国有企业人力资源管理.doc

目录一、前言1二、人力资源管理的概述2（一）“人力资源”概念2（二）企业人力资源管理的必要性和重要性31企业人力资源管理必要性32企业人力资源管理重要性3三、中石化集团人力资源现状及面临的问题3（一）中石化集团人力资源现状4（二）中石化集团人力资源面临的问题41冗员过多与结构性矛盾并存42人力资源整体素质有待提高43多头管理,资源分割,制约人力资源的统一开发利用44工资分配“大锅饭”,员工激励不到位45人力资源结构不合理,难以有效进行调整56员工内部流动不畅,人才难尽其用57不善于营造企业文化5四、新形势下国有企业人力资源管理产生问题的原因6（一）人力资源管理的体制机制不够健全6（二）员工培训的方式不够完善6（三）员工福利保障不够到位7五、新形势下国有企业中石化集团人力资源管理的对策7（一）从思想上高度重视71实施人力资源管理的改革与创新,管理者转变观念,走出传统的误区72必须打破常规去发现、选择和培养杰出人才73以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用84改变把任用人才作为最高领导层个人行为的传统8（二）建立健全新的绩效考核机制和激励机制8（三）通过企业文化建设带动企业人力资源优势的发挥9（四）要不断优化中石化集团人力资源管理模式9六、结论10参考文献10新形势下国有企业人力资源管理对策初探 以中石化集团为例【摘要】随着经济社会的发展，在知识经济的大背景下，我国市场经济的竞争日趋激烈，国有企业中石化必须在尽可能短的时间里，加快自身机制的转变，其人力资源管理工作原来越重要，并面临着新的问题和发展要求，在新形势下进行人力资源管理，促进国有企业中石化机制的转变和竞争力的提高，显得十分必要。【关键词】新形势 中石化 人力资源管理 对策一、前言随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来,人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源,人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。中国加入世贸组织后,人才争夺日趋激烈,这使得国有企业人力资源管理面临着越来越严峻的挑战。中国石油化工集团(简称中石化集团)作为我国最大的企业,拥有全国最多的员工,在重组改制、挂牌上市和加入WTO的新形势下,人力资源管理的挑战十分严峻。中石化集团公司是我国第一大企业,拥有最大数量的企业员工,在激烈的竞争环境下,如何开发和管理人力资源,成为集团公司一个非常紧迫的课题。文章从集团公司的实际出发,结合人力资源管理发展的趋势,提出了人力资源管理的几点思考。二、人力资源管理的概述 （一）“人力资源”概念人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。（二）企业人力资源管理的必要性和重要性1企业人力资源管理必要性 首先，人力资源管理是企业对人员管理的必然选择。人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。再次，人力资源管理是企业发展的需要。人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。最后，人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素。人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。2企业人力资源管理重要性 人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。三、中石化集团人力资源现状及面临的问题（一）中石化集团人力资源现状中国石化拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才,2002年,中石化拥有17名“两院”院士,近4000名博士、硕士,2.46万名高级专业技术人才和近26万名各类专业技术人员。但是对比国外大公司的先进水平,对照市场经济的客观要求,在人力资源方面还存在一系列突出问题。公司的人才管理体制比较僵化，按计划配置人员、干部终身制、论资排辈还不同程度地存在，使年轻的优秀人才难以脱颖而出，并且有相当一部分年轻人认为自己在单位没有发展前途，无法实现自己的人生价值。