人力资源管理导论(rtf 101页)

第一章 人力资源管理导论 一、经济增长之谜 经济增长离不开资源。资源是人类赖以生存的物质基础。财富的来源分为两 大类： 一类自然界的物质资源。自然资源（森林、矿藏、河流、土地） 另一类来自人类自身的知识和体力，人力资源。 在相当长的一段时间里，自然资源一直是财富形成的主要来源。（知识有限，对 于财富的增加并不是起着最重用的作用），但是到了知识经济时代（科学技术 突飞猛进），在投入同样生产要素的情况下，可以生产出比以前更多的财富。 比如，在一亩地上生产粮食： 原始人 1亩 100KG 300KG 现代人 1亩 100KG 1500KG 为什么？ 科技进步、知识提高、掌握更多的信息量 说明：人在进步，人力资本含量在增加。人在经济增长中的作用和地位更加突出。 再从组织的生产要素来看： “二要素”(资本和劳动 ) “三要素说”(二要素+土地) “四要素说”(三要素+企业家精神 熊彼特) “五要素说”(四要素+信息) “六要素说”(五要素+体现在劳动者身上的知识) 在劳动者身上体现的人力资源，始终是社会财富创造过程中的一项不可缺少的重 要资源。 经济增长的密码？ 人类对资源的认识、开发和利用不断深化。 人类不断创造和发展了新的知识、新的技能。 人在经济增长过程中发挥了越来越重要的作用。 人力资源特别是人才资源的地位越来越重要。 联合国： 一个国家GNP的3/4靠HR，1/4靠资本资源。世界银行专家： 目前世界人力资本、土地资本、货币资本三者的构成比例是：64：20：16。说明 无论是自然资源、资本资源还是信息资源，都只有在HR的作用下，才能创造出 财富。 HR已经实实在在的成为了经济增长的第一资源。正因为如此，世界各国对资源的 争夺，对人才的争夺才从来没有停止过。中日石油管道之争、东海油气田之争。 人才争夺 我国人才流失：目前美国第一流的科学家与工程师有12万多人。3万多是华人，硅 谷20万名工程技术人员有6万多人来自中国。 每年中国科技大学举行毕业典礼时，1/4已经办好出国手续。北大、清华涉及高科 技专业的有82%和76%去美国。 人事部发布的数据，从改革开放到2003年10月，中国留学人员总数已达58万人， 遍及世界100多个国家和地区，而回国工作的留学人员不足16万人。 我国目前在岗的高层次人才总数不到5万人。我国现有29个专业技术系列中具有副 高以上职称的人员共有157.3万人，只占技术人员总数的5.5%，根本不能适应知 识经济的需要。 国际人才流动表明：发展中国家4000元/人时，人才就会大量回归。(发展中国家经 济起飞阶段，一般有2/3留学生回国效劳，1/3在国外工作学习。回归与滞留人数 保持2：1是比较合理的。但我国：1：2。 二、人力资源的概念 （一）几个基本概念 1、人口资源：一个国家或地区的人口之和。 （一切有劳动能力和无劳动能力的 人，不管年龄、健康、是否参加劳动） 2、人力资源（Human Resource )：一定社会区域内具有劳动能力并愿意从事社会 劳动的人。现实的和潜在的人力资源。可开发性和潜能 3、劳动力资源：在劳动年龄范围内，所有具有劳动能力并实际参加社会劳动的人 口。不包括：（1）在押人员；（2）丧失劳动能力的人员；（3）16岁以下的劳 动人员。 经济活动人口：从业人员、失业人员。 人力资本：体现在人的身上的知识、技能、经验和熟练程度。表现为人的体力、 智力、能力等素质的总和。（舒尔茨）学校教育、在职教育、 健康保健、劳动迁徙 人才资源：人力资源中具有高层次才能的劳动者。是人力资源中最有价值、最宝 贵的部分。强调质的方面。 国内对人才范围的界定： 学历层次：大专及大专以上； 学校级别：学士及学士以上； 职 称：中级职称以上； 奖励级别：某种社会公认的重要奖项。 柳州市人才中心：(1)大学以上学历；(2)大型国企担任中级职务；(3)小企担任高层 领导职务。 人才：“1”型人才、“一”型人才、“十”型人才、“干”型人才、“王”型人 才。 评价人才的若干指标： 1、人才资源率：人才资源在人力资源区域内的比重。 2、人才资源丰度：指人才资源的数量与质量的综合。 3、人才资源的人口密度：指在一定区域或本系统内，人才资源在人口资源中所占 的比重。 4、人才资源的职工（从业人口）密度：在一定区域或单位中人才资源数量在职工 总量中所占的比重。 5、人才资源流动率：一定区域（系统、单位）人才资源流动的程度。不含死亡人 数。 6、人才经济系数：指统计范围内的经济密度与相应的人才密度之比。 7、人才效率（效益）：指每创造一百万元GDP所需要的人才数。 8、高级人才密度：指一个地区的高级人才在该地区万人口中的比重。 9、人才密度系数：指一个地区的人才密度同全国人才密度均值的比值。 10、人才资源当量：为不同地区、系统、行业、单位人才资源拥有量的比较而制 定的概念。将“一个大学本科毕业生”定为一个标准专门人才 人才资源当量：硕士本科大专中专 = 210.60.2 11、经济增长同人才增长的正相关 （二）HR的构成：数量与质量 1、人力资源的数量构成 是构成HR总量的基础，反映了人力资源的量的特性。 （1）绝对数量的构成： 就业人口=1+2+3 经济活动人口（现实人力资源）=1+2+3+4 潜在人力资源 =5+6+7+8 人力资源1+2+3+4 5+6+7+8 绝对数量的构成 劳动适龄人口丧失劳动能力的人口 劳动适龄外具有劳动能力的人口 它是反映一个国家国力的重要指标。 （2）人力资源的相对数量 可以用人力资源率来表示。表明该国人均人力资源拥有量。作为一种相对国力 的表示，可以用来同其他国家进行比较，反映出一个国家的发展程度及更深层 次的社会经济特征。 