党委书记2018年第一次总经理办公会讲话稿.doc

党委书记2018年第一次总经理办公会讲话稿同志们，今天的会议是集团公司XX年第一次总经理办公会，也是集团党委换届选举后的一次重要会议。首先，我想借这次机会向在座的各位同志对集团领导的信任和工作的支持表示感谢，并希望在下一步更加艰巨的工作中能够得到大家更多的信任和支持，特别是理解。之所以提到理解这一点，下面我讲的内容中会有所涉及。XX年是控股集团的调整优化年，目前各项工作的完成情况已经出来了，正在评价当中，不过调整优化不是目的，关键还在发展。所以，XX年集团的主要任务是实现突破发展。突破发展的含义是实现多个层面上的有效突破，促成多点联动中从量到质的转变。这种转变实际上就是转型发展的过程。转型发展，我们已经喊了五年了，受制于方方面面的原因整体成效不大，尤其是业务上的突破很不够。因此，控股集团的转型发展要想真正成功，一方面要找准、抓好市场主体身份下的核心点，不能眉毛胡子一把抓，另一方面也不能贪功冒进，要有计划、有联系、有深度、有底蕴地展开，最终实现以点促面。不过，在这里我还是想再强调一下转型发展的必要性和重要性。说实话，当前“转”与“不转”已不是我们想与不想的事了。为什么这么说呢？大家都知道，控股公司成立伊始被定义的主要职能就是资本运营平台，但从给予我们的资源条件和当时的任务要求上讲，作为资本运营平台的作用我们一直没有发挥出来。那时公司被形容为一道坝、一堵墙，纠缠于化解企业各类历史遗留问题和接访职工各种诉求之中。不可否认，这方面我们做了大量卓有成效的工作，困难企业户数不断减少，大量职工得到妥善安置，这些不论是上级领导还是企业社会都给予了我们较高的肯定与赞扬。同时，利用这一过程，公司也得到了一定数量的资产，而大家也积累了相关的工作经验。更关键的是，那时各位同志的工作热情是很高的，在“一家人”企业文化下，大家坚持“三不”精神，敢打硬仗也能打硬仗。以上这些都是促成当时公司存在与发展的基础和原因，但是必须承认，现下这些基础正在不断减弱。首先，集团经过帮扶解困，除了省华联、美总、纺针织品、二制药等几个老大难企业，其它企业历史遗留问题解决得已所剩无几；其次，随着问题的解决、资产的积累、矛盾的转移，下一步对于资产的保值增值、资本的科学运营，谁更专业更具效率就交给谁已成大势所趋，我们不再是唯一选项；还有，过去高昂的工作热情和动力在不同部门有了不同程度减弱，有些同志不知为何干、怎么干，方向在哪里，意义是什么。这些都是现实存在的，也是很危险的。那么我们应当怎么做呢？只能转型，不过这种转型是一种回归性的转型，回归到我们原本应有的主业上资本运营，从零做起，与市场其他主体一样，在同一个标准下，较量资产管理经营的能力、资本运作使用的水平，从而拼争集团存在的新的必要性。集团不但要存在更需发展，继续沿用过去的经营模式已不现实，也不可能。比如，集团大量资产的简单租赁经营模式，收益水平低，有时获得的收益甚至顶不上税收和折旧；租赁期限长，手握资产遇到好的机会竟无米下锅；风险系数大，目前集团的税收风险已积累到危险临界。时至今日，资产简单租赁的后遗症已非常明显，大家看一看集团公司的财务报表就一目了然了。此外，市国资委对于我们下一步的工作要求也反复强调，要按照全面深化国有企业改革指导精神不断提高自身资本运营的力度和水平，不但要保值更要增值，否则不换思想就换人。大家应当有此种意识，此轮国有企业的全面深化改革是一次大调整、大整合。目前，省一级的国资统一监管已经基本完成，并且国资委内部结构及企业管理架构上调整力度也很大。我想，接下来我市的国资系统也必将迎来相关方面的大动作，所以我们应当先知先觉、先走一步，从而占据更有利的位置。假如大家不能在此轮改革中占得先机，将可能被别的平台所兼并整合，那么，我们丧失的就不只是主动权，甚至各位的切身利益也将受到不同程度的影响。这不是危言耸听，而是实实在在摆在我们面前的挑战，不过我之前多次讲过，集团的机遇与挑战并存，而且机遇大于挑战。