培训管理读书笔记.doc

在培训每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。摩托罗拉第一部 培训面临的挑战第一章 挑战的战略面在新经济时代，知识不仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且是当今唯一有意义的一种资源。彼得杜拉克第一节 缺乏对培训的重视一、组织自查培训投入少，资源匮乏；决策者对培训工作漠不关心，更多的关心组织业务和其他事项；培训者的角色只是被列入人力资源管理的范畴，甚至企业内部根本就不设专职培训人员；组织中参加离职培训的机会寥寥无几；组织中的部门经理未把培训视为自己的重要职责之一；培训管理者的工作往往是由上级主管进行指派；培训管理者在组织中缺乏应有的影响力；在人力资源的所有工作中，往往把人员的招聘和解雇及管理制度的制订看得比培训更为重要。二、原因分析市场经济初级阶段民营经济创业阶段企业追求高速发展，往往忽视人才培养三、严重危害1、影响企业文化建设培训工作是企业文化不可分割的一部分；“企业文化不应该像草坪一样是铺上去的，而应该是从地面长出来的。”2、影响全面优质管理员工的习惯、观念、知识、技能、方法等等制约着TQM的导入。3、导致人才断层危机曾国藩对人才的重视：广揽、慎用、勤教、严绳。麦当劳大学。4、影响销售活动第二节 缺乏培训文化一、培训文化的作用衡量培训工作完整亦或残缺的工具；体现培训工作在组织中的重要地位；检验培训的发展水平；明确培训的资源情况；提高员工积极参与培训的意识；审查培训与组织目标和员工具体需求的相关性；明确培训的管理目标、战略、组织和职责；体现培训信息的交流，培训内容的资源共享；明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设；明确培训工作存在的问题及解决问题的方法。二、培训文化淡薄的表现培训工作只是培训工作者的职责；培训被视为是浪费时间与金钱的活动；培训的内容单调，多为知识和技术性内容；培训形式死板，激发不起参与者的兴趣；培训工作没有计划性，经常是想起什么做什么，且缺乏坚持；培训活动结束后便无人问津；培训活动与商业目标没有明确的关系；没人过问员工对培训的需要；培训资源投入还没有招聘新员工的投入高；只有少数高层管理者才有接受培训的机会；培训管理没有明确的目标和责任；无人关心管理者以现有的素质是否能够胜任目前工作并能满足企业发展需要。三、培训处于发展阶段的表现培训成为人力资源或销售活动的重要职责；培训被视为胜任工作的重要途径；培训内容更加丰富，形成知识、技能、心态的三位一体的结合；培训的形式多样，给接受培训者以更多的参与机会；培训工作有计划性，并强调培训的系统性；重视培训信息的收集和整理；对培训效果进行评估；有更多的培训资源利用；配合人力资源规划的需要；强调对培训需求的确认；有明确的培训管理职责和目标；多数人有机会参加在职或脱产培训。 四、培训处于成熟阶段的表现培训工作者将培训与组织目标和组织战略相结合；培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责；培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；培训战略得以体现并能够不断调整；参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；培训计划更加强调系统性和成长性；完备的培训信息系统得以建立并良好动作；更进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估；员工可以得到培训交流信息；培训资源社会化；允许失败并将其视为学习的过程；培训结果成为组织评估个人发展的重要部分；通过培训企业文化得以更好的发展。第三节 缺乏培训职能发挥一、职能发挥缺乏表现组织内部培训管理缺乏计划性或没有统一的培训计划；培训支援滞后于培训需求；培训工作者工作职责不明确；各部门的培训工作缺乏协调；没有统一的培训发展规划；培训信息得不到有效沟通；部门经理缺乏对培训职责的认同；企业发展战略与培训没有有效结合；员工个人发展在培训中没有很好体现；对外部培训资源缺乏了解；培训工作缺乏后期跟进；企业文化建设推进力度不够，员工缺乏认同；最新工作技能掌握不够；员工缺乏应有的创新热情与能力。