人力资源规划培训课件

2013年人力资源战略规划及执行计划目录2013年人力资源战略规划及执行计划1第一章 公司整体战略分析和人力资源战略选择2第二章 岗位配置和招聘17第三章 员工发展和培训21第四章 绩效管理24第五章 薪酬管理29第六章 企业文化与员工关系36第一章 公司整体战略分析和人力资源战略选择企业战略是指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。它是对未来环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的。由于产品及企业核心竞争力是企业的核心，所以企业战略应围绕产品及核心竞争力展开，在此基础上发展相适应的企业人力资源战略。由于对企业和产品情况认识还不是很深刻，所以在本文中企业的战略分析可能有不详细不严谨之处，在此谨以抛砖引玉。要清楚企业的战略目标，必须对企业自身情况和未来环境变化进行分析，因此我们将对企业的外部经营环境和内部经营环境进行分析。1. 企业外部环境分析1.1外部经营环境微观在对外部经营环境微观分析中，我们需要针对公司不同产品情况，进行详细的分析：产品类型遥控器现有竞争对手分析现有竞争对手数量很多，难以统计，许多作坊式生产单元，因此竞争激烈，利润低现有竞争对手战略是许多竞争对手的唯一产品，因此非常重视，导致市场竞争程度高，利润低竞争对手差异化非常低，除质量差异外，几乎无其他差异，行业竞争程度高固定成本水平固定成本都较低，使得一部分竞争者可以放弃竞争行业成长过剩行业成长成熟，发展减速，竞争加剧潜在竞争对手分析产品差异化差异化较低，因此行业壁垒较低，潜在竞争容易进入规模经济属于非规模经济行业，不需要大规模经营和生产，进入壁垒较低，潜在竞争多绝对成本优势技术简单、生产简单，老厂家的成本优势不大，因此潜在竞争多进入分销渠道分销渠道混乱、简单，潜在竞争者很容易进入分销渠道资本需求进入行业的资金、技术、人力资本需求很少，潜在竞争多现有企业反应行业内没有明确的领头企业，行业内企业各自为战，不能对新进入企业形成报复行为替代产品威胁替代产品种类丰富，影响现有产品收益率客户力量分析行业竞争激励，客户可选择范围广阔，因此客户拥有更多的议价权，客户力量较大供应商力量分析有多种供应商可替代，相对供应商力量较小表1：遥控器外部环境微观分析产品类型转换器现有竞争对手分析由于长期的客户供应关系，相同产品几乎没有竞争对手潜在竞争对手分析产品差异化差异化较高，因为客户需求不同，产品具备较大的差异化，潜在竞争不易进入规模经济属于非规模经济行业，不需要大规模经营和生产，进入壁垒较低，潜在竞争多绝对成本优势生产相对简单，老厂家的成本优势不大，因此潜在竞争多进入分销渠道我们和客户建立良好的直接渠道，潜在竞争较能进入分销渠道资本需求进入行业的资金、技术、人力资本需求有一定的要求现有企业反应如有潜在竞争者进入，我方将给与其强烈的商业报复行为，潜在竞争不易进入替代产品威胁替代产品种类丰富，影响我现有产品经营安全性客户力量分析客户有着非常强大的力量，在交易中处于统治地位，给我方造成不利影响供应商力量分析有多种供应商可替代，相对供应商力量较小表2：转换器外部环境微观分析产品类型传感器现有竞争对手分析现有竞争对手数量作为换代产品，老产品竞争对手较多，但是同代产品竞争对手很少现有竞争对手战略大部分竞争对手都比较重视该领域的产品竞争对手差异化老产品差异化很低，新一代产品差异化较高固定成本水平固定成本较高，引起竞争加剧行业成长过剩老产品的市场发展成熟，而新产品的市场发展才刚刚开始潜在竞争对手分析（在传感器行业中，我方作为新进入的角色）产品差异化新产品宣传不足，市场认知不足，我方作为新进入竞争者进入难度较大规模经济属于非规模经济行业，不需要大规模经营和生产，进入壁垒较低，易进入绝对成本优势技术有难度、生产简单，老厂家的成本优势不大，因此潜在竞争多进入分销渠道分销渠道有序，潜在竞争者不易进入分销渠道（我方依靠其他代理进入）资本需求对技术有一定的要求，因此潜在进入难度大现有企业反应现有企业反应不明，但预计同类产品企业可能有一定的报复手段替代产品威胁替代产品与我产品差异明显，反之我方产品对其威胁更大客户力量分析客户有较大的力量，有一定的影响供应商力量分析有多种供应商可替代，相对供应商力量很弱表3：传感器外部环境微观分析产品类型电子新材料方向现有竞争对手分析现有竞争对手数量作为换代产品，老产品竞争对手较多，但是同代产品竞争对手几乎没有现有竞争对手战略大部分竞争对手都非常重视该领域的产品竞争对手差异化老产品差异化很低，新一代产品差异化较高固定成本水平固定成本较高，引起竞争加剧行业成长过剩老产品的市场发展稳定，而新产品的市场发展还未起步潜在竞争对手分析（在该产品行业中，我方作为新进入的角色）产品差异化新产品宣传不足，市场认知不足，我方作为新进入竞争者进入难度较大规模经济属于规模经济行业，需要大规模经营和生产，进入壁垒较高，后期投入较高绝对成本优势新技术复杂、生产复杂，老厂家的成本优势不大，我们则占据绝对成本优势进入分销渠道分销渠道较易进入资本需求对技术有很高的要求，因此潜在进入难度很大，我方将占据很大优势现有企业反应现有企业反应不明，但预计同类产品领头企业可能有一定的报复手段替代产品威胁替代产品与我产品差异明显，反之我方产品对其威胁更大客户力量分析客户力量适中，仅有一定的影响供应商力量分析供应商关系不明，目前研发角度来讲，供应商影响很弱表4：电子新材料外部环境微观分析1.2企业外部环境 