社会价值观也发生了很大的变化，现在人们往往将一辈子窝在一个单位里的人视为“没有能耐”，而是讲究“树挪死，人挪活”。（二）中石化集团人力资源面临的问题1冗员过多与结构性矛盾并存。一方面,由于计划经济体制影响,导致冗员较多,劳动生产率较低。目前,尽管经过重组改制及协议解决劳动合同等工作,中国石化集团员工人数仍高达94万,其中股份公司员工人数44万,后者和国际大石油公司相比,员工总数仍然庞大,人均产量及利润有较大差距。另一方面,由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷,造成熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才短缺,特别是缺乏熟悉经营战略、市场预测、金融、财会、经贸、证券、法律等方面的复合型人才。2人力资源整体素质有待提高。作为我国的民族产业,多年来,几代人为石油工业努力奋战,直到现在,石油行业老少职工共存,一家三代同行献力还不少见。他们是石油工业的脊梁,也是石油人的骄傲。但在向市场经济转轨中,这种局面也存在着弊病:老员工的知识需要调整更新,新员工的生产经营实践本领需要积累,整个石油系统的人力资源素质有待于进一步提高。3多头管理,资源分割,制约人力资源的统一开发利用。由于历史原因,目前中石化集团的全部用工,分别隶属于企业党的组织部门和行政劳资部门及劳动就业部门(大部分为劳动服务公司)管理,从而造成人力资源的分割,缺乏对人力资源的整体规划。4工资分配“大锅饭”,员工激励不到位。搬掉“铁交椅”,打破“大锅饭”,虽然喊了多年,但国企的工资奖金分配始终未能从平均分配的“大锅”里跳出来。中石化集团目前实行岗位技能工资制,除处级以上人员实行风险抵押金与其他人员拉开了一些差距,其他人员工资收入相差无几。在考核不到位的情况下,普遍存在“干多干少一个样”的现象。受此影响,近几年普遍存在人才流失严重,引进人才也很困难。5人力资源结构不合理,难以有效进行调整。以中石化集团唯一的全资子公司、中国第二大油田胜利油田为例,进行说明。目前,胜利油田全部用工中一线为5.4万人,仅占用工总量的24%;二线用工4.8万人,占用工总量的22%;而非直接生产人员多达6.2万人,占用工总量的比例达28%;特别是正式职工中,内部退养等不在岗者多达2.9万人,占正式职工的比例达16%;另有3万多人从事多种经营,占用工总量的13%。其他油田也存在这种“一线紧、二线臃、三线松和线外多”的现象。这种队伍结构严重制约中石化集团的生产经营发展,又难以有效进行调整。(注:数据源于胜利油田统计资料2002年)6员工内部流动不畅,人才难尽其用。这是国企与其他企业相比,在用工方面存在的突出问题。职工就业参加工作一般仍采取组织安排的做法,而且以大批量集中投入为主,难以考虑职工的个人所长及爱好。特别是在上岗之后,基本是一“上”定终身,存在很多学非所用的现象。中石化集团每年内部流动率仅有2%左右。即使有的职工经过培训,或另有所长,也难以如愿以偿。劳动力基本没有自由支配其劳动的权力,严重制约了职工潜能的发挥。7不善于营造企业文化。企业文化是企业经营理念与管理思想长期作用所形成的一种结果,一种高度提炼的精髓,它无时无刻不在地影响着每一位员工。可以说,企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的,一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。目前,中石化人事管理部门很少营造和推进企业文化的形成与发展工作。这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团来实施,与人事部门未形成合力。由于未把企业文化纳入人力资源管理,致使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能未能很好地挖掘出来,未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。上述问题的存在,给中国石化的人力资源优化调整战略带来两个困难。其一是人工成本不堪重负。石化集团的人工成本(包括工资、各种保险和福利)已占总成本的近9%,远高于国外同类企业5%左右的比例;重组改制后的股份公司这个比例虽然降到5%,但随着员工收入的增加,这个比例还有提高的可能。