二、企业内部培训者的角色战略促进者三、培训者职能组织文化建设失去者；超前提供组织发展所需的现有人力资源开发；提供个人发展所需；促进组织战略的实施；促进组织效益提升；促进组织确立核心竞争力；开发培训资源并合理利用资源；建立高效率的培训管理系统。第二章 挑战的战术面在新兴的知识时代，一个企业的唯一的可持续的优势就在于其善用和利用自身知识的能力。Larry Prusak（Larry Prusak是IBM知识管理研究院的负责人，他本人通过演讲以及写作等方式谈论知识管理已经好几年了。同时，他已经出版了好基本有关知识管理的书籍。他本人还是著名的安永公司的知识管理实践的创建者之一。最近他也在CIO上发表了一些他对知识管理的一些较新的看法、观点。）第一节 培训的系统性一、培训内容缺乏系统性二、培训活动缺乏系统性第二节 培训的实用性缺乏实用性的原因一、培训需求调查不够二、培训内容过于理论化三、培训方法不当第二部 培训战略管理第一章 如何使培训工作得到 重视松下电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器商品的生意。松下幸之助一、适应快速变化的外面环境的需要二、内部人才流动与人才需求三、培训管理者的积极促进第二章 如何形成良好的培训文化今天，一个组织所做的80%工作，他的竞争对手同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织或国家的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。Hallet（美国管理学家）第一节 处理好整体与局部的关系一、培训目标与组织目标培训目标与组织目标对应关系表类 项目 标组织目标培训目标备注说明长期目标中期目标短期目标二、培训战略与组织战略培训战略与组织战略对应关系表类 项战 略组织战略培训战略备注说明人才营销财务公关新产品新业务老业务培训战略制订原则：保持与组织战略的相关性明确培训资源的来源和分配注意培训打听操作性注意培训计划的可行性明确培训的方向性注意培训的实用性注意培训的系统性三、培训与组织内部支援培训的具体实施工作职责由部门经理承担。培训支援对应关系表类 项序 号部门培训计划培训支援备注说明四、培训与各部门工作实施培训实施工作计划对应关系表类 项部 门部门工作计划培训工作计划备注说明第二节 培训成为每位经理的工作一、明确经理的培训职能配合组织的整体培训战略明确部门的培训需求和目标明确部门培训日程明确部门培训采用的形式明确部门培训的方法做好培训具体执行者的管理参与或组织培训的项目实施控制部门培训的效果配合组织整体培训信息系统的沟通合理运用部门的培训资源二、在职培训与离职培训离职培训申请表类项姓名培训目标培训项目培训时间培训成本备注部门经理意见签署： 年 月 日 培训管理者意见签署： 年 月 日 人才资源管理者意见签署： 年 月 日 三、经理人的培训培训管理者的职责第三节 培训成为员工成长的途径员工之于培训的态度：以空杯的心态接受培训不轻易放过每一次培训机会学习是为了应用学人之长，补己之短勿因对培训者本人的成见影响自己的学习积极的参与和配合视培训为个人资本积累的途径教学相长，互通有无采取建设性的建议多么差的培训都能够有所得一、进行个人职业生涯设计个人职业生涯设计工具姓名部门岗位我的理想我现在在哪里知识现状技能现状其 他我要去的目标要求我在哪里知识要求技能要求其他要求我的差距有多少知识差距技能差距其他差距我的行动计划知识行动技能行动其他行动二、重要工作障碍排除工作障碍分析表个人情况陈述：姓名： 性别： 部门：岗位：经理 经理助理 主管 职员 个人工作职责：目前的工作职责有哪些？ 您的新职责有哪些？ 履行职责存在的主要障碍有哪些？ 超越这些障碍需要怎样的培训支援？ 