扶绥公路局现代住宅小区项目管理手册.doc

扶绥公路局现代住宅小区项目管理手册编制：胡戈云批准：杨希新广西盛联房地产公司2009-8-12项目概况：本项目分为1#、2#、3#号楼。其中1#、2#号楼在扶南道班。建设用地面积为2232.44，建筑总面积为8036.96,其中住宅面积为7976.28,杂物房面积为958.22。在局机关大院建设用地面积为1189.18,建筑面积为4486.08的小高层。合计总建筑面积12523.04。销售总额18243985.6元。项目重点：广西盛联房地产公司第一个项目。是创建项目合作方式的项目。是以点吊面的项目，本项目的完成情况将决定公司发展的方向。成本和时间将决定项目的效益。项目难点：现场管理经验欠缺；人员配置不齐；面临材料价格上涨的压力。项目实施模式：劳务分包，材料自购。必须明确各项成本控制指标，并落实，并在实际上得到监控。保证效率的实际产生。一、项目管理机构、分工、职责总负责杨董项目经理岑标总工建新工程部（施工员）材料部许童安全后勤XXX劳务队伍一XXX劳务队伍二XXX采购员许童保管员XXX安全员XXX水电工XXX项目财务黄丽亭现金管理胡满英成本核算黄丽亭资料计量XXX质监XXX项目报建张燕说明：本项目由杨董具体组织实施，胡戈云主要负责外联业务和合作单位的资金结算。项目经理职责（岑标）职责范围负责程度建议考核内容 按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持 考核标准1制度建设与执行： 组织制定扶绥项目管理制度及本部门规章制度，并组织执行、监督，确保工程项目顺利进行。 全责工程项目管理制度的执行情况。领导和员工满意度综合评价在4分以上。2工程计划的制定与调整： 依据工程项目规划，组织制定工程进度计划，包括项目总体计划、年度计划、季度计划、月计划、周计划等，定期检查工程进度计划的执行情况。根据工程进度的实际情况，必要时调整工程进度计划。 全责工程进度计划编制及时，可行性强。实施成功率达到100%。3招投标管理： 根据项目工程的规划方案，组织拟订招投标文件，对竞标的施工队伍、设计单位等的资质、信誉进行严格审查，以确定标的，保证工程及时启动。 全责中标的施工单位。合同履约率达到100%。（因本项目是自己运作，只是挂名，只要确定挂靠公司的管理费用）4工程调度管理： 对参与项目施工的劳务队伍实施统一的协调与调度，以及组织对进入现场的人员、材料、设备进行统一调配。 全责工程项目进度节点实现率达到100%。5现场工程测量管理： 协助规划局测量大队进行现场测量，负责现场定位桩的保护以及土方开挖的放线工作。 全责工程测量及时，准确率达到100%。6现场管理与文明施工j 开工前组织现场布置工作，统一安排进场各施工单位的人员居住、办公、生产作业场地。按照文明施工的各项规定，建立各种文明施工的制度，设置文明施工的各类标志、标牌，并落实文明施工的各项措施。 全责现场管理与文明施工，达到建委的各项标准和要求。7安全管理： 组织制定各项安全管理制度，定期进行安全大检查，对进场的人员进行安全教育，对安全事故和安全隐患进行妥善处理。 全责死亡事故率为0，工伤率低于3。8人员管理： 组织本部门员工的培训、考核工作，通过沟通与激励等方式，挖掘员工潜力，达到开发人才的目的。 全责部门员工综合考核评分在80分以上，员工满意度综合评价在4分以上。职位编号：项目总工（总监）职责（建新）职责范围负责程度建议考核内容按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分考核标准1制度建设与执行： 组织制定扶绥项目工程质量管理制度报杨董审批后执行。组织制定工程使用原材料与产成品的试验、检验制度及相应程序，定期对各项工程质量管理制度的执行情况进行检查。全责质量管理规章制度的执行情况。领导和员工评价在4分以上。