宏观分析（1）政治法律环境我们的遥控器等产品很少受国家政治法律影响，我们的贸易本身也只针对国内，不受国家政治、外交影响，考虑到国家对于客车行业的政策也不会发生大的变化，所以在未来一年，遥控器市场不会受国家政策和法律影响。但是传感器行业，国家有严格的资质认证，我们要想在这方面获得自主的销售，必须取得相关的资质。同时，由于采用的技术特征许多省并未承认，因此市场范围受到了一定限制，加剧了我们在局部市场的竞争强度。（2）经济环境虽然受国际金融危机等影响，近2年国内经济发展速度放缓，但是整体来看，我国经济发展还是处在快速发展期。国家经济政策较为宽松，同时支持产业升级、换代，加大公共基础投资力度，因此经济环境相对适应企业快速发展。（3）技术环境 随着技术的进步，石英压电式等一批新技术应用传感器正获得了市场更多的认可，这意味着我们的传感器市场会越来越大。而人类生活现在越来越离不开电子产品，越来越多的数码电子产品正在替换、淘汰老式的机械、机电产品，而电子产品为人类生活提供许多以前未曾想过的变革，在这样的环境下，我们企业未来必将大有发展，而我们目前在材料方面研发在未来也会有大展手脚之际。2.企业内部环境分析2.1企业资源企业资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，资源分析的目的是长我企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图的优势资源和劣势资源，包括：（1）物质资源状况：o 办公环境：目前公司办公环境非常稳定，不会面临搬迁等状况，且与同行业类型企业距离较近，因此公司所需大部分类型员工和服务企业集中，办公活动便利。办公室面积足够大，而且还有很大的多余空间，足够未来1-2年的办公、试验和生产需要；o 机器设备状况：对设备情况了解不深入，不能提供可参考信息，从目前情况来看，公司已有设备基本满足现阶段的试验、生产、检测所需，随着传感器投入批量生产和材料试验不断进步，可能在未来需要增添更多的设备。目前我们所装备的各类设备功能和先进程度虽然不是很高，但能满足日常工作正常需要，未来在材料方面进一步发展时，可能需要更先进的设备。目前大部分设备使用和维护情况较好，员工们对设备的爱护和维护意识较高，但是可能对设备的实质性维护和使用管理较少。（2）人力资源状况：o 人力资源结构：目前来说，公司人员数量能满足公司目前和短期未来所需，主要生产员工、技术研发人员都至少入职半年以上，对工作环境和岗位要求都已经熟悉并逐渐进入状态。o 人员素质水平：由于公司及其重视研发队伍的员工素质，所以，目前公司建立了二支高素质的研发团队，能承担在其专业领域的知识、专业和素质要求。生产团队的员工专业和知识素质虽然普遍不高，但是可以发现我们的生产一线员工的基本工作素质还是不错的，服从公司的各项管理能够很好完成公司的各项要求。团队管理素质目前普遍欠缺，需要加强培训和提高。o 关键性人才：公司所需和公司拥有的关键性人才都集中在研发团队，从目前情况来看，公司所拥有的关键性人才已经基本满足公司需要。这些关键性人才所提供的技术财富将是公司未来的核心竞争力，因为公司的一些政策将向这些人才倾斜。o 员工工作态度与学习能力：研发团队员工学习和自学能力较强，不断在工作中学习提高。生产一线员工学习能力较弱，我们应该在未来强化、提高他们的技能水平。管理团队学习状况出现不均衡发展情况，部分管理团队成员学习能力和态度很积极，但是一部分成员表现欠佳。o 教育培训投入：从去年实际情况来看，我们对教育和培训投入是较少的。（3）财务资源状况：o 资金来源：基本来自于销售渠道，各产品和渠道的去年收入分别为：o 相对来说，我们的资金来源比较稳定，单一，具有较高的稳定性，但是安全性较低o 资金成本压力：由于之前的资本策略，目前公司资金成本压力很低，o 利润率：暂无信息o 企业信誉等级：暂无信息o 资产负债水平：（4）技术资源状况：o 技术优势：目前企业的技术条件已经完全满足老产品如转换器、电测等技术要求，在传感器方面已经具备较强的技术优势，在材料方面，目前不断取得新进展，获得技术突破似乎指日可待。