本人签名： 年 月 日 三、经常提供来自外界的新信息政府的政策竞争对手的行动消费者的反馈社会研究机构的最新成果四、交流培训心得培训心得交流工具表个人概况：姓名： 性别： 年龄：所学专业：岗位：近期参加培训情况：时间: 地点： 培训形式：培训内容简介： 接受本次培训之前工作中存在的问题： 接受本次培训之前个人思想存在的问题：接受培训之后工作中的问题的改进情况： 接受培训之后个人思想观念的转变：学员签名： 年 月 日 第四节 培训成为绩效评估的重要部分目标体系、过程控制体系和评估体系三大体系互动结合。一、绩效培训评估的工具第一部分任职者的概况介绍任职者的岗位职责任职者的岗位素质要求任职者的岗位工作目标第二部分任职者的职责行使情况任职者的素质描述任职者的工作目标达成情况检讨第三部分任职者职责行使存在的差距任职者素质存在的差距任职者工作目标达成情况存在的差距第四部分任职者职责行使存在的障碍及解决措施建议任职者素质差距的障碍及解决措施建议任职者工作目标实现的障碍及解决方案建议第五部分评估的综合鉴定总评级别鉴定结果（升职、加薪、奖励、降职、惩罚、免职）第六部分培训发展需要培训发展计划步骤培训发展课程及形式建议第七部分被评估人与评估人签署意见 高层管理人员签署意见二、绩效培训评估程序注意事项评估开展之前有必要集中相关人员开会明确有关具体要求，并对操作方法进行培训评估时不可仅凭一人意见，要由评估人员召集被评估人所在小组所有成员参与评估时不仅要求上级对下级评估，同时也要求下级对上级进行评估，以保障评估的公正性对所有的评估报告进行严格审核，最好由各部门经理参与的小组共同完成在进行评估的过程中不可与被评估人谈论工资等利益关系明确要求评定的等级不可过于集中，要按一定的比例进行分布第三章 如何成为出色的培训经理人未来唯一持久的优势就是比你的竞争对手觉得更快。彼得圣吉第一节 认清角色定位培训者的职能要不断发展变化培训者要具有内部市场观念一、培训文化决定培识训者角色培训文化对培训者角色的影响文化阶段培训工作者职能淡薄阶段实施者发展阶段战略促进者与实施者成熟阶段战略促进者二、培训文化成熟阶段的培训角色划分培训文化成熟阶段培训职能划分培训岗位责任人培训角色销售培训部门经理实施者技术培训部门经理实施者企业文化培训部门经理实施者培训支援培训管理者战略促进者三、不同培训角色的具体职能不同培训角色的具体培训职能培训角色具体培训职能战略促进者制订与组织目标和组织战略相关的培训明确目标和战略开发并合理运用培训资源推动培训文化的改进建设开放式的培训信息系统推动组织文化的发展为部门提供培训支援开发超前的培训供应系统主持组织的培训评估建设并管理培训组织培训实施者实施培训需求调查制订培训目标和计划组织培训计划的执行全程评估培训活动提供培训信息具体分配培训资源的使用参与组织的培训评估配合讲师的课程实现培训讲师（顾问）配合学员了解培训需求配合培训需求进行培训课程的开发培训课程实现的技术开发配合培训计划实施培训课程对学员的成长给予鼓励和肯定培训形式的开发和在实践中的运用在线培训咨询四、培训管理者应有的角色态度组织内部市场化学习的先行者第二节 建设高效率的培训组织一、培训组织结构设计培训文化淡薄期的培训组织组织决策层人力资源部门B部门A部门C部门部门部门部门讲师经理技术支持信息外部机动顾问培训文化成熟期的培训组织组织决策层人力资源部门A部门B部门C培训管理者课程开发课程开发课程开发外部机动顾问资源经理培训其他培训文化处于发展阶段的培训组织组织中高层决策者培训部经理培训其他经 理信 息技术支持课程开发外部顾问人力资源部门A部门B部门C部门D二、有效的培训组织沟通培训文化淡薄期的组织沟通模式培训人力资源主管其他部门培训需求调查计划信息整理培训实施计划制订培训实施培训效果检讨计划审核调查实施信息回收计划审核培训动员效果检讨审核培训交流YESNONONONOYESYES培训文化成熟阶段的培训组织沟通模式培训管理者组织决策者各部门组织目标及战略培训目标及战略部门培训需求（内部调查）培训目标及战略检讨培训目标及战略审核培训目标及战略推进培 训支 援培训实施计划培训交流培训实施（内容效果检讨）培训评估YESYESNONO第三节 选择合适的培训模式学习型组织的基本要求：学习是一个持续而且连贯的过程学习成为组织与个人的共同愿景并融入工作之中，而且有着相对统一的目标学习在组织内部无所不在，内容和形式高度丰富组织和个人在学习过程中更加具有自我否定和自我超越精神及能力评价体系为学习和发展服务并且贯穿整个循环过程学习具有很高的自由度，培训成为供应为先的组织内部市场供应商组织采取主动的行动与组织所生存的社会环境结为高效率的信息循环系统培训工作在一套科学的具有自我更新能力的系统下运作ST型培训模式Spiral