思考： 1、小表弟今年读初中，是不是人力资源？ 1、表弟今年15岁，在广东打工。是不是人力资源？为什么？ 2、表妹今年大四，是不是人力资源？为什么？ 3、表哥被判无期徒刑，是不是人力资源？为什么？ 4、奶奶今年78岁，在街头卖桂林米粉。是不是人力资源？为什么？ 2、影响人力资源数量的三个主要因素 （1）人口总量及其再生产状况 主要取决于人口出生率水平及其人口基数。 （2）人口年龄结构及其变动 （3）人口迁移 人口迁移主要原因： 农村向城市，不发达地区向发达地区流动；人口迁移与 人们的流动能力（知识、技能、健康、财富等）的强弱 国际间人口迁移 衡量企业人力资源总量的指标 时点指标：企业人力资源在某一时刻上的人数总量。有每日人数、期初人数、期 末人数（年末人数、季末人数、月末人数）等几个指标。 平均指标：企业在报告期平均每天人力资源的拥有量。月平均人数、季平均人数、 半年平均人数。 例如：某企业5月份实有从业人员情况为：17日，每天有100人；815日， 每天120人；1621日，每天110人；2231日，每天有105人。问：该企业5 月份平均人数为多少人？ 某企业3月16日开工，每天实有人数为1600人。请问：3月份月平均人数为多少人？ 注意： （1）公休日和节假日的人数，应依照前一天的 实有人数计算； （2）建立不满全月的单位（新建和撤销），在计算月平均人数时，要以开工的 每天实有人数之和与全月日历天数相除，而不能用该企业的实际开工天数去除。 （3）对于某些从业人员变动不明显的单位，计算月平均人数时，可以用月初人 数与月末人数之和的一半来表示。如某企业1月初：100人，1月末102人，1月 份平均人数为？ 2、人力资源质量构成 （三）人力资源的特征 1、人力资源的再生性 。人口、劳动力、劳动能力 2、人力资源生成过程的时代性。当时社会文化水平的制约 3、人力资源开发过程的能动性。有目的性、主观能动性、社会意识性和可激励性。 4、人力资源使用过程的时效性。科技人才： 2545岁，是黄金年龄，37岁是其峰值。 5、人力资源开发过程的持续性。 “蓄电池理论”：人的一生是不断学习，不断充电的一生，而且，释放与储存成 正比。 6、人力资源闲置过程的消耗性。 “是金子，总要发光的！” 7、人力资源的流动性。 “人往高处走”。跨岗位、跨单位、跨地区，跨国家 8、人力资源的可塑性 再教育和知识、经验的不断积累。 9、人力资源功能的共用性 。 从事不同工作，服务不同单位。 三、人力资源管理的基本理论 （一）人力资源管理的概念 人力资源管理（human resource management, HRM): 对人力资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织目标的管理活 动和过程。 宏观：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在 于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行 和健康发展。 微观：指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能， 计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。一般意义上 （二）人力资源管理的主要内容 1、人力资源规划 2、工作分析 3、招聘与录用 4、员工培训与发展 5、绩效考评与激励 6、薪酬与福利 7、劳动安全与健康 8、劳动关系 （三）人力资源管理职能的人员 小企业的HRM职能： 结构简单 职能部门少 没有HRM部门 由经理兼任 中型企业的HRM 职能 结构复杂 人员众多 独立人员 没有专业化 大型组织的HRM 职能 结构相当复杂 人员特别多 众多专业人员 （四）人力资源管理的基本原理 1、系统原理 目的性、集合性、层次性、相关性、整体性、环境适应性。 2、互补增值原理 增值的客观标准：112（甚至2）。112没有增值；112，没有互 补增值，发生了内耗减值 知识互补、能力互补、性格互补、性别互补、年龄互补、关系互补。 3、能级层次原理。能级：系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序和层次。 4、人本原理。核心是重视人性（激励） 5、动态适应原理。职业、专业、年龄、水平。 6、激励强化原理。饭碗：2030%；8090% 7、文化凝聚原理。吸引力、向心力、粘合力。 8、权变管理。因人、因事、因环境而异。 （五）人力资源管理的发展阶段 新兴学科：问世于20世纪70年代；90年代传入我国。 1、人事管理阶段：18世纪末工业革命20世纪70年代 （1）科学管理阶段。早期的人事管理开始于18世纪80年代的工业革命。社会化大 生产、劳动分工、专业化 泰勒：“科学管理之父”，根本目的和任务：提高劳动生产率。计时工资、计 件工资。 （2）工业心理学阶段：芒斯特伯格1913：人体疲劳、劳 动合理化。马斯洛 （3）人际关系管理阶段：1929、梅奥，霍桑实验： 人是社会人。效率：生产积极性、家庭、社会、 人际关系。 2、人力资源管理阶段 分提出和发展两个阶段： （1）提出：1954、德鲁克。认为管理的核心是对人的管理。 HR是唯一能够扩大的资源。1958、巴克，最早的界定。 （2）发展：70年代以来，人力资源管理取代人事管理 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 二者最主要的区别： 传统的人事管理：以“事”为中心，注重控制与管理人，属于行政事务式的管理 方式。