可以来说，公司已经获得一定的技术优势，作为一个研发型企业，此项是我们企业的核心优势和竞争力，我们必须在此方面持续提高，方可保持企业的竞争力。o 研究开发投入：从人力、设备、薪酬和精力来看，公司为研究开发投入较高，这也符合我们企业的自我定位，较高的研发投入会给企业未来带来更高的技术优势。从今年年初开始，企业更进一步加大了投入，组建了以材料为主的研发二部，至年底时，已经取得一些进展，这也是企业研发投入加大取得的成果。o 技术工艺水平：实事求是来讲，我们企业目前技术工艺水平还有待提高，第四季度起生产部、质检部的一系列管理调整，从一定程度上提高了产品质量。但是还不够，应继续加强力度，从多部门多源头入手，从研发生产质检加强技术工艺水平，全面提升产品质量。（5）管理资源状况：o 组织管理水平：目前来讲，公司的组织管理水平不足，行政、人力资源管理体系空白，从今年第四季度起才开始着手逐步建立，财务管理只有最基础的管理，客户服务和销售、品宣管理也停留原始的自发管理阶段。研发管理对进度情况追踪不严，生产质检管理也是在第四季度起才开始强化，总而言之，我们公司在组织管理水平方面还任重而道远。o 领导风格：目前企业领导风格较符合研发型企业的领导方式。o 企业文化：目前简单来说企业文化是一种较宽松、松散的氛围，一方面有利于员工的发挥和创造，但是另一方面，企业对员工管理力度弱，员工凝聚力不足忠诚度不强。在未来，我们要保持促进员工自我发挥和发展的这种氛围外，还有加强员工和企业的联系，增加员工间部门间的情感关系，提倡员工的发展和进步。构建学习型组织。（6）无形资产状况：o 企业商誉：暂无信息o 客户忠诚度：在已有的主要产品项目中，我们与客户关系良好，客户忠诚度较高，这也是我们公司收入相对问题的重要原因。o 品牌知名度：对于我们的老产品（电测、转换器）品牌知名度对产品销售影响不大，但是对于传感器系统，品牌知名度还是有很大的影响的。但是目前来说，我们的传感器品牌知名度很低，由于通过代理渠道所以对我们自己的品牌宣传力度很小。如果未来要进行直销，我们必须扩大传感器的品牌宣传力度。o 市场占有情况：转换器市场情况稳定，而传感器目前因为新产品和政府法规等原因，所以市场占有率较低。较低的市场占有率一方面是挑战，说明我们的传感器宣传和影响效应不足，另一方面也是机遇，说明我们的市场前景广阔。我们应在竞争对手或潜在竞争对手准备充足之前快速开拓和抢占市场。综合而言，我们企业目前具备的优势资源包括：高素质的研发团队和人才，已有和将有的技术优势和专利，稳定的财务状况和收入，较高的客户忠诚度，这些资源都是我们的行业竞争对手或潜在竞争对手难以模仿和可代替的资源优势，我们需对这些资源进行不断的投入和发展，保持这些资源的竞争优势；我们的劣势资源包括：生产一线工人专业和技能素质不高，尚需提高的工艺和质量水平，团队管理素质参差不齐，组织管理水平不高，客户单一且客户力量大，新产品品牌知名度和市场占有率较低。弥补这些劣势，需要我们不断的学习和进步，从内部挖掘潜力，积累短缺资源 。2.2企业能力企业能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足客户需要的一种技能，战略管理学家迈克尔 波特按产品生产的价值形成和创造过程价值链，把资源的开发和利用活动分成二大类。基本活动：o 生产加工：将投入转换成最终产品的活动，如贴片、焊接、装配、检测等；o 成品储运：与产品库存、分送相关的活动，如成本入库、仓库管理、接收订单、送货等；o 市场影响：促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、销售渠道等；o 售后服务：保持或提高产品价值的活动，如培训、修理、零部件供应和产品调试等o 行业不同，每项主体活动所体现的优势也不同，对于我们来说，生产加工和售后服务是重要的关键要素。支持活动：o 采购管理：指企业采购所需投入品的职能，而非投入品本身；o 技术开发：改进企业产品和工序的技术活动；o 人力资源管理：企业在用工活动中各项管理活动；o 企业技术设施：企业组织结构、控制系统以及企业文化等活动。 我们常用企业能力的与往年的纵向对比来分析企业能力的变化，因为对企业往年情况不清，所以无法进行有效的企业能力对比，见下表：企业能力2011年状况2012年状况2013年计划基本活动生产加工得到加强需要继续加强质量管理，提高生产工艺，提高生产人员技术水平成品储运市场营销改善传感器销售渠道和宣传售后服务支持活动采购管理技术开发得到加强，组建二部持续提高技术开发投入，对现有产品问题解决，完善传感器系统和新功能，材料研发完成计划进度等人力资源管理开始基础建设持续进行基础体系建设和优化，建立科学的绩效、薪酬体系等企业基础设施有逐步加强增强企业组织结构和控制系统，改善企业文化，加强物质基础设施，增加员工的企业凝聚力和认同感等表5：公司企业能力对比谨将已获知信息填入对比表中，我们就已经能明晰我们在2013年一些重要工作任务，公司高层可根据实际情况，进行详细分析对比后，进一步完善该对比表。