运营管理知识简略.docx

第一章P5运营包括制造业和非制造业，运营表示生产与运作，或运营或运作，把生产和服务都看作是为社会创造财富的过程。就是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素转换为有形产品或无形服务的过程，即“投入转换产出”的运作过程运营系统的构成投入资源要素，包括人力、物料、资金、信心转换变换过程，物质变换、价值增值过程，也是人力物力和财力等资源消耗的过程产出产品和服务，即输出有形产品和无形产品管理指挥和控制组织协调的活动：管理通过对运营系统的战略决策的计划、组织、指挥、协调和控制活动，实现系统的物质变换和价值增值的过程供应商生产要素的生产者和提供者用户产品需求信息的提供者：因此尽最大努力进行市场调查研究，根据用户需求进行产品的计划生产P8运营管理概念：运营管理，或称生产与运作管理，指关于企业运营系统的战略决策、设计、运行、维护和改进的过程。运营管理就是讲投入转化为产出并创造价值的一系列活动，这些价值体现为商品和服务运营管理有运营4个P构成：政策（polices）,实践practices，流程process，绩效performance（如P9的流程图：政策：为企业及其运营职能规定的目标和战略实践：企业所运用的人员、程序、能力和供应商、顾客的综合体绩效：企业在成本、实践、质量和交货期方面所取得的成绩P11运营管理的三大基本问题一、产出要素管理1质量：产品质量包括产品的使用功能、操作性能、社会性能和保全性能。其中，社会性能指产品的安全性能、环保性能和空间性能；保全性能指可靠性、修复性和日常保养性能。要实现产品质量特性，归结为质量管理问题，包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。2时间：如何保证适时适量地将产品投放市场。产品时间价值体现为按规定的数量准时生产和准时交货，这就归结为进度计划管理问题3成本：只有努力降低产品成本，才能使产品在市场上有价格竞争力，者就必须提高运营效率，归结为成本管理问题4柔性：长期适应市场需求变化的能力，包括两方面（1）产品和服务的柔性：根据市场需求变化，快速开发新产品和服务，在品种上满足顾客需求（要求企业具备较强的新产品开发能力）；（2）产品或服务数量的柔性：根据市场需求变化迅速调整和改变工艺装备、生产新产品的能力或转换服务流程的能力，（要求企业具有较强的工艺技术获得研发能力或流程的设计能力）5服务：如何为顾客提供增值服务二资源要素管理1设施设备管理决定现代企业提供产品和服务的能力。主要目的是保持足够、完好和灵活的运营能力。设备的选购原则：技术上先进、经济上合理、生产上可行。（注意保养、日常检查、严格执行维修制度）2物料管理：目的是以最经济的方法保证及时充足的物料供应（物料：原材料、辅助材料、燃料、动力、零部件和其他物品等）3人员管理如何有效、高效配置使用人力资源4信息管理主要目的是及时准确地收集、传递和处理必要的的信息三、环境要素管理（不太正确）环境可以划分为宏观环境、中观环境和微观环境，宏观和中观环境属于企业外部环境，外部环境指政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等；微观环境，包括运营能力、市场营销能力、研究开发能力、财务、供应等管理能力。P12运营管理是企业管理的五大基本职能之一企业五大基本职能包括：财务管理、技术管理、运营管理、市场营销、人力资源管理财务管理职能：企业经营方针确定后，需要准备资金技术（研发）管理职能：设计开发产品和生产工艺流程活动职能：购买物料，加工制造产品或提供服务市场营销职能：将产品或服务推向市场人力资源管理：进行企业人力资源管理活动（中心，一切离不开人的活动）第二章P2832一、企业外部环境（包括宏观环境和微观环境），外部因素均为不可控宏观环境：1政治法律因素 2经济因素3社会文化因素 4技术因素5自然因素微观环境1客户（市场） 2供应商3竞争对手 4要素市场（为企业提供劳动力、资金、土地等生产要素使用权的市场）5政府部门二企业内部环境（因素可控）1使命 2资源3文化三波士顿举证（SWOT）:帮助企业清晰识别优劣势、面临的机会和威胁，促使企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方优势strengths劣势weaknesses机会opportunities威胁threatsP39运营竞争维度用订单赢的要素和订单资格要素来描述对于竞争具有重要意义的市场取向维度1、 订单赢得要素：指企业的产品/服务 ，区别于其他企业的评价标准。