把人作为一种“工具” 现代人力资源管理：以“人”为核心，注重人的心理与行为特征，把人作为活的 资源加以开发，人力资源被提到战略高度。强调人与事相宜，事与职匹配，使 人、事、职能取得最大化的效益。 四、人力资源管理的目标与功能 （一）目标包括三个方面： 1、建立科学的HRMS，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、人与事、事与事关系的管理，达到组织体系、文化体系协同发展。 3、提高组织的生产率，实现组织目标、组织战略。 （二）人力资源管理的功能 1、获取：工作岗位相适应（工作分析、招聘录用） 2、整合：认同组织（教育培训、企业文化） 3、保持：工作积极性、队伍稳定性（薪酬、考核） 4、开发：实现员工HC保值、增值（培训、职业生涯） 5、控制与调整：行为表现与结果（绩效管理） 五、影响人力资源管理的因素五、影响人力资源管理的因素 （一）外部环境 （二）劳动力 （三）组织文化 （四）组织战略 （五）生产技术 总结：现代企业人力资源管理的内涵 1363 1一条主线 3三大目标 6六个环节 3三种意识 一条主线：宗旨是培养员工的献身精神 市场经济竞争经济。 企业竞争、产品的竞争、资本的竞争人与人的竞争。充分发挥每个人的潜能， 为员工提供良好的发展空间，整合每个人的力量，才能在激烈的市场竞争中立 于不败之地。 三大目标：战略层次、事务层次和个人层次 战略层次：做好人力资源长远发展规划，为企业战略提供有力支撑，企业人力资 本增值速度适当超过财务资本增值速度。 事务层次：为企业的各个岗位，特别是关键的核心岗位配备合适人选，做到人职 匹配。（岗位分析、人员甄选、教育培训、人员配置） 个人层次：结合企业目标，综合考虑员工个人的素质、能力、兴趣和志向，辅导 员工进行职业生涯设计。员工认知未来的职业路线，有利于员工自我学习和培 训、人才梯队建设，营造员工高高兴兴工作、企 业安安心心用人的局面。 六个环节：围绕“六个环节”开展日常工作。 招募与配置 考核与评价 培训与开发 薪酬与福利 安全与保障 辞职与辞退 三种意识： 服务的意识 学习意识 创新意识。 第二讲 企业战略与人力资源战略 一、企业战略概述 （一）企业战略的概念 “战略”的两个主要来源： 军事：、古希腊的军事战役，军人在指挥军队时所应该具备的心理 素质和行为技能。 生物学：达尔文“物竞天泽，适者生存”。“社会达尔文主义” 企业战略：是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的 行动方针和方针政策。 充分利用企业的机会和威胁去评价企业的现状和未来的环境，用优势和劣势去评 价企业的内部条件，进而选择和确定企业的总体目标，制定和选择实现目标的 行动方案。（目标与方法）。 （二）企业战略分析 企业基本经营战略 1、成本领先战略。内部成本控制，研发、生产、销售、服务、广告。低成本优势， 成为行业中的成本领先者。（苏宁电器） 成本领先战略案例：格兰仕VS.松下 规模化优势：年产1200万台的产量； 上游资源的打造：以绝对优势的产量，迫使供应商以超低的价格供货； 以超低价格撬动终端市场，并通过“价格战”“清理门户”。 2、差别化战略。提供与众不同的产品或服务，满足特殊需要。人无我有，人有我 优、人优我特。商务手机、“炫耀性消费品” 差异化可以体现在：技术特点、性能特点、名牌形象、独特的顾客服务和销售渠 道等。 差异化战略案例：索芙特VS.P&G 93年，索芙特推出海藻减肥香皂； 97年索芙特推出木瓜香肤香皂； 2000年，索芙特洗面奶开始全面进入市场，其推出的十大美女洗面奶（独特的产 品、广告表现） 负离子洗发露与防脱洗发露同样引起了市场轰动 3、重点集中战略。致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。 特定目标市场、特定的区域、特殊的购买者、特殊的产品或服务。更高的效率、 更好的效果为某一狭窄的市场服务。柳州“解放牌”胶鞋、 金利来、劲霸男装。 集中化战略案例：华为 VS. IBM 早在2000年，华为在全国电子百强中销售额达到220亿元，排名是第10位，但 是利润却是第一位。集中化战略设备供应，永不进入信息服务业 。 企业的发展战略主要分为四种： 1、成长战略。市场扩大、业务不断增长。三种：集中式成长战略（系列产品、与 原产品相关联的产品）；纵向整合式成长战略（原产品的上游或下游产业发 展）；多元化成长战略（向其他不相关不密切的产品和产业发展）。 海尔：1984年 ，濒临倒闭的小厂，张瑞敏，年均递增78%的速度。 2001年全球营业额： 348万元 602亿元（17000多倍）； 企业员工：不足800人3万人，直接拉动20多万人就业； 一个型号的冰箱产品白色、黑色、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种 的产品群。 2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一品牌。海尔冰箱、冷柜、 空调、洗衣机四大主导产品。 2、维持战略。市场被几家竞争对手分割而稳定，坚守自己的市场份额、客户、经 营区域。保持警惕、防止新的竞争对手进入。常用的方法：培养客户的忠诚感、 维护产品的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客。 3、收缩战略。产品进入衰退期、经营环境变化陷入危机。方法：（1）转向。放 弃当前产品转入其他经营领域；（2）转移。