3.企业战略SWOT分析3.1公司各产品线战略外部机会 外部挑战 内部劣势外部整体经济较宽松金融危机影响仍有余波行业成长过剩，利润低下竞争过大，市场发展不健康投入简单，潜在竞争较多利用我们已经获得企业内、外部环境信息，利用战略分析工具SWOT分析，对公司主要产品进行战略分析。SWOT指的是企业内部优势S（strength）；企业内部劣势W（weaknesses）；企业外部环境的机会O（opportunities）和企业外部环境的威胁T（treats）。内部优势 内部劣势无明显优势工艺、质量水平有待提高团队管理能力有待提高品牌效应不高产品竞争策略不明工人技能水平不足图1：遥控器SWOT分析遥控器 内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数工艺、质量水平有待提高0.3010.30团队管理有待提高0.1000品牌影响不高0.2510.25工人技能水平不足0.2520.5产品竞争策略不明0.2000总计1.000.6遥控器 外部因素评价表关键外部因素权数分数加权数外部整体经济环境宽松0.1540.6金融危机影响仍有余波0.0510.05行业成长过剩，利润低下0.3500竞争过大，市场发展不健康0.2510.25投入简单，潜在竞争较多0.2010.20总计1.001.10内部优势 内部劣势成熟的技术稳定的财务情况长期经营积累的经验工艺、质量水平还不够高团队管理能力不足外部机会 外部挑战 内部劣势良好的客户关系没有明确的竞争对手独占客户市场出货量、利润率尚可客户力量过于强大客户单一具有不安全性有一定的潜在竞争威胁表6：遥控器内外部因素评价表（注：加权数总值大于2.5表示整体成优势，反之如小于2.5代表整体成劣势）图2：转换器SWOT分析转换器 内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数成熟的技术0.2051稳定的财务情况0.1540.6长期经营积累的经验0.2051工艺、质量水平还不够高0.3020.6团队管理能力不足0.1510.15总计1.003.35转换器 外部因素评价表关键外部因素权数分数加权数良好的客户关系0.1540.60没有明确的竞争对手0.1030.30独占客户市场0.0540.20出货量、利润率尚可0.2541客户力量过于强大0.2010.20客户单一具有不安全性0.1500.00有一定的潜在竞争威胁0.1010.10总计1.002.40表7：转换器内外部因素评价表（注：加权数总值大于2.5表示整体成优势，反之如小于2.5代表整体成劣势）图3：传感器SWOT分析内部优势 内部劣势稳定的财务状况已有成熟的技术高素质研发团队关系良好的代理合作方工艺和质量需继续提高团队管理能力不足品牌知名度不够未获得相关资质和证书外部机会 外部挑战 内部劣势新产品市场刚起步，利润较大新产品竞争优势较大市场需求将逐步扩大政府对基础建设投资很大采用技术逐渐受到社会认同客户力量较强有一定的市场限制新产品进入有一定市场阻力传感器 内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数稳定的财务状况0.1050.50已有成熟的技术0.2541.00高素质研发团队0.1030.30关系良好的代理合作方0.0540.20工艺和质量需继续提高0.1520.30团队管理能力不足0.0510.05品牌知名度不够0.1510.15未获得相关资质和证书0.1520.30总计1.002.80传感器 外部因素评价表关键外部因素权数分数加权数新产品市场刚起步，利润较大0.1550.75新产品竞争优势较大0.2051.00市场需求将逐步扩大0.1040.40政府对基础建设投资很大0.0530.15采用技术逐渐受到社会认同0.1030.30客户力量较强0.1520.30有一定的市场限制0.1520.30新产品进入有一定市场阻力0.1020.20总计1.003.40表8：传感器内外部因素评价表（注：加权数总值大于2.5表示整体成优势，反之如小于2.5代表整体成劣势）图4：电子新材料产品SWOT分析内部优势 内部劣势稳定的财务状况已有技术突破高素质研发团队持续的对研发的投入资金、资本实力尚不雄厚团队管理水平还需提高产品距离实际投产较远外部机会 外部挑战 内部劣势电子产品快速发展市场对新产品跟新换代需求增加同代产品缺乏竞争在竞争中处于绝对优势地位新产品市场未起步，利润大上、下游企业力量较弱新产品投入成本巨大产品研发耗时较长新技术的可靠性尚需验证电子新材料 