2工程质量管理： 根据工程项目的施工质量管理标准对项目施工实施监控，及时、准确地解决施工过程中出现的各种质量问题，定期组织对各工程项目的质量检查和最终质量验收，确保工程质量符合标准。全责工程质量合格率达到100%，优良品率达到90%以上。3工程原材料管理： 组织对工程使用的原材料进行检查或抽检，审核项目采购的各种原材料和设备的合格证书，确保原材料质量达到规范要求。全责原材料进场合格率达到100%。5部门内部的管理： 负责项目的日常管理工作协调，并作为广西盛联房地产公司项目的代表，积极配合解决项目进行中要求解决的问题全责部门员工综合考核评分在80分以上，员工满意度综合评价在4分以上。职位编号：施工员职责（一、二） 职责范围 负责程度建议考核内容按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持考核标准1工程调度： 按照施工生产进度要求，配合有关部门做好施工准备工作，平衡协调各作业组之间的关系，确保工程进度。发现问题及时采取措施，并向上级汇报。 全责工程计划与进度，节点实现率达到100%。2工程质量： 负责组织技术交底，按施工计划组织施工，保证施上上艺符合图纸、规范和规程要求，使分项工程质量达到标准。 全责工程合格率达到100%，优良品率达到80%以上。3编制材料计划： 负责编制土建施工材料的订货计划，按计划检查到货和验收情况。 全责材料到场及时率100%，进场材料合格率100%。4现场安全管理与文明施工： 落实现场安全管理的各项措施，杜绝安全事故和安全隐患。按照规定进行安全施工的检查。设置文明施工的各种标志、标牌、围墙等，严格执行文明施工的各项规章制度。 全责安全死亡率为0。工伤率在3以下。质监员职责（XXX）职责范围负责程度建议考核内容按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责/部分支持考核标准1质量控制： 执行质量标准，协助工程负责人对施工中的质量进行严格控制，发现质量问题及时妥善处理，消除不合格因素。 全责工程合格率达到100%，优良品率达到80%以上。2过程检查： 定期进行施工质量过程检查，签署预检单、隐蔽工程检验记录，对工程质量等级进行核定。 全责工程合格率达到100%，优良品率达到80%以上。3材料检验： 组织进场材料的质量检验、把关。 全责材料进场合格率达到100%。4提出建议： 负责向项目经理、技术负责人及时提出工程质量存在问题和改进建议，按系统反映工程质量状况。 全责领导满意度综合评价在4分以上。职位编号：安全员职责（XXX） 职责范围负责程度建议考核内容按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分/支持考核标准1安全检查： 贯彻执行施工安全规范，定期进行各种安全检查。查找事故隐患，下达整改措施通知，限期纠正并及时进行复查。 全责安全死亡率为0。工伤率在3以下。2文明施工： 按照规定搞好场容、场貌，设置文明施工要求的各种标志、标牌、围墙等，严格执行文明施工的各项规章制度。 全责文明施工，建委检查得分在90分以上。3事故处理： 对突发性工伤事故及时上报，组织事故调查与处理。 全责及时上报，在项目领导主持下进行事故调查与处理。 4安全教育： 负责在施工前、施工过程中进行安全教育与宣传工作，强化施工人员的安全意识。 全责每年至少举办四次以上的安全教育培训。工地参训人员不低于90%。职位编号：材料采购员职责职责范围负责程度建议考核内容按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持考核标准1执行制度： 执行项目材料、小型工具的管理制度。 全责执行制度，项目领导评价在4分以上。2材料验收： 负责对进场的原材料及外协单位提供的成品、半成品、构件等进行质量和数量的验收。 