“瘦狗产品”成了“明星产品”， 落后地区；（3）破产。“断其一指而保其全身”，彻底退出某一产品或产业， 避免进一步损失。（4）移交。由其他企业来经营，依靠他人走出困境。方法： 兼并、合资、托管、租赁。 4、重组战略。以资产重组方式来寻求发展。方式：（1）兼并，一家吃一家； （2）联合：两家以上的合并在一起。（3）收购：一家对另一家控股。上市公 司、大股东都可以实现。 二、人力资源战略概述 （一）人力资源战略概念 人力资源战略：组织为适应外部环境和人力资源管理自身发展的需要而制定的纲 领性人力资源长远规划。 （二）人力资源战略的特点 1、全局性：组织全过程、全体成员 2、长远性：选人、用人、培训、发展、考核 3、基础性：企业一切活动由人来完成 4、稳定性：全局性和长远性 5、灵活性：外部环境（市场）、弹性 （三）人力资源战略的制定： 1、内外部环境分析（SWOT） 外部环境：组织所处的地域的经济及发展趋势；组织在行业中的地位、所占的市 场份额；竞争对手的现状及增长趋势，竞争对手的人力资源状况；可能出现的 竞争对手；劳动力市场的状况及社会文化与法规的分析。 内部环境分析：企业内部的资源、企业总体发展战略、企业的组织文化。 2、人力资源战略的制定 根据组织的发展战略目标、人力资源现状和趋势、员工的期望综合而定。 3、人力资源战略的实施 日常人力资源工作、协调好组织与个人的关系 4、人力资源战略的评估 非理性因素：评估主体对风险的态度、外部环境变化、企业文化、内部政治关系。 人力资源战略制定的方法：目标分解法、目标汇总法 （四）人力资源战略的分类 1、按人力战略在企业发展中的时效来划分 （1）累积型人力资源战略 组织以长期的观点来考核、衡量人力资源管理工作。注重组织内部员工的培养和 人才的发掘，严格筛选，终身雇佣制为原则，公平原则对待员工。员工晋升速 度慢，薪酬由工作层次和年限而定，薪酬差距不大 （2）效用型人力资源战略 组织以短期观点来考核、衡量人力资源管理工作。提供较少的培训机会。企业一 旦有空缺职位便随时进行填补，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支 付方式。 （3）协助型人力资源战略 介于累积型和效用型战略之间。个人不仅需要具备技术能力，而且在同事之间还 要有良好的协作关系，培训主要是员工个人的责任，组织仅提供协助而已 2、按组织在人力资源战略中的作用划分 （1）投资战略。以创新性产品取胜、生产技术比较复杂，形成备用的人才库以提 高组织灵活性。注重培训和投入。 （2）吸引战略。以低成本来取得竞争优势，生产技术较为稳定。丰富的薪酬制度 来吸引和培养人才。技能高度专业化，培训和招聘费用低。利益交换 （3）参与战略。以高品质来取得优势。员工决策参与、权利、自主权。团队建设， 自我管理。 3、按组织变革程度以及管理方式来划分： 三、人力资源战略与企业发展战略的匹配 （一）人力资源战略与企业基本战略的匹配 1、成本领先战略。集权式管理，生产技术稳定，市场较为成熟。企业主要考虑： 员工的稳定性和可靠性。工作：高度分工和严格控制。企业追求的是员工在指 定的范围内有稳定一致的表现。（累积型战略、吸引战略、家长式战略） 2、差别化战略。以创新性和独特性产品战胜竞争对手，生产技术比较复杂，企业 处于不断成长和创新过程中。企业成败的关键：员工的创造性。企业任务：为 员工创造一个有利的环境，培养员工的独特思考和创新工作的能力。（投资、 发展战略） 3、重点集中战略 依赖广大员工的主动参与，才能保证其产品的品质。企业重视培养员工的归属感 和参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设，让员工自主决策。 （参与战略） （二）人力资源战略与企业发展战略的匹配 1、集中式单一产品发展战略。企业往往有高度集权的控制和严密的层级指挥系统， 各部门和员工都有严格的分工。员工招聘、绩效考评上司说了算，员工培训技 能单一化。（家长式人力资源战略） 2、纵向整合式发展战略。控制和指挥同样集中，注重各部门实际效率和效益。人 员的招聘和绩效考核较多依靠客观标准，员工发展仍以专业化人才培养为主。 （人力资源战略多为任务式） 3、多元化发展战略。组织结构多为事业部制。事业部有相对独立的经营权，变化 较为频繁。人员招聘和选择上，多采用系统化标准，员工培训和发展跨部门、 跨职能。（多为发展式战略） （三）人力资源战略与企业文化的匹配 企业文化：在组织内部形成并得到全体员工认同的价值观念和行为规范。 形成来源：管理者思想观念、企业的历史传统、工作习惯、社会环境、组织结构。 企业对内外环境的倾向程度和管理行为 发展式企业文化：强调创新和成长、组织结构松散、运作非常规化。 市场式企业文化：强调工作导向和目标实现，重视按时完成各项生产经营目标。 家族式企业文化：强调企业内部的人际关系，彼此间相互帮助和关照，最重视的 价值是忠诚和传统。 官僚式企业文化：强调企业内部的规章制度，重视企业的结构、层次和职权及稳 定性和持久性。 （四）人力战略与企业战略的关系类型 1、整体型 企业战略的制定与人力战略制定同时进行，不存在先后关系。首选方法 2、双向型 企业战略与人力战略的制定是分开，但同时制定。人力部门比较被动。 3、独立型 企业战略先制定，然后再制定人力战略。 最常用的方法。 第三讲 人力资源规划第三讲 人力资源规划 一、人力资源规划概述 （一）人力资源规划的涵义 也称为人力资源计划（Human Resource Planning）是指组织科学的预测、分析组 织在内外环境变化中的人力资源需求与供给状况，以确保组织在需要的时候和 需要的岗位上得到各种所需的人力资源的过程。 