Training,螺旋式培训培训目标及战略培训组织及政策行为评审培训实施完成或超出目标培训交流培训设计新环境组织目标和组织战略新阶段个人生涯规划新阶段评估环境影响组织目标组织战略个人生涯规划ST型培训模式的特点：使培训与发展的关系体现得更加形象化培训模式本身具有很强的自我更新能力，评估成为整个培训循环的核心环节更加强调了培训循环的系统性和连贯性并使之保持持续化发展的方向进一步强调了“供应为先”的内部市场观念，为学员参与培训创造更加自由的选择空间培训实施与战略促进同时得到体现并处于一脉相承的关系更加强调了对组织环境因素影响的重视更加强调了组织中个人目标的实现和通过培训的促进对能否适应组织形态的发展要求作了充分的考虑更加注重了对培训信息管理的强调，在此模式中增加了“培训交流”的内容第四节 建立完善的培训制度一、培训服务制度培训服务制度条款：员工正式参加培训前要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请在培训申请被批准后要履行培训服务协约签订手续培训服务协约签订后方可参加培训培训服务协约条款：参加培训的时间、地点、费用和形式等参加申请人参加培训的项目和目的参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后如果出现违约的补偿部门经理人员的意见参加人与培训批准人的有效法律签署二、岗前职前培训制度1、培训对象进入企业的新员工需要调整岗位的员工与企业要引进的新技术、新 产品工作相关的人员即将升职的员工即将降职使用的员工2、内容岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员界定特殊情况不能参加岗前职前培训的解决措施岗前培训的主要责任区岗前培训的基本要求标准岗前职前培训的方法三、培训考核评估制度被考核评估的对象考核评估的执行组织考核的项目范围考核的标准区分考核的主要方式考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明考核结果的使用四、培训奖惩制度1、措施将考核的成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准之一设立专项培训先进奖，有形或无形2、内容 制度制订的目的制度的执行组织和程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式第五节 建立广泛的培训资源培训顾问培训战略培训讲师培训实施外部培训顾问资源档案表姓名性别年龄学历专业工作特长邀请成本工作简历工作成果其他通信地址邮政编码电话E-mail第六节 培训者的自我成长一、需要的技能培训实施者职能与技能关系表培训实施者职能培训实施者一般技能部门培训需求的调查分析分析能力部门培训目标和计划的制订策划能力、组织能力组织培训计划的执行组织能力全程评估培训活动观察能力、分析能力提供培训信息应变能力具体分配培训资源的使用组织能力参与组织的培训评估团队意识、分析判断能力现代培训技能的使用技术能力负责培训课程的讲授或配合讲师的课程实现授课能力战略促进者职责与能力对照表工作职责工作能力制订与组织目标和组织战略相关的培训目标和培训战略1、战略意识2、判断分析能力3、专业培训知识和技能4、组织策划能力开发并合理运用培训资源1、组织能力2、协调控制能力3、计划能力推动培训文化的改进1、顾问技能2、人际沟通能力建设开放式的培训信息系统1、反应能力2、系统思考能力为各部门提供培训支援1、顾问技能2、专业培训知识和技能开发超前的培训供应系统1、创新能力2、判断分析能力3、组织策划能力主持组织的培训评估1、组织能力2、人际沟通能力3、判断分析能力第三部 培训战术管理第一章 如何解决培训的系统性第一节 