/2101/39高：有重复发生的可能1/881/207中：偶然发生1/8061/40051/2 0004低：几乎不会发生1/15 00031/150 0002极底：不可能发生1 500 0001S值表严重程度后果等级危害（没有预兆）严重影响项目，可能造成项目终止，没有预兆10危害（有预兆）严重影响项目，可能要终止，有预兆9极其严重主要影响项目进度、预算或者绩效；可能造成严重延误、超支或绩效降低。8严重严重影响进度、预算或者绩效；工作可以完成，但客户将非常不满。7中等影响某些进度、预算或绩效；客户不满意。6轻轻微影响进度、预算或绩效；客户略微不满意。5极轻对项目有些影响；客户意识到了影响。4微小对项目有小影响；平均客户会意识到影响。3极微小影响非常小；只有具备识别能力的客户能注意到影响。2没有没有不良后果。1D值表检 测等级绝对不可能10几乎不可能9可能性极小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2几乎可以确定1风险概率数 RPNRPN = P X S X D人们容易犯的一个错误是：当某事件概率小的时候，人们就不会注意它。因此，认为交通事故的概率非常低而冒险驾车的人很容易造成死亡或严重伤害。对风险的评价必须综合以上3个指标，在这里我们没有把“通过采取措施能够降低风险的能力”列为一个指标，因为这并不属于风险识别的范畴，而是属于处理风险的范畴。处理风险的常用方法有3种 风险避免 风险减轻 （如汽车上安装安全气囊） 风险转移 （如购买保险）在任何项目中，风险避免都可能是最适宜的战略。问题在于我们不可能对每一种风险都采取这个战略，但是对于那些RPN和S值大的风险，至少我们应该首先考虑这个战略。项目中常见的风险在涉及采购的项目中，唯一货源是必须考虑的风险。措施是寻找第二货源。临时工作人员可以做关键人员生病或受伤时的后背。加班可以用作在任务时间超过估算时间时的应急措施。管理储备被认为是预防较差的绩效的，这并不正确。差的绩效吃掉的是盈余（特别是在客户支付的项目中），或者说利润，而不是管理储备。如果没有发现新的、未计划的工作，不得动用管理储备账户。也就是说，只有出现范围变更的时候，资金才从管理储备账户转移到工作预算，并且此后将根据修正的预算进行绩效跟踪。对高风险项目要做比低风险项目更为紧密的计划、检测和控制。对于高风险技术项目，纯项目式组织机构对项目的成功有显著的负面影响。由于在矩阵式组织中更容易抽调技术专家，因此矩阵式的组织结构更适合用于此类项目。人际关系能力有效的沟通依靠下列条件 共同的文化和知识背景 共同的期望 有沟通动机人们不能有效的听，主要有两个原因：一个是他们对讲话者所说的不关心；另一个是他们正考虑对讲话者所说的话做何反应，因此错过了讲话者正在讲的话。如果一位经理不敢面对行为欠妥的雇员，那他就应该重新考虑其角色。如果你使用同样的词语不停的重复自己，那么你就会陷入僵局。接受由于你的情感带来的责任。如果你在盛怒之下抨击了某人，那你必须接受此行为带来的后果。从理解你的情感中学习。问问自己是什么引起了你当时那样的感受。即使面对正面的情感，也问问自己这个问题。那些要改变人们态度和观点的目标通常需要很长时间才能达到。因此，不要期望一个广告或一次宣传就会产生奇迹。要通过一段时间的效果积累，才能达到期望的结果。对于产品的开发，不要试图模仿，要谋求取代。“开发同样好的产品同他们竞争”，这样的想法是错误的；正确的想法应该是“让我们开发出更好的产品来把他们击败。”进行好的定量分析的艺术性在于诱出你所需要的信息，而不是直接要求得到。雇佣一位你能支付得起的最好的摄影师。一张好照片胜过千言万语。如果一项活动中富于创造性的工作很突出，你不可能随每个人的意，总会惹怒某些人。在人际关系中不可避免的存在冲突，冲突的通常模式是：每一方都把自己的行为看成是对另一方行为做出的反应。这种相互作用一旦开始，几乎不可能停止。这是一个负反馈系统，这样的一个负反馈系统不仅阻止变化，而且在受到干扰时还趋于回到原来的平衡点。你试图减少冲突，可是过一会儿它就又返回。除非你能中断这个模式，或者说打破这个负反馈回路，否则，相互作用将继续，直到永远。（或者直到双方都厌倦了为止。）只有一种方式能结束这种没有结尾的游戏，那就是打破这种形式。当项目团对中产生冲突时，试图找到原因往往徒劳无益，冲突一方只是指责另一方。当这些发生时，找到某种方法来打破该模式常常更为有效。你必须至少让冲突的一方放弃通常的行为反应，而按与其过去和现在做的相反的去做。一个系统实际上比组成它的所有不见的总和大。这种称为协和作用的原则是区别