人力资源规划是组织的人力资源供给和需求平衡的过程。是人力资源管理最重要 的职能之一，是人力资源管理的基础。 人力资源规划的特点： 1、组织的战略目标是人力资源规划的依据。人力规划是以组织的战略目标为基础， 当战略目标变化时，人力规划也要相应变化。 2、组织在不断变化的环境中必然引起人力规划的变化。人力规划要能对HR供、 需预测与分析，确保组织在短、中、长期中的人力需求。 3、人力规划必须要有明确而清晰的政策措施（招聘、开发、培训、晋升、奖惩、 调动等）。 4、人力规划是组织和个体都能得到长期利益的保证。 人力资源规划的三个基本问题：人力资源规划的三个基本问题： 人员、工作、时间和金钱是所有人力资源计划的四个主要的基本成分。 第一个问题 ：“现在我们的情况怎样?”考察组织外部、组织本身和员工个人 方面的因素，确定目前组织的人力资源管理状态； 第二个问题：“我们的目标是什么?”明确组织目标，衡量目标与现实之间的差 距_差距，即人力资源管理的目标。 第三个问题：“我们怎样才能实现目标?”为缩小差距，实现目标，如何开展人 力资源管理活动。 （二）人力资源规划的主要内容 1、晋升计划 是组织晋升政策的一种表达方式。一般用晋升到上一级职务的平均年限和晋升比 例等指标来表示。 2、补充计划 目的是补充组织中期、长期内可能产生的职位空缺。 3、培训开发计划 为企业中长期所需弥补的空缺职位事先做准备。有目的、有组织的进行培训。组 织发展与员工职业生涯 4、调配计划 员工的内部流动。 5、工资规划 合理的人工成本、竞争力的薪酬。 （三）人力资源规划对企业战略的影响 1、有助于企业的战略、目标、任务的实施； 2、引起技术及其他工作流程的变革； 3、提升竞争力（削减经费、降低成本）； 4、辅助其他人力资源职能的实施； 5、有助于评估人力资源管理的政策及实施效果； 6、优化员工队伍结构。数量、质量、年龄、知识等； 7、适应国家的各种法律和法规。 （四）人力资源规划的功能 1、确保组织在生存过程中对人力的需求； 预测供求差异并调整差异是人力规划的基本职能 2、组织管理的重要依据 可以为组织的录用、晋升、培训、人员调整及人工成本的控制提供准确的信息和 依据。 3、控制人工成本 人工成本：工资、资金、福利；职务、级别、物价因素 4、人事决策方面的功能 是晋升政策、人事政策等人事决策的基础。 5、有助于调动员工的积极性 明确职业发展通道、规划职业生涯。 （五）人力资源规划中应注意的问题 1、领导的支持与推动 领导、经理、员工 2、注重企业文化的整合 企业文化的核心是培养企业的共同价值观 3、要实现企业和员工的双赢 企业和员工同时得到成长。 （六）影响人力规划的因素 组织内部的影响因素： 1、组织经营目标变化的影响。服务于经营目标 2、组织形式变化的影响。现代企业制度 3、组织高层管理人员变化的影响。影响经营目标、对HRM观念及态度不同。 4、员工素质变化的影响。白领员工、知识工人成为企业发展的主要力量。 组织外部的影响因素： 1、劳动力市场变化的影响。劳动力供应的数量和质量、劳动力对职业的选择、当 地经济发展的现状与前景、用人单位提供的工作岗位数量与层次、用人单位提 供工作的地点、时间、工资、福利等。 2、行业发展状况变化的影响 夕阳行业（烟草、邮政、纺织、冶金等）朝阳行业 高科技行业 3、科学技术的发展。OA的普及、创造力人才、闲暇时间增多，对服务业的劳动 力需求增加。 4、政府政策变化的影响 禁止外国人无序进入、防止外地劳动力盲目进入本地市场、禁止歧视妇女、保护 残疾人就业、童工安全等 二、人力资源规划的程序 1、搜集组织内、外部相关资料进行调查分析 是制定HR规划的依据。调查阶段的主要任务就是为后续阶段作准备。 组织内部信息资料主要包括：企业总战略、人力资源战略、组织内员工流动状况、 员工的素质、人力资源成本及其变动趋势、产品的市场占有率、岗位需求变化 等 组织内部信息资料主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争 对手的动向、相关技术发展情况、劳动力市场相关人才的供需状况、政府的有 关政策法规等。 2、预测人力资源的供需状况 采用各种定性定量的预测方法，对企业未来的HR状况进行预测。目的：预测出计 划期内各类HR的余缺情况，得出“净需求”的数据。 主要从供需两个方面进行。 供给：一是内部人员拥有量的预测（重点）； 二是外部供给量的预测（关键人员、高级管理人员、专业技术人员）。 3、确定人力资源的供需差异得出“净需求” 净需求0 表明组织欠缺这类人员，需要招聘、调配或晋升等方式补充； 净需求0 表明组织这方面人员欠缺，需要采取裁员、精简等。 4、制定人力资源规划 根据组织的战略目标、人力资源战略目标，以及净需求等资料，从而制定出 HRP。 5、人力资源规划的实施 是人力资源规划的实际操作过程。需要协调好各个部门、各个环节的关系，并用 具体的目标日期、时间进度来分解执行。 执行过程中，会受到许多可控或不可控的因素，需要对HRP进行动态的调整和监 控，以实现预期的目的和效果。 6、人力资源规划实施结果的评估与审核 实施过程中注意对以下因素的比较： 实际补充人数与预测的人员需求量的比较； 劳动生产率的实际水平与预测水平的比较； 实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较； 行动方案、实施效果、劳动力成本、行动成本。 7、人力资源规划的反馈与修正 是HRP的最后一步，也是常被忽略的一个阶段。 评估结果出来后，应进行即时的反馈与修正，以确保规划的可操作性和滚动发展 与衔接。 