建立动态的信息系统一、外部培训信息1、信息结构竞争对手信息、顾问公司和顾问信息、高新科技发展信息、专业理论发展信息（心理学、教育学、管理学、演讲艺术等）、国家培训政策信息2、信息来源电视、报纸、杂志、广播网络网站培训行业会议客户反馈分支机构二、内部培训信息1、信息结构企业战略、企业目标、企业发展计划、部门工作计划、部门培训计划、部门工作目标、个人培训需求、个人生涯规划、培训资源、培训实施记录、培训评估信息、培训心得第二节 制订系统培训发展计划成长性的培训计划：计划之间的衔接关系、持续化发展趋势一、培训发展计划的结构培训计划结构供应为先的培训计划各部门的培训计划培训支援计划短期计划中期计划长期计划横向培训计划和纵向培训计划关系表层面划分时间跨度供应为先计划培训支援计划部门培训计划长期计划中期计划实施计划二、培训发展计划需要明确的事项1、供应为先的培训计划培训供应分析培训供应目标培训供应资源培训供应策略培训供应内容培训供应行动培训支援效益预测培训供应效果预测2、培训支援计划：培训支援分析培训支援对象培训支援目标培训支援资源培训支援策略培训支援内容培训支援行动培训支援效益预测培训支援效果预测3、部门培训计划培训需求分析明确培训差距培训对象培训资源 培训策略培训内容培训行动培训需支援项目培训效益预测培训效果预测4、长期培训计划组织的长远目标分析个人的长远目标分析外部环境的发展趋势分析现实与目标的差距人力资源开发策略培训策略培训资源配置培训支援需求培训内容整合培训行动步骤培训效益预测培训效果预测5、中期培训计划培训中期需求培训中期目标培训策略培训资源分配培训支援需求培训内容安排培训行动步骤培训效益预测培训效果预测6、培训实施计划WHYWHATWHENWHEREWHO培训采用的具体形式培训的具体课程编排培训的讲师或顾问培训组织工作的分工和标准培训活动的具体日程培训资源的具体使用培训 支援的落实培训效果的评价三、培训发展计划的制定方法1、培训计划制订的四项基本原则以培训发展需求为依据以企业发展计划为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据2、培训计划制订的一般流程培训计划制订流程高层决策者培训管理者各部门分支机构供应计划会议评估计划实施推进计划评价培训计划会议评估培训支援计划计划评价领导决策部门经理沟通计划实施及信息提供部门培训计划计划实施培训支援培训信息3、培训计划制订的常用方法培训计划会议部门经理沟通领导决策4、培训计划制订的应用工具部门长期培训计划制订工具一、部门长期任务目标分析二、部门目前的现状分析三、部门长期培训需求分析四、部门长期培训目标五、部门长期培训对象六、部门需要的培训资源七、部门拥有的培训资源八、部门长期培训需要的支援九、部门长期培训策略十、部门长期培训政策十一、部门长期培训组织设置十二、部门长期培训的内容安排十三、部门长期培训行动十四、部门长期培训的效果预测十五、部门长期培训的效益预测部门中期培训计划制订工具一、部门中期任务目标分析二、部门目前现状分析三、部门中期培训需求分析四、部门中期培训目标五、部门中期培训对象六、部门中期需要的培训资源七、部门现有的培训资源八、部门需要的培训支援九、部门中期培训策略十、部门中期培训政策十一、部门中期培训组织设置十二、部门中期培训内容安排十三、部门中期培训行动十四、部门中期培训效果预测十五、部门中期培训效益预测部门培训实施计划制订工具一、部门培训需求分析二、部门培训目标三、部门以往培训情况四、现实与培训目标的差距五、部门培训对象六、部门培训时间七、部门培训日程八、部门培训地点九、部门培训主题十、部门培训内容十一、部门培训形式十二、部门培训讲师十三、部门培训组织工作安排十四、部门培训效果预测十五、部门培训效益分析5、培训发展计划的实施和控制细致准备分工协作 第三节 设计系统的培训课程一、培训内容分类培训内容分类内容所属层面具体内容类别深度层面潜能开发思维变革初级层面心态转变技能补充知识更新二、工作岗位与培训内容 