减员已势在必行。如果不减员,中国石化这艘“国企航母”超载航行,难免险象丛生。其二是现行收入分配制度激励不足、缺乏约束,人才流失问题令人担忧。由于尚未完全建立起市场化的选人用人机制,目前还不能以优厚的待遇吸引和留住人才。许多名牌大学毕业生选择到外资企业、三资企业和民营企业,或者即使到中国石化这样知名的企业工作一段时间后也多有流失。四、新形势下国有企业人力资源管理产生问题的原因（一）人力资源管理的体制机制不够健全在过去传统的计划经济体制中，国有企业的负责人由上级主管部门指派人选，缺乏真正的市场经济环境，因此，也缺乏真正懂得企业经营的企业家，导致了部分国有企业的领导者不能够完全胜任市场经济的要求，一方面仅仅关注员工招聘与考勤等常规方面，而忽视了与顾客的互动与沟通，忽视了市场的需求，丧失了对市场的洞察力，人力资源管理部门的作用没有真正得到发挥，另一方面用人制度僵化，仍然采取陈旧的劳动人事管理体制与机制，凡遵守企业纪律者一律稳端“铁饭碗”，使得企业内部缺乏竞争机制、激励机制和人才选拔机制，员工的积极性没有得到充分发挥，造成了人才闲置和用人不当等现象，企业的人力资源潜在优势没有得到真正的发挥。（二）员工培训的方式不够完善鉴于过去计划经济体制在观念上的影响，一部分人，包括部分国有企业的领导者对国有企业岗位“铁饭碗”的定位根深蒂固，忽视了职工的中期培训和后期培训，一方面表现为尚未建立培训的机制，另一方面，出现培训工作“走过场”的现象。国有企业对员工培训的忽视，直接导致了员工知识储备有限，工作能力得不到最大程度的锻炼，再者，导致员工没有培训学习的意识，学习的积极主动性不强，特别是员工的创新能力得不到开发，整体素质不能够适应市场经济发展的需要和知识经济时代的发展需求。（三）员工福利保障不够到位改革开放以来，市场经济的发展，促使了多种所有制经济发展速度很快，岗位的可选择性增多，人们择业的自主性增强，与此同时，在私营企业、外资企业当中，员工的薪酬待遇等不断提高，国有企业员工的薪酬待遇反而相较之下较为缓慢，因此国有企业员工跳槽现象较多。近年来，为了保障国有企业的人才稳定，国家出台了一系列的员工福利保障制度，但人才流失等现象在国有企业当中仍然存在。五、新形势下国有企业中石化集团人力资源管理的对策提高企业的竞争力,真正做到企业的龙头老大,中石化集团必须在人力资源管理上有所改进、有所创新。诚然,针对问题一一解决,是开展工作的要求。但对人才资源的管理和开发,需要站在更高的角度,顺应人力资源管理的趋势,才能与时俱进,保证集团公司的核心竞争力。（一）从思想上高度重视中石化领导人要重视对人力资源的开发和运用，争取最大限度地挖掘人力资源的潜力和优势，要认识到市场经济的需求和多种所有制经济共同发展所存在的激烈竞争，在竞争的压力下，认识到人力资源管理对自身发展的重要性。树立以人为本的人力资源开发理念，密切与员工的联系，将企业的发展前途与员工的发展需求与发展前途结合起来，对员工既是管理，又是服务，给每个员工充分的发展空间，也就是给企业人力资源充分发挥优势的空间。1实施人力资源管理的改革与创新,管理者转变观念,走出传统的误区。人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来,把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置,作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平,将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构,又是领导班子实施人才战略的参谋部。2必须打破常规去发现、选择和培养杰出人才。首先,要看到人才的层次性,不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子,有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到,杰出的创新型人才,在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以,必须对人才有全面的理解。其次,评价人才,不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践,依其能否胜任其岗位,是否有创新来判定,但对人才也不能求全责备。