三、人力资源供求预测 人力资源规划的主要任务：预测未来某个时期组织对人力资源的需求情况。二者 的差距就是组织对人力资源的需要。 （一）人力资源需求预测 就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工 包括内部预测和外部预测。以现有员工状况分析为基础，对组织内部的员工流动、 在岗、轮换、晋升、降级、退休、调离、辞职、解雇等进行预测。 人力资源需求预测的内容 根据预测时间的长短分为三类： 1、人力资源需求短期预测 一年以内。主要是估计现有人力资源的数量、可能的离职人数、新补充人员的数 量。通常采用的措施：任务外包、加班、新聘、裁员、晋升、调职。 2、人力资源需求中期计划 13年。估计可能保持的现在员工、可完成的培训等。除了局部的调整，还可进 行长期性的聘用计划、培训计划与改善流动性的计划等。 3、人力资源需求长期预测 5年以上。计划期比较长，不确定因素多，预测者很难预测，很难客观的分析企业 未来所面临的外部环境变化和内部适应性调整。预测的结果可能不准确。一般 都用于大规模的企业组织及政府机构。 人力资源需求预测的方法 定性预测法： 管理人员判断法。企业内管理人员凭个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源 需求进行预测。主要用于短期预测。一般多用于环境变动不大、组织规模小或 缺少足够信息时使用。 微观集成法：企业各部门对将来某一段时间内各种人员的需求量进行预测，HRP 人员再将各部门的预测综合汇总，形成企业总体预测方案。也称为由下而上预 测法或分合性预测法。适用于短期预测，企业生产较为稳定的情况。 德尔菲法（Delphi）：专家判断法。古希腊地名，20世纪40年代被美国兰德公司 用来定性预测的一种预测方法。 采用问卷调查的方式，听取专家们特别是人力资源专家对组织未来的人力资源需 求量的分析和评估，多次评估后达成一致意见。 优点：匿名性、反馈性、结果量化。结果客观，操作简便。 缺点：缺乏客观标准、汇总后的反馈数据水平不高、反馈次数多，或反馈时间较 长。信度和效度难以保证。 德尔菲法预测德尔菲法预测2007年考研人数背景资料年考研人数背景资料 历年考研人数统计 1994年 11.2万人 1995年 15.5万人 1996年 20.4万人 1997年 24.2万人 1998年 27.4万人 1999年 31.9万人 2000年 39.2万人 2001年 46 万人 2002年 62.4万人 2003年 79.9万人 2004年 94.5万人 2005年 117万人 2006年 127.12万人 20012005报名人数与录取人数报名人数与录取人数 年份 报名人数 增长人数 增幅 录取人数 报名录取比例 2005年 117万 22.7万 24.1% 31.6万 4：1 2004年 94.5万 14.8万 18.4% 33万 34.92% (2.9:1) 2003年 79.7万 17.4万 27.7% 27万 33.87% (3.0:1) 2002年 62.3万 16.3万 35.6% 19.5万 31.30% (3.2:1) 2001年 46万 6.8万 17.3% 11.05万 24.02% (4.2:1) 对2007年考研人数的预测，聘请了10位专家用德尔法进行预测，具体数据见下表： （136+143+130+142+138+141+135+134+131+136）/10=136.6（万人） 2007年考研人数预测结果为136.6万人 描述法：通过对企业在将来某一段时期目标和因素进行描述、分析和综合，预测 HR的需求量。由于需要事先假定，而环境是不断变化的，因而一般都用于对 HR需求的短期预测。 定量预测方法 趋势分析法趋势分析法 也叫趋势外推法。通过分析组织在过去若干年的人员变动趋势，以此来预测组织 未来的人员需求。 回归分析法 建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测 人力资源需求量的变化。 比率分析法比率分析法 根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测 如：某企业每年需要20名销售人员来实现1000万的销售额，那么销售额与销售人 员之间的比为1000：2050：1。假设该企业2007年要实现1500万的销售额。 请问：需要多雇拥多少销售人员？ 散点分析法散点分析法（scatter plot) 借助散点图，把经济活动中的某种变量与人数之间的关系及变化趋势表示出来。 （二）人力资源供给预测 人力资源需求预测：只研究企业的内部需求； 人力资源供给预测：企业内部企业外部 企业内部人力资源供给预测 企业内部人力资源是企业人力资源的主要来源。 1、人员继承法 又称人员接替法，是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任 者。该法为国内外许多组织所采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织 战略目标有机结合起来的较为有效的方法。它同我国公共组织实施的后备干部 选拔和培养计划有相似之处。 马尔可夫法马尔可夫法 通过预测组织内部人员的转移来预测内部人员供给的方法。根据以往各类人员 之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。 前提：组织内部人员的转移是有规律的。 分析的第一步：做人员变动矩阵表。 