内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数稳定的财务状况0.1050.50已有技术突破0.2030.60高素质研发团队0.2541.00持续的对研发的投入0.1050.50资金、资本实力尚不雄厚0.1020.20产品距离实际投产较远0.1510.15团队管理水平还需提高0.1010.10总计1.003.05电子新材料 外部因素评价表关键外部因素权数分数加权数电子产品快速发展0.0850.40市场对新产品跟新换代需求增加0.1040.40同代产品缺乏竞争0.1550.75在竞争中处于绝对优势地位0.2551.25新产品市场未起步，利润大0.1040.40上、下游企业力量较弱0.0540.20新产品投入成本巨大0.1010.10产品研发耗时较长0.0520.10新技术的可靠性尚需验证0.1210.12总计1.003.72表9：新材料内外部因素评价表（注：加权数总值大于2.5表示整体成优势，反之如小于2.5代表整体成劣势）机会内部优势内部劣势（）扭转战略WO（）增长战略SO（）防御战略WT（）防御战略ST将上述所有数据整理后在SWOT分析图上进行定位，确定企业各产品线的战略能力，进而确定企业各产品线战略方向。SWOT图上提供了四种可供选择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营战略（ST）。威胁图5：SWOT分析图位于第象限的企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，可以采取开发市场、增加产量等增长型战略。位于第象限的企业有外部机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，改变企业内部的不利条件。位于第象限的企业既有外部威胁，内部状况又不佳，应当采取防御型战略，以避开威胁和消除劣势。位于第象限的企业拥有内部优势而外部存在威胁，应利用自身优势开展多种经营，避免或减轻外在威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。我们各产品线在SWOT分析图上进行定位：2.50内部优势内部劣势外部机会外部威胁遥控器产品线转换器产品线传感器产品线新材料产品线图10：各产品线SWOT分析定位图因此各产品线的战略分别为：（1）遥控器：根据之前分析情况，建议遥控器采用撤退战略，遥控器产品技术、投产门槛低，市场发展过剩竞争激烈，利润空间严重下降，加之公司在该产品的管理、返修成本居高不下，大量消耗公司资源和精力，行业市场将在未来进一步萎缩，因此企业应主动从该市场退出，以妥善转移企业资源，减少企业的退出障碍和成本。可用撤退方式有o 直接退出：全面停止生产、改进、销售，将剩余产品资源低价售出或遗弃，优点：处理简单。缺点：退出不彻底，还要处理售后返修服务等；o 买断出售：将产品先关资源全部出售转移至另一家公司或个体，断绝一切关系，从而实现产权的彻底转移。优点：转移彻底。缺点：处理过程复杂，不一定会成功。o 分包出售：将产品技术资料，生产原料和相关资源出售给另加公司，产权部分转移如保留对原有产品售后的责任。优点：可以获得最大经济收益。缺点：处理过程复杂，且退出不彻底。（2）转换器：转换器目前作为公司主要的收入来源，虽然具有收入、销量稳定，成熟的技术和经营经验等优点，但是需要看到工艺、质量有时还会有问题，而且获利上升空间有限，客户力量强大且单一对公司经营安全性造成威胁，因此建议采用维持策略，即公司不再对此行业投入过大的精力，而是只投入必要的精力维持现有收益，而集中企业精力转向其他行业。具体来说，我们可以在研发上一次性投入精力解决遗留工艺问题，完善生产质量问题，保留必要的生产、质检、客服精力维持市场，而且研发和公司销售、管理精力转移其他更有发展前景和收益空间的行业和产品。（3）传感器：传感器原有老产品市场趋于成熟，原有产品技术升级临近极限，产品差异化小，竞争较激烈，市场需求能力下降，这种情况下，要求新产品具有明确竞争优势、合理组合产品、合理定价、工艺创新、扩大用户产品范围、选择合适渠道、参与国际竞争。这些恰恰符合我们的产品特点。作为新进入、新技术产品，我们应该紧扣产品技术特性，做好产品差异化竞争战略，利用产品与其他产品功能、性能、质量、应用范围等从而在市场竞争中获得优势地位占据高销售额和利润率。要做好差异化竞争战略必须做好：使用具有独特性能的投入要素、开展技术活动、严格生产作业活动、开展特别的营销和宣传活动、扩大经营范围。具体来说：在已有的独特技术能力支持下，加大研发力度解决剩余技术问题，培训工人强化生产技能和质量控制，开展具有针对性的适合产品的营销和宣传活动，面向全国性甚至国际市场并建立配套辅助体系。