全责材料数量出错率0。材料质量合格率100%。3材料日常管理： 按项目规定的程序，负责对材料与小型工具的搬运、储存、保管、领用、回收等进行管理。 全责材料日常管理，项目领导评价在4分以上。4建立台账与台账登记： 根据项目管理规范，建立项目材料和设备台账。对材料的出入库及领用情况、设备的使用情况及时进行相应的登记。 全责台账登记认真、规范，项目领导评价在4分以上。5填写报表： 根据材料的出入库及领用情况、设备的使用情况，编制材料与设备报表，提供给核算员进行成本核算。 全责填写报表及时、准确。职位编号：仓库管理员职责职责范围负责程度建议考核内容按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持考核标准1执行材料库房管理制度： 认真执行材料库房管理制度，建立出入库、材料码放、领用等良好的管理秩序。 全责材料库房管理制度执行情况，项目经理及各工长综合评价在4分以上。2材料管理： 负责材料库房管理工作，根据不同类别和功能进行材料归类堆放。按照规定进行材料的领用与发放。 全责材料管理情况，项目经理及各工长综合评价在4分以上。3材料出库统计登记： 负责材料库房各类型材料出库统计与登记。 全责材料出库统计登记账目清晰、无误。4小型工具管理： 负责小型工具的日常维护和回收工作，保证生产领用需要。 全责小型工具完好率达到90%以上。职位编号：水电工职责 第2页（共2页）职责范围负责程度建议考核内容按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持考核标准1工程调度： 按照施工生产进度要求，配合有关部门做好施工准备工作，平衡协调各作业组之间的关系，确保工程进度要求。发现问题及时采取措施，并向上级汇报。 全责工程计划与进度，节点实现率达到100% 2工程质量： 负责组织技术交底，按计划组织施工，保证施工工艺符合图纸、规范、规程要求，使分项工程质量达到标准。 全责工程合格率达到100%，优良品率达到80%以上。3编制材料计划： 负责编制水电施工材料的订货计划，按计划检查到货和验收情况。 全责材料到场及时率100%，进场材料合格率100%。4现场安全管理与文明施工： 落实现场安全管理的各项措施，杜绝安全事故和事故隐患。按照规定，进行安全施工的检查。设置文明施工的各种标志、标牌、围墙等，严格执行文明施工的各项规章制度。 全责安全死亡率为0。负伤率在3以下。5竣工回访： 及时进行竣工后的跟踪回访，听取客户意见，编写回访调研报告，供上级领导参考。 全责用户满意度达到90%以上。职位编号：项目财务管理职责 职责范围 负责程度 建议考核内容 按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持 考核标准1规章制度管理： 协助杨董事长制定项目财务管理办法制度、内部控制管理和考核办法，并组织实施、监督，确保项目资产安全、有效地运作。参与扶绥项目重大财务问题的决策，提出意见或建议。将规章制度交项目部备案管理。 部分财务规章制度的执行情况，领导和员工评价在4分以上。2财务预算： 根据项目要求编制财务预算、汇总，并上报财务总监和杨董事长审批、实行。并监督各部门的预算执行情况。 全责成本费用开支不突破项目预算。3财务计划： 组织编制各项财务收支及资金计划，落实和检查计划的执行情况，确保资金供应及时。将计划的执行情况进行分析并上报杨董事长和董事会。 全责按时完成财务收支及资金计划，其执行情况董事会满意度在4分以上。4财务管理： 根据项目经营计划组织制定项目成本、费用目标，并进行分解、控制、分析与评价。依据财务管理规定，有效地组织财务管理，确保企业资产安全、完整、保值、增值。 参与固定资产的核查、盘点工作，组织固定资产增减变化的核算及折旧、报废、报损等账务处理。 参与重大合同评审，提出意见或建议。 