1、培训者培训课程组织中从事战略促进的培训管理者和从事培训实施工作的培训操作人员培训管理者培训课程课程内容训练对象高级一般企业发展目标、战略与培训目标及战略Y企业培训战略与战术分析Y人力资源开发与培训发展Y培训模式YY培训文化、组织、制度和流程管理YY企业培训评估和信息资源管理YY现代培训技术与远程培训YY培训管理者自我成长YY培训需求、计划、实施控制管理YY企业培训管理成功与失败案例研讨YY课程绩效主要表现：明确企业培训与企业发展目标及战略之间的关系明确企业培训战略与战术制订的方式方法明确人力资源开发与培训发展的关系掌握最为先进的和适合企业发展现状的培训模式掌握培训文化、组织、政策和流程的管理方法掌握培训评估和信息资源的管理方法掌握培训需求、计划、实施控制的管理和操作方法掌握现代培训技术的应用方法掌握远程培训系统的建设方法掌握培训管理系统工具的设计开发和使用方法借鉴成功培训管理经验2、培训师培训课程培训师培训课程课程内容训练对象中高级培训师初 级培训师现代教育学、心理学与培训训练YY现代演讲艺术、声光电技术在培训中的运用YY卡耐基、拿破仑希尔、安东尼罗宾成功学训练的奥秘与运用YY培训师的角色与地位Y培训师的素质要求与自我成长Y训练师的型态与风格Y课程开发与授课准备Y提高说服力的授课技巧Y如何应用辅助教学工具Y多场景授课演练Y课程绩效表现：了解授课艺术的基本科学理论明确自身在培训中的角色和地位掌握自己适合以什么样的型态和风格授课掌握课程开发的基本方法和授课前的基本准备动作强化培训师在授课过程中与听众的互动功夫强化培训师的说服能力强化培训师运用现代培训技术提高授课接受效果的能力使培训师掌握辅助教学工具的开发方法和运用方法3、常规管理培训课程组织中所有管理层人员常规管理培训课程课程内容训练对象高层中层基层现代管理者的挑战及误区YY管理者的角色与管理原则YY组织远景与战略决策YY学习型组织再造与管理系统流程革新YY企业文化管理艺术YY目标与绩效管理艺术YYY计划与执行管理艺术YYY控制与改善管理艺术YYY部属培育与激励管理艺术YYY有效授权管理艺术YYY沟通与协调管理艺术YYY信息和资源管理艺术YYY领导力发挥YYY基础管理技能培训课程工作效率与自我形象管理YYY倾听与询问能力训练YYY观察与分析能力训练YYY面谈和谈判能力训练YYY会议技能训练YYY商业礼仪技能训练YYY创新能力训练YYY课程绩效表现：系统的了解管理学基础知识加强管理者对自身角色和工作职责的认识提升管理者的管理技能对以往的管理经验进行重整明确以往管理工作中的偏差和弱点并掌握纠偏和改进的方法产生主动管理意识对以往好的管理方法产生自信掌握基本的管理工具的应用建立管理沟通意识提高团队配合意识提高工作的计划性提高工作的目的性提高工作的效率减少因管理不到位导致的浪费和损失促进决策者的决定更加有效的落实改变错误的工作态度4、营销管理者培训课程营销管理者培训课程课程内容训练对象高层中层基层现代市场营销理论基础YYY消费心理与消费行为YYY国际国内市场环境及发展YY现代市场营销战略与战术YY品牌营销、知识营销、网络营销、细化营销与服务营销YY电子商务YY国际贸易YY国际与国内市场政策YY中国企业营销诊断与对策YY现代市场营销调查研究YY营销决策YY营销方案的制订YY现代营销产品设计YY现代营销价格策略YY现代营销渠道与市场区域策略YYY现代市场营销竞争战略与战术YYY现代市场营销政策YYY现代市场营销物流管理YYY现代市场营销财务管理YYY现代市场营销组织建设与管理YYY现代市场营销铺市方法YYY现代市场营销风险与客户管理YYY现代市场营销服务管理YYY现代市场营销推广YYY现代市场营销信息系统建设管理YYY现代市场营销品牌管理YYY现代市场营销公共关系建设YYY现代市场营销的营销控制YY现代市场营销的营销评估YY课程绩效表现：有效提升市场反应能力有效提升品牌形象提高市场占有率建立完善的营销体系降低营销风险了解电子商务和国际市场的运作5、销售人员培训课程销售人员培训课程课程内容训练对象高级中级初级现代市场营销与销售YYY销售基本概念和理论YYY销售与社会、企业及个人的关系YYY伟大的销售前辈与职业前景YYY销售产品或服务所属行业专业知识YYY顾客类型及心理把握YYY销售人员的素质、品格与态度要求YYY销售人员的仪表和礼仪技巧YYY销售人员的自我目标和计划管理YY销售前的准备YY顾客约见与心理距离的接近YY销售谈判艺术YY观察、倾听和询问技巧YY促成销售的方法YY与顾客分手的方法YY倍增销售业绩的方法YY处理销售过程中的疑义YY如何与顾客建立长久业务关系YY怎样进行电话销售YY面对大客户的销售艺术YYY销售人员的团队共识YYY销售人员的潜能开发YYY课