再次,吸纳人才,不能只依赖从外部引进,还要注意从内部发现和培养。总之,对人才的理解要走出片面性的误区。3以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”,对人才理解是第一位的。在市场经济条件下,人才的流动是客观法则。影响人才流动的各项因素,根据专家的研究,物质待遇的比值为14.4%,居第四位;晋升机会公平居第一位,比值是21.2%;领导重视为第二位,比值是20.5%;居第三位的是人际关系和谐,比值为18.8%;工作对身体健康的影响居第五位,比值是11.7%;专业对口为第六位,比值是8.4%,其他6.0%居第七位。这个调查数字虽不是绝对的,只供参考,但从中可以看出,吸引人才,不能简单靠一两项措施,而应作为一项系统工程,在整个企业(组织)造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。不单是领导者和人力资源部门成为伯乐,全体员工都要关心人才的发现与培养,争当伯乐。也就是说,尊重人才、关心人才成长,要成为企业文化的核心。4改变把任用人才作为最高领导层个人行为的传统。要建立和不断完善组织制度,把发现、开发、聘用、考核人才制度化,包括灵活的人才聘用制度;科学、公平、可操作的考核评价制度;有效的激励机制;公平、公正的晋升制度等等,从制度上保证人才脱颖而出。（二）建立健全新的绩效考核机制和激励机制目前中石化集团基本上绩效考核机制属于一种非参与性的评价制度,员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确,工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核,偏差较大,也无法激发员工的积极性。新型的绩效考核则主要采用目标管理的方式,为每个员工确定明确的工作目标,增加上下级间的沟通,从而实现员工的自我控制。海尔的“赛马”机制就属于这种考核机制,通过给每个员工确定明确的目标和不断地考核,使员工在企业内部合理流动,能者上、庸者下,实现了公平竞争。同时建立新激励机制。传统国企的激励方式单一、片面,主要通过表扬、奖励等手段针对个体进行。新型的激励机制则更加完善、全面,主要是针对群体进行的、强调通过激励形成一种积极向上的团队精神。建立激励机制：（1）目标激励。通过给各级员工制定各个时期的工作目标,从而构成企业的总体目标,再以企业发展的蓝图激励每一位员工,使员工产生强烈的成就感。（2）管理激励。让企业员工通过民主管理,参与企业重大决策,从而激发员工的责任感。（3）人际关系激励。通过建立协调的人际关系、增强员工的归属感。（4）竞争激励。合理运用内、外部的竞争,可以使员工时刻保持危机感,从而激发其潜力。（三）通过企业文化建设带动企业人力资源优势的发挥企业文化体现了企业内部统一、明确的思想意识和精神信仰，是一个企业所有员工的价值观的集中体现。中石化的企业文化必须同我国传统的文化结合起来，在这个基础上，要结合国有企业自身实际，按照新形势的要求，通过宣传教育等各种形式，利用手机短信、互联网等现代化手段，创建良好的人际关系和文化氛围，培养职工的主人翁意识，尊重职工的自主意识，培养职工的创新精神，打造全体员工的团队精神，营造积极进取、集思广益、勇于创新的良好氛围，将企业文化和企业目标融入其中，发挥企业的团队凝聚力和向心力，这是在新形势下国有企业挖掘人力资源优势的精神力量。（四）要不断优化中石化集团人力资源管理模式在建立了相关的人力资源管理部门、配备了相关人员的情况下，在具备了人员保障的基础上，优化人力资源管理模式，促进中石化人力资源管理模式系统化、规范化。首先在观念上，要更新管理的观念，以人为本，创造良好的环境，尊重员工的发展需求，使公平感深入员工内心，让每个员工发挥所长，开发员工创造活力，杜绝人力资源管理“重管理，轻开发”的现象；其次在流程上，要结合企业的实际情况和发展需要，制定人力资源发展规划及相关标准，按照规划和标准逐步落实，积极探索，做到有计划、有落实、有标准、有总结，为企业人力资源管理工作有反思、有进步、有发展建立框架、奠定基础；最后，要加强对人力资源投资的有效调控，包括员工培训考核、教育投资和人才流动等，都应该注意节约，减少成本开支，同时增加对人力资源管理激励机制的投入，减少投资的浪费现象，实现中石化人力资源投资的