（4）电子新材料：外部环境和市场需求很大，而同等竞争产品稀少，所以一旦技术成熟投产后配合适当的宣传和营销方案，必将在销量和利润上大获成功。虽然目前我们已经取得了一定的技术突破也有高素质的研发队伍，但是要看到距离实际投产还有许多技术和实际问题需要解决。因此建议采用重点发展战略，投入更多的研发力量和管理精力，尽快实现产品投产。一旦投产后可采用差异化竞争策略。3.2公司总体战略结合上面所有产品线的分析，我们可以总结出公司整体战略，快速、高效退出遥控器市场，尽力维持转换器市场，开拓传感器市场，发展电子新材料技术争取早日投产，具体到公司各业务口的战略措施：o 研发：解决转换器遗留技术工艺问题，完成传感器及配套设施的技术问题，强化传感器工艺，开发传感器新功能，解决新材料的技术难题、促成早日投产；o 财务：维持公司财务安全度和财务管理，控制成本o 生产和质检：提高工人技能，强化生产工艺和质量，完成生产供应量，控制成本o 销售和客服：维持现有客户，针对传感器开展相应的宣传和营销活动o 人力资源：提高员工稳定度和人员素质、技能，提升公司人力资本存量，监控公司战略目标实现，保持企业核心竞争力提升。4、人力资源战略选择4.1战略类型公司的总体战略与业务战略(也称竞争战略、经营战略)和职能战略是互相匹配的，这样才能实现公司总体战略的完成。对于人力资源职能部门来说，从总体发展战略出发，根据企业参与市场竞争的经营战略目标的要求，适时作出人力资源战略决策，是人力资源部义不容辞的责任。作为企业总体战略的一部分，在指定人力资源战略时，不能忽视与企业其他战略间的系统性、协调性和配套性。企业总体战略类型技术开发型战略人力资源开发型战略技术+人力资源开发型战略依靠规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新大幅度提高生产率。以企业的人力资源为对象，适应环境的不断变化，不断调整劳动关系，注重人潜能开发，调动员工工作积极性、主动性和创造性同时注重对企业设备、人力资源的开发，利用高精尖的设备和积极、高素质、高技能的员工，从而为客户提供最优质的服务和产品企业依靠雄厚的资金投入，重视机器设备的更新和管理强度。重视员工的发展和进步，提供较宽松的员工发挥、发展和创造空间，加大人力资本的投资力度。同时对设备、物质和人力进行投资，大幅提高平均成本水平，尤其重视产品和服务质量。企业竞争、经营战略类型廉价型竞争策略创新竞争策略优质竞争策略力求以低价来推销产品和服务，从而抢占市场制高点。需要企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚财务实力支持，在整个供应链中精打细算节省开支、降低成本。在市场竞争中，力求以竞争对手无法制造的创新性产品取得制高点，获取竞争优势。这类企业借助其技术支持、特殊人才或其他独特资源，在产品功能、使用感受、产品性能上获得优势。企业在竞争过程中，提供竞争对手无法提供的优质产品，虽然其功能基本相同，但是依靠高技术的设备、工艺和高技能程度的生产操作，以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。适合以扩大市场占有率为目的或生产稳定、技术变化低的企业采用适合具备独特竞争优势资源、尤其是高科技产品、新型产品行业的企业采用适合市场相对稳定，需求层次丰富，而工艺技术支持有利，具备稳定熟练操作员工的企业采用对应人力资源战略类型吸引策略投资策略参与策略采用中央集权模式，生产稳定、规模巨大、分工巨细、协作紧密，要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员作用。重视员工的创新、创造能力，提供较宽松的工作环境，不对员工的工作过程过多干扰，但是要强调周期的实际工作产出企业将决策权下方到基础，是每个员工都有参与的机会。员工往往以班组活动，管理人员只为小组提供必要的信息和技术支持，实际考核重视小组整体和个人的考核。以实际工作产出结果为依据。给予员工更多的主动权和参与权，以此提高员工积极性应尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目的。企业无论在招收、录用，还是在培训、开发方面，投入资金都很少。常招聘多于实际需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育培训和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。培训重点在员工的沟通、协调及解决问题能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施。