企业外部人力资源供给预测 企业内部的人力资源供给很难满足企业对人力资源的需求，需要不断地从外部招 聘。 影响企业外部招聘的因素： 1、宏观的经济形势 2、人口状况。人口总量和人力资源率 3、劳动力市场状况。数量、质量、工资水平等 4、科学技术发展的影响。 5、政府政策法规。 （三）人力资源需求和供给的综合平衡 人力资源供需预测结束后，通常会出现三种供求不平衡的结果：人力资源供给大 于需求；人力资源供给小于需求；人力资源供需结构失衡。 出现供需不平衡的主要原因：HR供给和需求的刚性。即管理人员对HR供给与需求 影响的有限性。（员工不可能随进随出，不可能马上招到员工，也不可能随时 解雇员工） 人力资源供给大于需求（员工过剩） 扩大业务量，开拓企业新的增长点，开发新产品，提高企业经营业绩，增加新职 位。 加强员工培训。提高就业能力；储备人才。 减少工作时间。降低工资，解决企业临时性人员过剩。 给优惠措施和鼓励提前退休。接近退休年龄的员工。 裁员。最直接的方式。工作态度差，劳动技能低。 合并或关闭某些臃肿的机构。减少HR供给，提高HR使用效率。 人力资源需求大于供给（员工短缺） 首先在企业内部调节。高级主管、技术岗位（晋升）；技术含量不高岗位（相对 富于补缺） 制定有效的激励计划。积极性，提高效率。 适当情况下的加班加点（报酬），以应短期不足。 对现有员工进行培训，提高劳动效率，为以后升迁准备 向社会招聘：正式员工、兼职员工、临时员工。 外包。将组织较大范围的工作整个承包给外部的组织去完成。有比较优势的代理 人。提高效率、减少成本、减少企业对内部人力资源的需求。 企业员工供需结构失衡 结构上的人力资源不平衡，是指某些部门或岗位出现人员过剩，而另外一些部门 或岗位空缺。 内部人员晋升、调任满足空缺职位对HR的要求。 供过于求的普通HR：培训，提高技能后补充空缺 通过人力资源外部流动，补充企业某些岗位的人力资源需要，并释放一些过剩的 人力资源。 第四讲 工作分析与工作设计第四讲 工作分析与工作设计 一、工作分析概述 人力资源管理的核心：人与工作最佳配合，人尽其才，才适其用。这需要了解工 作的特性及员工的特性，需要人力资源部门为特定的工作选择能胜任工作需要 的员工，即需要进行工作分析。 目的和用途分：对工作的分析（为人力资源管理提供信息）；对方法和时间研究 （改进工作方法和制定劳动定额）。 工作分析（Job analysis）：又称职务分析。是指对组织中各项职务的工作内容、 规范、任务、任职资格、所需技能、责任、知识与目标进行描述和研究，并制 定具体的工作说明书和工作规范的管理活动过程。 简单说：工作分析就是确定某一项工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人 适合从事这一工作。 工作说明书主要指明工作的内容是什么。 工作规范则明确了使用什么样的人来从事这一工作。 （一）工作分析中的基本术语 要素、任务、职责、职务、职业、职业群、职业生涯、职级、职等。 1、要素：工作要素。指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分解的最小单位。 2、任务：指在某一段时间内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。如本星 期五选课。 3、职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。如办公室主任：上 传下达。收发信件、传真；会议的布置和安排、资料文档的管理等。 4、职位：岗位。在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到特定员工身上时出 现的工作岗位。职位的特征：职位的数量成员的数量。 5、职务 =工作。一系列职位的集合或统称。 工作教学、管理、科研。 6、职业：不同的工作。工人、教师、农民、医生、企业家、军人。 7、职业生涯：指一个人在一生当中所经历过的或将要经历的职位。讲师经理 县长农民。 （二）工作分析的内容 工作分析工作分析：运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。分析的内容可以用“8w” 来概括： 1、who，谁来完成这些工作？ 2、what，这一职位具体的工作内容是什么？ 3、when，工作时间安排在什么时候？ 4、where，这些工作在哪里进行？ 5、why，从事这些工作的目的是什么？ 6、（for）who，这些工作的对象是谁？ 7、how，如何来完成这些工作？ 8、how much，所需支付的费用、报酬等。 （三）工作分析的结果 工作分析的最终产出表现：职位说明书。 职位说明书工作描述工作规范。 （工作分析主要解决两个问题：某一职位是做什么事情的？什么人来做这些事情 最合适？） （四）工作分析的作用 1、是人力资源规划的基础。是人力资源管理最重要的基础性工作。 2、为员工的招聘、选拔和任用提供依据。工作任务、完成任务的方法、工作要求； 招聘什么样的人员，具备什么样的知识、技能、资格、经验。 3、为人力资源的开发和培训提供信息。不具备特殊的知识、技能或能力时进行培 训。 4、为员工的绩效考评提供有效的标准。根据工作分析所提供的任务和标准来判断 员工工作完成的情况。 5、为薪酬体系的设计提供依据。组织贡献、职责大小 6、有助于把握员工和企业之间的劳动关系。提升、调动、降职的标准。 7、对员工安全与健康很有价值。工作分析与工作规范文件一般都反映工作环境与 条件，是否有危险性。为某些危险环境工作中的员工提供和采取安全设施和措 施。 8、有助于人力资源研究。