根据不同情况，这些要素可以使产品的成本、产品质量及可靠性或其它特点2、 订单资格要素：指允许一家企业的产品/服务参与竞争的资格筛选标准，即企业可以获得订单必须具备的最基本的各项资格企业应该在经营过程中不断评估由于市场因素和竞争态势改变所引起的订单赢的要素向订单资格要素的变化，并重新制定运营战略已获得竞争优势P44运营战略体系（总体战略和职能战略）如P45的图P49产品寿命周期（结合书本49页的图）导入期、成长期、成熟期、衰退期P64产品生命周期1、 开发期：在这一阶段没有收入，只有成本，投资不断增加2、 导入期：由于技术方面原因，产品暂不能大批量生产，因而生产成本高，产品有待完善，研发投入仍然较大，价值销售额增长缓慢，销售收入少成本高，所以企业可能出现亏损。这阶段为满足预期市场，需要大量经营人员，研发工作仍然是关键（类似产品：有机食品，国外旅游度假、电视会议）3、 成长期：是产品在市场上被广为接受时期，产品大批量生产，生产成本相对较低，利润迅速增长。经营管理非常重要，保证产品的生产步伐能够满足消费者需求，市场销售也是关键4、 成熟期：潜在顾客很少，销售额增长缓慢直至转而下降。这阶段经营管理至关重要，由于及竞争激烈，降低成本是关键，同时应加大市场促销力度5、 衰退期：这阶段是产品达到生命终点时期。P67新产品概念：指与老产品相比，在产品结构、性能、材质等方面具有新的改进的产品分类：1、按新颖程度：全新产品、改进产品（指对原有产品性能、型号、花色进行局部改进）、换代新产品（指基本原理不变，部分采用新技术、新结构、新材料）2、按新产品地域特征：国际新产品、国家新产品、地区或企业新产品P69产品开发的五个过程1、 产品构思：构思创意内部源于研发部门、营销部门、企业高层管理，外部源于顾客、经销商、供应商、竞争对手（主要源于内部）产品构思创意模式（1） 技术推动型：是通过开拓性研发和运营进行技术创新和变革，并确定可以使技术和市场相匹配的产品开发方案（2） 需求拉动型：也叫市场拉动型，是根据顾客的要求提出新产品的设想2、 产品设计：基本内容包括（1） 编制技术任务书：设计的初步阶段（2） 总体设计：设计的选型阶段，概算出产品技术经济指标和经济效果分析（3） 技术设计：定性阶段，决定产品的合理性、公益性、经济型、可靠性（4） 工作图设计：进一步做结构的细节设计，逐步修改和完善。3、 工艺设计：包括产品图纸的工艺分析和审查、拟定工艺方案、编制工艺规程、工艺装备的设计与制造第三章P73产品开发组织形式1、 串行工程：产品构思（需求分析）产品设计工艺设计试制检验2、 并行工程（同步工程）：这种方法要求考虑产品整个生命周期，该方法能够并行地集成市场、设计、制造以及服务等资源，缩短新产品上市时间、降低新产品成本的质量、提高新产品竞争力，令企业适应多变的市场。（1）、并行产品开发流程：以产品设计人员为主，其他装也领域的人员为辅，共同进行产品概念设计，每一专业领域所输出的中间结果既包括方案，又包括建议的修改意见，所有中间结果经过协调后，达成一致，修改完善概念方案，然后再进入初步设计阶段。（2）、并行工程特征：设计同时考虑产品生命所有因素、产品设计过程中各活动并行交叉进行、高效率的机构组织（3）、实施步骤和重点：强化并行工程意识、建立并行工程开发环境、成立并行工程的开发团队、选择开发工具和信息交流方法、确立并行工程开发实施方案3、 反向工程：从他人产品入手，通过分析和研究，反向求索产品开发思想、设计结构、制造方法和原材料特性等4、 协同产品商务：从管理上说，协同产品商务是一组经济实体（制造商、供应商、合作伙伴、顾客）的动态联盟，共同开拓市场机会并创造价值的活动总称。