程绩效表现：掌握销售的系统理论提高销售人员克服失败情绪的能力提高销售人员销售前的准备功夫确立销售人员的职业远景提高销售人员的目标意识提高销售人员的社会交往能力提高销售人员所在行业专业知识水平提高销售人员的服务意识和服务技能提高销售人员的团队意识提高销售人员倍增销售业绩的能力提高销售人员系统销售工具的应用能力提高销售人员电话销售的技能掌握与顾客建立长久业务关系的能力6、一线服务人员培训课程一线服务人员培训课程课程内容训练对象基层一线现代市场营销与全面优质满意服务YY名牌战略与服务YY服务营销与公关礼仪YY内部市场与内部市场满意服务YY如何实施顾客满意调查YY如何培养和管理高质量的服务队伍YY如何预防和处理顾客抱怨YY顾客类型、心理与人际关系应对YY服务人员顾客拜访艺术YY服务人员的信函艺术YY服务人员的电话沟通艺术YY服务人员言行的自我管理YY课程绩效表现：提高服务意识提高企业内部市场服务意识提高服务质量提高服务工作效率减少顾客抱怨增进主动服务行动提高服务人员的整体素质7、新产品开发人员培训课程新产品研发人员培训课程课程内容训练对象高层中层基层现代市场营销理论YY现代市场顾客需求研究YY竞争性产品研究与新产品策略YY市场调查研究与新产品策略YYY产品整体概念策划YY新产品技术展开YYY新产品制程展开YYY新产品研发体系展开YYY新产品品质机能介绍YYY新产品商品化定位YYY新产品开发体系整合YYY新产品品质机能展开YYY新产品制程细化展开YYY制造流程展开YYY制造技术展开YYY可靠度展开YYY品质管理知识YYY损耗管理知识YYY课程绩效表现：提高市场需求信息分析能力提高开发出的新产品的市场竞争能力提高新产品开发效率降低新产品研发成本建立跨部门的新产品研发体系实现对研发与制造瓶颈技术的突破8、生产管理人员培训培训生产管理人员培训课程课程内容训练对象高层中层基层现代生产管理系统Y现代生产设计Y现代生产的机器和工具设计YY现代生产的操作标准化YYY现代生产的物料控制YYY现代生产的及时生产管理YYY现代生产的计划管理YYY现代生产的存货管理YYY现代生产流动反馈系统YYY现代生产的工艺技术YYY现代生产的市场沟通YYY现代生产的品质管理YYY现代生产的现场管理YYY现代生产的损耗控制YYY现代生产的安全管理YYY课程绩效表现：降低库存减少废品率产品缺陷减少降低生产损耗生产效率提高生产计划符合市场需要计划与生产工作相关的伤害减少生产工人熟练度提高9、财务管理人员培训课程财务管理人员培训课程课程内容训练对象高级中级基层现代企业投资与决策Y现代利润中心制度规划Y预算规划与编制YY成本分析与控制YY资金管理技巧YYY企业经营避税策略YY如何有效实施年终盘点YYY内部审计管理YYY经济犯罪的预防YYY课程绩效表现：降低企业投资风险财务管理流程效率提高降低企业不必要损耗财务预算更加接近实际财务管理机制健全，并严格贯彻执行10、采购物流管理人员培训课程常规采购管理人员培训课程课程内容训练对象高级中级基层采购在组织中的地位与作用YY信息的组织与沟通YY采购组织建设YY采购人员的甄选与培育YY采购人员的绩效评估YY采购人员的激励与控制YY采购与供应YY采购的需求管理与分类YY采购的市场开发YY采购的价格分析YY采购的流程设计YY供应商的调查、评估、选择与管理YY采购成本分析与控制YY经济订购量与库存控制YY采购的付款、包装、运输与验收管理YY采购合同管理YY采购谈判与议价技巧YY采购招标与竞标方法YY战略采购与供应链YY电子商务与电子采购YYY现代物流与综合运输YY电子商务与物流配送YY物流信息管理YY物流配送体系的设计YY物流配送成本控制与风险控制YY物流管理与供应链设计YY课程绩效表现：采购人员的工作更加具有效率采购人员遵循工作规范化的意识提高采购人员对采购的产品或服务更加有利于企业降低成本并能够确保质量采购人员商务谈判的能力有所提高采购人员能够合理应用现代电子商务11、人力资源管理人员培训课程常规人力资源管理人员培训课程课程内容训练对象高级中级基层企业发展与人力资源管理YY国际人力资源管理的历史沿革YY国内企业人力资源管理的现状YY人力资源管理者的角色、职能和素质要求YY人力资源管理的原理与应用YY中国劳动人事法规的现状YY人力资源管理