工作分析的有关信息为管理者进行人力资源研究提供了 依据。 二、工作分析的基本过程 四个阶段： 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 （一）准备阶段 主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，成立工作小组。具体任务如下： 1、明确工作分析的意义、目的、方法和步骤。 2、向有关人员宣传、解释，建立友好合作关系。 3、成立工作分析小组或委员会。HR负责人、工作分析专家、职务分析顾问、岗 位在职人员、上级主管 4、对分析的工作进行初步了解。明确大致流程及信息 5、确定调查对象。选择工作分析对象的样本，考虑样本的代表性、明确调查方法， 设计调查方案。 6、对工作分析者进行培训。掌握工作分析的内容、 方法和注意事项。 （二）调查阶段 主要任务：对整个工作流程、工作环境、工作内容和人员等方面作全面的调查。 1、广泛收集相关资料。组织结构图、工作流程图、相关的职位描述。 2、工作活动所使用的机器设备、工具等。 3、把组织内各项工作分解成若干工作要素和环节，确定工作的基本难度。 4、找出原来的工作说明和工作规范文件中存在的问题 5、编制各种调查问卷、面议提纲、现场观察提纲以及编制工作日志等。 （三）分析阶段 主要任务：对有关的工作特征和员工特征的调查结果进行全面的分析与综合。 1、认真审核、整理已收集到的各种信息。 2、确定各种信息的用途，选择有用的信息。 3、创造性地分析、发现有关工作和员工的关键特征。 4、归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。 （四）完成阶段 主要任务：根据有关信息资料编写出工作说明和工作规范。 1、草拟工作说明书和工作规范。 2、将草拟的工作说明书和工作规范与实际工作对比。 3、根据对比结果决定是否需要进行再次调查研究。 4、修正工作说明书和工作规范。 5、对特别重要的职务可重复2、3、4的工作。 6、形成最终的工作说明书和工作规范。 7、工作说明书和工作规范应用、反馈和完善。 三、工作分析的主要方法三、工作分析的主要方法 （一）观察法（一）观察法 分析者在工作场所运用感觉器官或其他工具，对被分析对象的实际工作进程，用 文字、图表等形式记录其某一时期工作的内容、程序、形式、性质、特点、 环境和方法等，然后进行分析与总结的一种方法。 注意隐蔽性，多选择几个对象，在不同时间进行 避免机械记录，注意比较和提炼，注意结构化。 适用于外显行为特征分析，不适于心理素质分析 （二）座谈法（二）座谈法 分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法。 注意不要消极记录，而应积极引导,使座谈结构化，准备好提问清单，保持友好、 合作态度。 （三）工作日志法（三）工作日志法 员工本人按时间顺序详细记录自己的工作内容、责任、任务、工作负荷等，然后 归纳提炼的方法。 适用于需大量收集信息的岗位分析因投入太大，不宜广泛采用。 （四）（四） 职务调查表法职务调查表法 亦称记实法，对实际工作内容与过程按调查表如实记录。 该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。 但起点低，后续工作多。 （五）主管人员分析法（五）主管人员分析法 由主管人员通过日常管理记录和分析的方法，此法与员工自我记录法，结合会更 有效。 信息准确，水分少，但较易受主观局限性影响导致缺漏。 （六）关键事件记录法（六）关键事件记录法 也称典型事例法。成功、失败 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效的行为或无效的行为 关键行为的后果 员工能否支配或控制上述后果 优点：收集到的都是典型事例、关键事件，对于提高效率、防范事故、确定工作 标准有着重要作用。 缺点：过于注重事件后果，忽视了分析的过程 四、工作说明书和工作规范四、工作说明书和工作规范 工作分析是人力资源管理活动的起点，工作分析的最终成果是工作说明书和工作 规范。 工作说明书指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下来开展工 作。 工作规范指明了任职者为了圆满完成工作所必须具备的知识、技能、能力及经验 等。 工作规范可以单独编写，也可以包含在工作说明书中一并编写。 （一）工作说明书和工作规范的内容 1、工作说明书的内容 工作说明书需要对工作的物质特点和环境特点加以说明。主要解决以下问题：工 作的内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作 时间与地点、工作岗位、工作流程等问题。 包括的内容： 工作标识（工作名称、工作所在的部门等）；工作概要；工作目标与任务；工 作职责与范围；工作环境（工作的条件）；工作与社会联系；工作绩效标准； 工作规范。 2、工作规范书的内容 工作规范书也称任职说明书，指担任某项职务必须具备生理要求和心理要求。 主要内容： 一般要求（年龄、性别、学历、工作经验）；生理要求（健康状况、智力与体力、 活动的灵活性、感觉器官的灵敏度）；心理要求（心理素质等） （二）工作说明书的编写 没有固定格式，常包括以下几个方面： 1、工作标识 工作名称、工作地位、工作所属部门、工作地点、编写日期等。 2、工作概念 包括工作摘要（工作内容、目的、要求、范围等作简短描述）和各种说明（工作 规范号、特点、重点等） 3、工作职责 把每一种工作的详细职责列举出来，包