第四章P85设施选址的影响因素1、 经济方面因素（1）、原材料供应地的接近程度（2）、能源供应与成本：水电气能源资源供应是否充足也很重要（3）、接近目标销售市场（4）、交通运输条件与成本（5）、供应链因素：考虑与供应链上其他节点企业的生产能力是否协调，如丰田设施选址，其中一个重要因素就是考虑接近零部件供应商（6）、接近竞争对手，如美国硅谷是就是软件公司云集地，靠近优秀人才资源2政治方面因素：政局和治安、政策和法律法规、税费负担3社会因素：人力资源与成本、社区环境、科学技术环境、风俗文化4自然环境方面：土地资源、气候条件、水资源、制造业选址分析的重点是使成本最小化，而服务业选址的重点是收入最大化影响服务业选址的因素：商圈内消费者购买力、服务业企业的聚集程度、服务与消费者接触程度第五章流程规划与设计P117运营流程要素：1作业(操作)：有目的地改变一个物体的性质，例如会计师事务所出具验资报告、医生询问病人病情2、检验： 利用一定技术手段、对比标准或要求，对作业结果进行检查和验证，对其后流程做出引导和选择3、运输：指对作业对象在空间上的转换4、停滞：表现为库存空间位置、特征不发生改变，仅有时间变化P120一按照流程中步骤数量分类单步骤：整个流程中只有一项任务多步骤：流程中包括两个以上的任务二按照运营流程的性质和作用分类1基本运营流程：企业生产基本产品或提供基本服务流程，其能力和效率决定了企业的运营水平（如航空公司提供的航班服务）2附属运营流程：是企业生产附属产品或提供附属服务的流程（如航空公司提供的出售零食服务）3辅助运营流程：提供各种辅助型产品服务的流程（航空公司的飞机检修）4运营准备流程：由产品服务正式投产以前的所有准备工作构成三按照产品服务的专业化程度分类（看书本P121图）1大量运营的产品服务，品种极少且相对固定，产出量大，运营重复性和稳定性高，可以采用自动化程度高的专用设备，对工人的操作技能水平要求不高，运营效率和专业化程度高2单件运营，每种产量仅有一个单位，运营过程重复程度和稳定性低，对工人操作技能水平要求高，运营效率和专业化程度低3成批运营介于大量和单件，每一种都有一定的批量，重复程度一定，稳定性好P124运营流程评价维度（标准）1时间性：（1）流程时间：指产品服务在运营流程中从开始到结束所需要的时间（2）生产率、效率和利用率：生产率是运营流程产出和投入之间比率效率：指与一些标准相比较，流程实际产出的比率利用率：资源实际使用时间与其可以使用时间的比率2连续性：指运营对象一旦进入运营过程，没有或很少出现不必要的停顿或长距离运输现象，运营流程实现连续性时，能加快物流速度，减少库存和在制品数量，加速资金周转，减少资金占用，提高资源利用率，降低运营成本，缩短运营流程时间。3平行性：指流程的各个环节、阶段和工序同时进行作业同一产品或服务的不同组成部分的平行作业（如为了较快组成一部电脑，不同零部件同时加工）同批次产品或服务的平行作业（如100台电脑同时安装主板，100台同时安装内存）不同产品或服务的平行作业(如综合性医院能够同时提供各种诊疗)4均衡性：又称为节奏型，指整个运营过程从投入、作业到产品服务的产出都是按计划有节奏进行，均衡的运营能够提高资源利用率，增强运营流程的稳定性，有利于保证产品服务质量，缩短运营周期，减少或杜绝安全事故发生5比例性：指不同运营流程之间以及流程内各环节间能力要保持恰当的比例，保证运营过程协调进行6适应性（柔性）：是运营流程灵活性、可变性、可调整性的综合反映，企业只有不断提高运营流程的柔性，才能适应变化多端的市场P130流程设计影响因素1产品服务的需求性质2自制外购 决策：3产品服务质量水平4运营柔性： （1）、品种柔性：突显在多品种、中小批量运营 （2）、数量柔性：突显在产品服务需求数量波动较大，或者不能依靠库存来调节供需矛盾时，产量柔性很重要 （3）、时间柔性：顾客对产品服务的交付时间十分敏感且个性化要求强烈5顾客接触程度P158服务流程设计方法1生产线法：使用标准化的设备、物料和服务流程，通过精确控制来实现服务过程的一致性，从而提高服务质量的稳定性和服务效率：（1） 服务产品标准化（2） 服务运营标准化：制定统一的服务规范和作业标准，采用自动化和专用设备替代人员操作（3） 标准化的过程组织和控制（4） 明确的劳动分工（5） 员工有限自主权：员工唯一选择就是严格按照规范和标准进行操作2自助服务法：让顾客在服务过程中发挥作用，让顾客参与（如自助提款，自助加油站等）3个体维护法：针对顾客个性化需求提供差异化服务，核心是满足顾客个性化需求，提高其满意度（1） 充分理解和把握顾客的个性化需求（2） 突出服务运营流程的灵活性（3） 员工自主权和技能匹配（4） 动态监控和绩效评价（5） 信息技术应用P162 