提高对员工工作帮助、生活关怀，对非结果性工作管理宽松，福利程度高，员工企业与员工关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势企业给予员工更多的自主权和参与权，试员工为企业家族成员，给员工很高的主动性、归属感表11：企业总体战略、竞争战略和人力资源战略的分类和联系企业竞争策略与人力资源策略类型企业竞争战略廉价策略优质策略创新策略企业总体战略技术开发型技术+人力资源开发人力资源开发型企业人力资源战略吸引战略参与战略投资战略人力资源管理各种战略运行比较岗位分析评估详尽、具体、明确详尽、明确广泛员工招聘来源外部劳动力市场内、外兼顾内部劳动力市场职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换较为狭窄，不易转换广泛，灵活多样绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短期目标重视实际成果以个人为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估注重长期目标重视行为与成果以小组为主培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围适中的知识和技能应用范围广泛的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平适中对内公平水平很高归属感低很高较高雇用保障低很高较高员工信念、态度和行为比较劳动重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向表12：人力资源战略关联度4.2战略类型选择根据我们企业的实际需要和企业总体战略，我认为在公司整体和研发部门采用创新战略，在生产、质检、销售部门采用参与战略这样的人力资源战略更合适。因为我们企业是研发为核心竞争力，必须重视员工的个人发展、学习提升、主动性和创造性，这些都正好符合上面创新战略的特点。而针对我们的生产、质检部门，由于产品量不是很大，也有必要采用大型现金设备投入生产，为了提升产品质量和服务水平，可以采用参与战略，从而提高产品质量和员工积极性。投资战略参与战略战略出发点提高员工主动性、积极性、创造力，注重员工发展和员工创造力结果提高员工积极性，提升员工操作技能、质量意识和服务意识，增加员工归属感岗位配置尽量储备人才，人员配置可多于工作需要人员配置与工作需要接近组织结构形成松散小组式团队，可以给予较高的自主权形成紧密小组式团队，给予一定自主权岗位分工分工不用过于明细，可以多人同时处理一个工作问题，尽量培养高、专、深人才，培养专业性人才可以有分工，但要注重员工的全方面发展，培养综合能力强的员工任务压力较轻，更多是方向性任务，允许员工自我发挥和开发任务明确具体，标准要严格要高标准任务优先以技术突破和研发为优先以高质量产品和高质量客户服务优先薪酬水平很高较高福利水平很高很高员工保障很高很高考核周期长期目标中、短期目标考核内容研发成果为主，个人专业能力提升，员工技能、知识水平发展等工作成果、工作态度和工作行为，以工作实际产出质量为主培训范围全面性培训和专业能力和知识培训相结合全面性培训和服务、质量相关培训领导方式多鼓励、支持，少批评，奖励员工的创造能力，重视员工的个人能力成长多关怀、多教导，注重员工的责任感。管理方式较宽松，对过程干扰较少对过程和成果关注较多企业文化倡导发展式+市场式企业文化倡导家庭式+市场式企业文化表13：人力资源战略内容4.3人力资源战略目标：提高公司整体员工积极性和主动性，合理配置岗位和人员，使员工的专业知识和技能获得大幅提升，重视研发员工创新和创造能力，对研发进行阶段化的研发成果考核，保证公司的研发目标能按时按质完成。对生产、质检等部员工进行严格的过程和结果考核，保证公司产品质量和服务意识。展开多种培训和教育，促进员工的普通工作技能、心智认知能力和专业能力的提升。合理控制薪酬水平，通过对员工在薪酬、福利和保障方面的支持，解决员工的后顾之忧，通过丰富多彩的企业文化活动，促进员工与员工之间、员工与管理层之间、员工与企业之间的关系，借以关怀形式增加员工对企业的认同感和归属感，稳定员工，这样才能保留人力资源优势，提升员工水平，保证员工水平的长期发展。通过上述措施以此来支持企业的战略目标的实现。具体详细采取策略及计划可见后面章节：岗位配置和招聘、培训和员工发展、绩效考核、薪酬管理、企业文化和员工关系。第二章 岗位配置和招聘1.岗位配置2012年1月，公司实际人数27人，至12月增值38人，在2012年期间新增一个部门：研发二部，并扩充一个部门：质检部。表：2012年公司人员数量变动这是2012年公司实际任务所需而引起的组织结构变化。