全责董事会对财务管理的执行情况综合满意度达到4分以上。5会计核算： 组织会计核算和账务处理，编制、汇总公司会计报表并及时上报有关单位。 全责会计核算误差率为0。会计报表及时上报有关单位。领导对会计报表的评价在4分以上。 6价格监督： 安排物资、设备询价，为采购监督提供依据。组织核算的成本分析，为项目产品提供价格依据。全责物资、设备采购价格不突破预算价格的5%。7税金支付管理：必须将项目税务筹划方案提交公司，并在实际中加以有效的监控。全责合理在利用政策和经验完成本要求。年度财务效益指标完成率达到100%。8疏通融资渠道： 根据董事会的指示，做好资金筹集、供应和使用管理工作。依据项目对日常资金的需求量，协助杨董事长寻找疏通融资渠道，与银行建立正常的信贷、结算关系，满足项目经营运作中的资金需求。部分确保渠道畅通，领导交办的融资任务100%完成。职位编号:现金管理员职责报建员职责二、项目管理实施责任制：项目经理部是实行目标考核经济责任制的主要形式，由法人代表杨希新董事长和项目经理签订目标考核经济责任书，在项目工程施工过程中，将定期对项目经理的进度、质量等进行考核，通过考核最终确定项目经理的利益兑现。目标考核经济责任书包括以下主要内容。1、 对项目经理实施的项目的基本要求。2、 给予项目经理的各种资源和工作条件。3、 给予项目经理的权限。4、 对项目经理的考核奖罚与利益兑现办法。 项目经理责任期限按扶绥完工项目期限计算，在项目开始时签订一次目标考核经济责任书。在项目进行的过程中，项目经理工作业绩的考核，分基础、主体、峻工三个阶段进行考核。对项目经理的考核指标，可以分为主要考核指标（参见表4-1）和附加考核指标两个部分。主要考核指标有：1、 工期：按施工计划完成率。（本项目分为基础、主体、峻工三个部分 进行评定）2、 质量：工程合格率及优良品率。3、 成本：成本降低率。（关健是能否按规定的成本监控指标执行）4、 安全：千人死亡率和千人工伤率。设置一个一票否决的指标，即质量指标。如发生重大质量事故则该项目经理本次的考核得分为零。该责任书中应明确项目经理在完成上述指标后应获得的报酬以及整个项目经理部应获得的报酬。 项目经理的收入项目经理的收入通常由静态工资、动态工资和静态收入三部分构成。（1）静态工资：按3000元/月执行 （2）动态工资：按项目的进度和考核评分，由项目经理部发放。动态工资由项目在一定时期内（分三个阶段：基础-主体-峻工），根据该项目完成的工作量，并综合考核进度、质量、成本等方面的因素确定其额度。2、项目经理静态收入的确定项目经理的静态收入应当按照以下原则进行确定（以100分计算）（1）阶段考核得分为100分时，发给项目经理部 元。（2）当年考核得分低于合格分数时，其中有一项一票否决指标没有完成时，发给项目经理的静态收入等于零，即没有静态收入。（3）阶段考核得分在60100分之间，且一票否决指标全部完成，发给项目经理的收入等于基本静态收入除以100再乘以所得分数。（4）阶段考核得分在60分以下，发给项目经理的静态收入等于零，即没有静态收入。（1）经考核，全部完成或超额完成责任书各项指标的，按责任书兑现任何静态收入。（2）若发生重大质量责任事故、重大安全责任事故或发生亏损，按规定不退还静态抵押金并不兑现任何静态收入。（3）在项目经理责任期内，若发现弄虚作假、虚盈实亏等业绩不实者，或发现重大质量、安全、纪律方面责任事故不报者，项目将追回已兑现的全部静态收入，同时视情节轻重，对本人实施相应的经济处罚或行政处分。项目经理的职责与权利 项目经理是实施承包工程合同的组织者和管理者应履行的职责。1、根据项目的方针目标和年、季度计划，以及目标考核经济责任书制定项目经理部的方针目标及年、季、月度计划，并组织实施。2、在项目的领导下,积极开展经营活动，认真履行依法签订的工程承包合同。按期、保质、保量地完成生产任务。