6W方法6W第一次提问第二次提问Why做的必要性理由是否充分What做什么为什么要做他How怎么做为什么要这样做Who谁做为什么他做where在哪做为什么在这做when何时做为什么此时做Why是最重要的，是对流程或流程某环节存在的意义和价值的判断，是其他W的基础书本P165案例分析第六章P176激励性工作设计法1工作扩大化：横向水平增加工作任务的数目或变化性，提高员工工作兴趣和积极性，从而改善工作和生活质量，希望通过增加每个人工作任务，使他能够完成一项完整工作的大部分程序，增加挑战性2工作轮换：允许员工定期轮换所做的工作，使得员工具有更强的适应能力，具有更大的挑战性3工作丰富化：工作的纵向扩大，给予员工更多参与管理和决策的机会。（如通过合并任务、构建自然的工作单位、建立客户联系、纵向扩展职务、开通反馈渠道）第八章P243生产能力概述：也称为生产运作能力，指一个设施在一定时间内，在合理的组织条件下，经过综合平衡所能生产的最大产出率P251服务能力：一个服务系统提供服务的能力程度，体现生产的特征服务能力五大要素：人力资源、设施、设备与工具、时间、顾客参与P252学习曲线：表示的是单位生产时间随生产数量的积累或重复次数的增加而逐渐减少，然后趋于稳定，表现为个人与组织的学习效应（结合书本图）学习曲线给予三个假设1、 完成给定任务或者单位产品的时间将随重复完成次数的增加而下降2、 单位生产时间将以一定的速率下降3、 单位生产时间的下降遵循某种可以预见的模式第九章生产运作计划P263生产计划主要指标：1、 品种指标：指企业计划生产的产品的品名、规格、型号2、 产量指标：指企业在计划期内应当生产的合格产品的数量3、 出产期：为保证按期交货而确定的产品出产期限（何时完工）4、 出产量：为了保证按期交货5、 质量指标6、 产值指标：用货币表示的产量指标第十一章P307308库存概述：为满足未来需要而暂时闲置的资源库存的作用：（1）、缩短订货提前期，改善服务质量（2）、防止短缺，降低缺货损失费（3）、节省订货费用（4）、降低运输成本（5）、节省生产准备费（6）、保证生产稳定性库存的弊端：1、 占用资金2、 产生库存维持成本3、 掩盖生产与运作管理中存在的问题第十二章从属需求资源P355 ERP概念：企业资源计划，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统P358 ERP核心管理思想体现在这几个方面：1、 体现对整个供应链资源管理的支持2、 体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想3、 采用计算机和网络通信技术的最新成就4、 ERP同企业业务流程重组密切相关5、 以物流和信息流为核心P360 成功实施ERP系统的关键因素和关键项目决策(1)企业上层上员全力支持和参与(2)配备好组织实施领导机构,规划好各项活动,开展有效的项目组织工作.(3)总结成功的组织系统实施案例,以提供系统实施的经验.(4)对现实企业管理流程清晰了解和利用BPR思想进行流程再设计(5)积极开展长期有效地教育与培训活动,真正认识到教育和培训对整个系统实施和正常运行的重要性.(6)同有关管理咨询组织和软硬体供应商建立长期关系,借助于外部力量解决实施过程中出现的问题(7)认识数据管理的重要性,对数据的精度和处理事务工作进行检查和督导.(8)重视员工在企业管理日常工作中的作用,做好人力资源管理工作.(9)建立良好的实施方法和规划,规范实施工作行为,使各项工作科学合理,有效.(10)不断对已经开展的业务活动进行审查和评估,修正实施行动.成功实施ERP系统的关键决策内容有哪些？(1.)作好分步实施的决策.一般来说,一个企业要上ERP,需要合理,科学地做好分步实施计划,因为从实施到完成需要一个较长的时间,企业有必要根据轻重缓急决定哪些项目在什么时候进行更新和改造;哪些项目可以在下一段进行,企业应该根据对市场竞争和内外环境等情况的分析,明确各个时期的实现目标,确定和决定项目选择的标准,如资金预算,相关知识技能人员的数量,成本效益标准等.(2)对项目负责人的选择.项目负责人的选择非常重要.项目负责人一般应是具有管理和掌握一定信息技术的复合性人才.第十三章供应链管理P376供应链管理含义：供应链管理运用集成的管理思想和方法，把供应链的各