目前公司组织结构如下：为满足公司2013年战略目标的实现，在2013年需调整如下：具体变化如下：先阶段岗位编制2013年所需岗位编制部门岗位人数部门岗位人数研发一部研发经理1研发一部研发经理1项目经理1项目经理1软件工程师1软件工程师1硬件工程师1硬件工程师1机械工程师2机械工程师2助理工程师1助理工程师1研发二部材料分析工程师5研发二部材料分析工程师？实验员2实验员2总经理总经理1总经理11常务副总11常务副总11行政人事部行政人事经理1行政人事部行政人事经理1行政专员1行政专员1人事专员0人事专员1财务部主管会计0财务部主管会计1出纳1出纳1销售部销售经理1销售部销售经理1业务专员0业务专员？生产部生产经理1生产部生产经理1库管1库管1焊工6焊工4-5装配工2装配工2质检部质检经理1质检部质检经理1检测员4检测员4现在职35需要38+？图：现公司人员结构比例从人员结构、岗位设置和人员编制来看（其他的一些数据分析已经在早先人力资源现状调查中分析过，不再累述），目前公司组织结构较稳定，也能充分满足公司的实际需要和未来短期的任务目标实现。考虑到不断扩大的人员规模给企业带来得成本压力，建议2013年不再进行大的组织结构调整和人员扩充，尽量保持公司员工数量稳定和节省招聘费用成本。在确定不进行大规模招聘的情况下，要求招聘工作：o 节省：控制费用成本，采用目前性价比最高适用范围最广的是网上招聘；o 精准：因为招聘任务本身压力并不是很大，所需人员数量也不多，在这种情况下，尽量提高招聘的精准度，减少对应聘者的评估误差，使招聘工作效果最佳；o 可持续开发：对一个新加入公司的员工，招聘步骤是公司人力资源工作围绕员工工作的起点，招聘面试过程为员工的职业发展、个人成长提供了最基础的素材。2013年公司招聘相关内容已经在2012年编制招聘管理制度时候说明，不再累述。第三章 员工发展和培训1. 员工发展作为一个研发型企业，我们公司采用投资+参与型人力资源战略，意在不断提高员工个人能力和素质，将员工个人素质作为公司的竞争力和人力资本。员工的素质包括：身体素质与心理素质。身体素质为体质、体力和精力的总和，身体素质一般易于观察和测评，例如身高、体重、视力等。身体素质素质心理素质体质体力精力文化 学校教育程度、自我学习程度素质 社会化程度品德 政治品质、道德品质素质 思想品质与创新意识智能 知识、 智力素质 技能、 才能心理健康素质、其他个性素质心理素质是个体发展和事业成功的关键因素，目前应用心理学对于心理素质的划分方法和种类很多，基本上分为：人格特征（价值观、行为模式、动机、思考方式、合作倾向等）、能力（知识、智力、专业技能等）根据素质能力的冰山模型，人的深层次素质如：心理个性、个人气质、价值观取向等这些隐藏在“水面下”的素质基础决定了人的技能水平、知识能力这些“在水面上”可见的素质，从而确定了一个员工的绩效表现。所以想让一个员工健康、快速的成长，不但要注意他的可见表现能力，如专业技能、知识等素质，更要注重员工的深层素质，如价值观、思考模式、道德倾向等。企业选用的投资型人力资源战略将员工的长期发展列为最重要因素，在员工个人发展上，给人力资源部带来了很大的挑战，因此针对公司情况，将开展一项长期员工援助计划（EAP），旨在对员工的心理、生理状况进行长期监控，提前预测员工可能产生的心理障碍，为员工提供压力释放方式、健康生活方式、职业生涯发展建等。该长期计划通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事/客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等，使企业在节省招聘费用、节省培训开支、减少错误解聘、提高组织的公众形象、改善组织气氛、提高员工士气、改进生产管理等方面获得很大收益。同时通过对员工长期职业习惯和个人气质观察，为员工提供辅助心理咨询和职业生涯规划，协助员工突破职业生涯屏障，帮助员工全方面发展。具体援助项目：员工援助项目作用心理、生理监控及时发现员工异样的心理、生理状态，以可以及早介入压力管理调节员工压力，避免过大的压力造成员工挫折感和逃避心理心理咨询解决员工个人心理障碍个人优势咨询对员工个人特点和个人优势进行分析和向员工解惑，引导员工发挥个人职业优势职业生涯规划针对员工个人特质和优劣势，对员工职业发展方向和方式提供建议个人特质援助帮助员工正确认识个人性格和特质，帮员工纠正一些错误观念和思想心智模式发展发展员工心智模式，改变、提升员工心智模式员工生活突发事件援助对员工生活中一些突然事件进行帮助和援助员工健康援助对员工生活方式监控，纠正不良嗜好和不健康生活方式员工专业发展援助在员工的个人专业方向提供如学历进修、职称考试、培训等援助帮助整个援助计划实施起来在各方面的挑战都很大，对HR从业人员要求也很高，因此将该计划作为一项长期计划