3、建立和健全质量保证体系，严格执行各种技术标准、规范、规程，加强测量、试验、计量、档案资料等工作，保证工程质量符合设计要求和工程承包合同的规定。4、认真抓好项目的成本核算，有效地调动和优化配置进入项目的各种生产要素，完成目标考核经济责任书中所要求的成本降低率指标。5、加强安全管理，环境保护和现场文明施工等工作，不断改善职工的劳务条件，切实做到安全生产、文明施工。6、实行优化劳动组合，合理使用劳动力，按定额组织生产，贯彻按劳分配的原则，搞好工资、奖金分配，充分发挥项目经理部职工的生产积极性。 项目经理的权利：项目经理是项目派出履行承包工程合同的合法当事人，对所承包工程的进度、质量、成本、安全负有全部责任，应有实现这些责任所必需的权限。1、项目经理有权组织本项目的生产经营活动。项目经理有权调配并管理直入本工程项目的劳动力、资金、物资、设备等生产要素。有权决定项目经理部的方针和年、季、月度计划。2、项目经理有权决定项目经理部的机构设置、人员编制、内部承包经营方式，有权决定项目内部人员的任用及职工的奖金分配形式和分配方案。3、项目经理受法人代表的委托，有权处理与本项目相关的外部关系，在法人委托的情况下，与建设单位和有关单位洽谈业务。在法人代表授权的情况下可以签署有关的合同。4、对违纪职工，有权按职工奖罚条例分别给予经济制裁。项目经理可在按国家和项目规定的项目经理部工资总额控制办法提取的工资总额内，自主确定本项目经理部职工的效益工资水平。 项目经理的收入由岗位工资、效益工资二部分构成。 1岗位工资：按项目规定的档次、等级发放。 2效益工资：按该项目每月完成的产值和项目考核的评分由各项目经理部发放。 项目经理的岗位工资由项目制定统一标准，各项目经理部每月按标准发放。 项目经理的效益工资由项目每月根据该项目完成的工作量，综合考虑进度、质量、成本、安全、文明施工等方面的因素确定其额度，然后由项目经理部发放。 项目经理的静态收入在每年结束时，由项目组织考核，根据考核结果确定其静态收入。 考核 项目经理的目标考核经济责任书中规定的考核指标与权重 1主要考核指标：工期即合同履约率，以和业主签订的合同工期为考核基准；质量即工程合格率及优良品率，以建筑工程质量评定标准为考核基准：成本即成本降低率，以该项目的直接费+部分现场经费+部分临建费为考核基准；安全即千人死亡率、千人重伤率和千人轻伤率，以安全法规为考核基准。 2附加考核指标：工程款回收率，以工程承包合同额为考核基准；应付款比率，以工程承包合同额为考核基准；文明工地检查评比(得分)，以文明工地检查评分100分为考核基准；开发信息(成功和未成功的项数和合同额数)。表42 项目经理考核指标及权重表 项 目 指标名称 指标值 权重1工期 合同履约率 100 10 主 2质量 合格率 100 10 要 优良品率 80 10 指 3成本 成本降低率 6 30 标 千人重伤率 O 5 4安全 千人轻伤率 1.2/千人 51工程款回收率 80 10 附 2应付款比率 20 5 加 3文明施工(得分) 80分 5 指成功的项数和合同额数 万 5 标 4开发信息搜集未成功的项数和合同额数万 5 合计 100 静态收入兑现应具备的条件 1项目考核组或项目经理部出具考核报告。 2项目审计部出具审计报告。 3项目领导会议讨论通过后，正式行文。 项目经理部其他人员的奖励办法 I项目经理部的其他人员的收入由岗位工资和效益工资两部分组成。岗位工资按照项目制定的统一标准每月由项目经理部发放。项目经理部其他人员的效益工资由项目每月根据该项目完成的工作量，并综合考虑进度、质量、成本、安全、文明施工等方面的因素核定其额度，然后由项目经理部发放。项目经理部其他人员每月和年终的效益工资内部分配方案由项目经理决定，制表后报项目部审批。广西盛联房地产项目项目经理目标考核经济责任书 甲方：广西盛联房地产有限责任公司 乙方：项目经理 为了扶绥公路局现代住宅小区的整体经济效益，落实项目经营责任，根据国家和项目有关规定，制定本目标考核经济责任书。 (一)项目基本情况 1项目名称。扶绥公路局“现代住宅小区”（下简称本项目） 2要求完工期限。1#、2#号楼360天；3#号楼550天。 3质量要求。优质工程 (二)项目经理的责任期限 1项目经理的责任期限为项目建设期限。 21#、2#号楼自2009年8月18日至2010年8月18日。3#号楼2009年9月18日至2011年1月18日 (三)企业给予项目经理部的生产要素和条件 除按照企业有关规定外，在下列各方面企业将提供如下的条件。 1劳务： 一一 2材料： 一3设备： 4资金： 5其他： (四)项目经理的权利和义务 项目经理的权利和义务按项目管理手册执行。 (五)项目经理的收入。 项目经理的收入按项目管理手册执行。 对项目经理的考核、奖罚与利益兑现办法按项目管理手册目标考核经济责任制办法。 项 目 指标名称 指标值 权重 1工期 合同履约率 合格率 主2质量 优良品率 要3成本 成本降低率 指 千人死亡率 标4安全 千人重伤率 千人轻伤率 合计 100 (七)目标考核经营责任书的调整、变更和终止 1项目经理部遭受重大自然灾害或遇到不可抗拒的外力因素而无法履行目标考核经济责任书时，经核实后双方可协商变更其中有关条款。 2若项目经理变更，新的项目经理将继续执行本目标考核经济责任书) 3本经济责任书经双方签字后生效。 广西盛联房地产公司 项目经理部(章) 法人代表(签字) 项目经理 年月 日 年月 日 项目管理主要流程1、招投标管理流程图2招投标管理流程管理标准 第一阶段：招标准备阶段 申请招标 (1)杨董事长根据项目董事会的决策，确定拟建项目。(2)项目部向招标管理机构申请招标。 (3)根据招标管理机构的要求，提供相关文件。 (4)由组建的招标办公室和招标参与单位联合讨论招标方式。 （5）招标方式可分为公开招标、邀请招标、议标。本项目按邀标方式进行。 (6)由项目部、财务部联合准备招标文件。 (2)招标文件包括招标书、图纸、承包商编制标书的其他格式性文件。 (3)将上述文件全部打印装订成册，按照预定的投标商数目准备相应份数的 文件。 (1)预算工程师根据图纸和省、市有关部门所颁布的定额，计算出本项目的 标的。 (2)在编制标的中，土建工程师、水暖工程师、电气安装工程师要相互配合， 以避免重复或漏项。 (3)编制完成的标的应由项目部统一组织互审、核对。 (4)向招标机构申报的标的应在项目内部通过工程总监的审核、杨董事长的审批。 (5)所有参与编制、审核标的的人员，应对标的严格保密。 对项目上报的标的，根据图纸和定额进行详细审核。在核对无误时，标的应密 封保存，以在开标时使用。 发布招标广告 (1)对该项目的招标发布广告。 (2)广告可采取两种形式：媒体公开公布、对相关单位发邀请函。本项目采用邀请函方式，并由项目经理组织进行曲 第二阶段：资格预审阶段 资格预审 (1)资质合格的建筑工程项目在看到招标广告或收到邀请函后，讨论是否参加投标、确定投标意向后，到投标机构购买资格预审文件。 (2)详细填报资审文件，并根据资审文件的要求提供相应的证明材料，如营业执照副本、施工资质证书等。 (3)将所有填报好的文件资料打印装订整理，报送招标机构预审。 (4)招标机构根据各项目上报的文件进行预审。 确认投标意向 (1)在资格预审基础上，确定合格的投标单位，向合格单位发出资审合格通知书。 (2)建筑项目接到通知书后，向招标机构发出确认投标意向书。 第三阶段：投标阶段 购买标书 (1)招标机构向资格预审合格的承包商发售正式标书。 (2)标书中应包括招标文件、图纸、相关说明性文件、投标的截止时间。 (3)承包商到招标机构购买正式标书。 组织现场考察 (1)由招标机构组织招投标双方进行现场考察。 (2)项目应由工程总监带队，工程部、造价部派人员参加。 (3)现场考察时，应向承包商详细介绍有关情况，如周边环境、水电接口、其他工程材料来源地等。 组织标前会议 (1)由招标机构组织招投标双方召开标前会议。 (2)项目应由工程总监带队，工程部、造价部派人员参加。 (3)由项目工程总监或工程部向承包商介绍施工设计、施工方案等方面的情况。 (4)承包商可根据标书和现场情况提出问题，工程部对承包商的问题进行答疑。 (5)将标前会议的内容进行详细记录。 编制补充文件 (1)由项目工程部根据标前会议中承包商提出的问题，编制出相应的补充文件。 (2)补充文件应对承包商提出的问题进行书面的澄清。 审定后发送补充文件 (1)工程总监对工程部编制的补充文件进行审核。 (2)工程总监审核无误后，将补充文件报送招标机构审定。 (3)招标机构审定后，将补充文件整理、打印成文，发送给各承包商。 确定投标策略 (1)承包商在参与现场考察、参加标前会议、阅读补充文件的基础上进行讨论。 (2)根据对上述情况的讨论结果，确定投标策略。 编制、递交投标书 (1)承包商根据自己的投标策略编制投标书。 (2)投标书应包括投标申请书、施工技术方案、报价单、其他相关文件。 (3)编制好的投标书应打印整洁，装祯后打封，及时递交给招标机构。 接受标书 (1)招标机构接受承包商的投标书。 (2)在投标书上标注承包商投标的时间。 开标会 (1)由招标机构组织开标会，招投标双方和公证人员均应参加。 (2)在招标机构和公证人员监督下，对承包商递交的标书进行开标。 (3)项目工程部和造价部在开标会上公布标的，并确定标的的有效范围。 答疑 (1)招标机构在查看了承包商的标书后，对标书中有问题的地方提出疑问，并编写质疑文件，送交承包商。 (2)承包商在接到招标机构的质疑文件后，对其所提出的问题进行解答。 (3)答疑时用口头或书面形式均可。除非招标机构要求答疑一定要用书面形式或招标机构规定的形式。 提出评标意见 (1)项目工程部、造价部应对承包商所提交的标书进行评定。 (2)应由工程总监组织土建、电气及水暖工程师进行互相交叉评定。 (3)评定后应提交正式的书面评标意见书，对所选择的承包商提出意见。 评标报告 (1)招标机构根据项目提交的评标意见书，召开讨论会。(2)对承包商标书中的报价、设计方案、承包商的资信业绩等进行综合评定。(3)初步确认中标单位。决标(1)招标机构和承包商对决标的问题进行商谈。(2)招标机构最终确定中标单位。第四阶段：中标、合同、谈判、签约发中标通知书招标机构向中标单位发送正式的中标通知书。办理履约保函(1)承包商接受中标通知书，同时按通知书上的要求，办理履约保函。(2)将履约保函送交合同方。接受中标通知书(1)项目杨董事长接受招标机构发来的中标通知书。(2)通知工程部、造价部派代表参加合同谈判。合同谈判(1)招投标双方代表就中标后的合同条款进行商谈。(2)在双方取得一致意见的情况下，确认正式合同书。(3)准备正式合同文本。 通知未中标单位招标机构及时向未中标单位发出通知。审定、审批合同书经工程总监审定后，上报杨董事长对合同书进行审查。由董事长签发。签字杨董事长对合同书审批合格后，与对方法人签订正式合同书。扶绥项目管理流程图杨董事长对项目经理人选进行审核。如该人选通过审核，即签署任命书。（时限：通过审核后，3日内签署好任命书，下发工程部。）技术交底 (1)工程部在施工现场向合同方发送所有施工图纸，与合同方一起召开技术交流会议，对所有图纸做详细说明。 (2)到现场向合同方进行技术交底，随时解答合同方所提出的相关技术问题，并及时与相关部门联系。 节点，技术交底，开工 (1)到现场向施工人员进行技术交底，及时解答有关技术问题。 (2)组织开工。 第二阶段：施工进度管理 编制年度、季度、月计划 (1)工程部按年、季、月分别编制施工进度计划。 (2)计划中应包括工程项目、计划完成数量、工程造价等内容，以作为保证计划完成