例如，上级领导对我们的肯定与支持，授予集团XX年济南市委先进基层党组织荣誉称号，工作上更是给予我们多方面的支持。尤其是近期以现金的形式向集团增资x万元，不但是上级领导对于我们作为资本运营平台的再认可，也大大缩减了集团资本运营原始积累的时间跨度。当然，下一步最关键的还在于大家是否能够与市国资委思想保持一致、步调保持同步、部署紧密结合，撸起袖子加油干，干出效果干出成绩。因此，XX年我们要围绕资产管理经营和资本运营平台作用的发挥制定出一个站在全市国企改革调整高度上的战略目标。下面，对于这一战略目标我谈几点具体意见，简单归纳为“一二三四”：一个平台站位与为济南市国有企业改革发展提供服务和支持领域，打造区域特色的国有资本运营和国有资产管理经营平台。眼光不但要向内，还要向外，要有高度的政策敏感性和市场观察力。二大板块经营性板块和政策性板块。其中，经营性板块主要进行市场化运作，以实现利润最大化为目标从事包括资本运营和资产经营等市场经济业务；政策性板块主要进行社会性服务，以政府购买服务为主要运营模式，以明晰内涵、量化标准为手段，以提升服务水平和质量为目标从事包括非经营性资产托管、特殊职工管护等社会服务业务。三个利器打造低效资产的盘活加速器，通过集团资产管理经营平台借助变现、联合经营、债务和解等手段先内部后外部盘活低效资产，提高资产收益率和流动性；打造市属国有企业产业结构优化升级的推进器，着眼全市国有企业未来发展，按照市国资委部署围绕市场需求和企业实际，内外结合优化升级企业产业结构，形成科学高效的产业链条；打造新产业的孵化器，通过集团资本运营平台，按照国家产业政策和市场发展趋势，借助直接、间接投融资及产业基金投资等手段，引导、扶持相关企业发展新产业，逐步进入市场供给中高端，为我市经济改革发展贡献力量。四篇文章一是盘活低效资产，优化资产结构，提高流动性强的资产比例。要打造资本运营平台，首先要尽快筹集足额资金，这是一切运营目标实现的基础，因此我们才要盘活低效资产，提高收益率、流动性，回收部分资金。当然，盘活低效资产不等于简单变卖资产，这要根据不同时段、不同需要、不同矛盾而定。“卖房卖地”不一定是败家的行为，卖掉旧房子、差地块，买入新房子、好地块及投资收益更高的产业恰恰是兴业的举动。应当说，集团盘活低效资产的唯一标准是从市场角度看是否具备合适长远的资产收益率、投资收益比。如果合适可进行战略储备暂不处置；如果不合适、不具发展前景，就应当尽快处置，腾出资金助力其它低效资产的盘活和进行更具活力、收益更高领域的投资。所以说，盘活低效资产的手段是多种多样的，资产变现只是其中一种，某种意义上讲这是一个止损的过程。而至于其它手段，比如集团具备条件的土地资产，我们也可以投入部分资金，寻找合作伙伴进行联合开发，这也是集团下一步资产盘活的重要手段。再说深一步，通过资产盘活，使其具备一定领域足够的流动性，还可进一步使集团的资产结构得到优化，为未来发展提供更多的选择空间。为使资产盘活工作能够顺利开展，下一步请刘总带领相关领导及部门对集团目前低效资产进行逐块梳理，并尽快拿出低效资产盘活时间表及路线图。这其中，市国资委追加的4000万注册资本及部分资产变现资金可优先用于解决盘活过程中的制约点，但基本原则是要保持足够的流动性，不能为解决问题而使本就有限的资金沉淀。二是加大资本运营的广度和深度，积累经验、锤炼人才，提升集团公司投融资能力。经过业务整合后新的资本运营部成立以来，做了大量卓有成效的工作，对当前国有资本运营平台进行了一次较为全面的梳理，不论是调研的广度和深度还是后期的分析都做得很好，并且还抓住了一次较好的投资过桥基金的时机。下一步随着资金量的不断增多，还要继续加大开展资本运营力度。未来，集团资本运营的主要方式将是跟投优质产业基金，投资市属企业新项目，这也是符合国有企业发展混合所有制大思路的。同时，我们也可按照国资委的部署，参与部分即将上市公司的混改及将来的定向增发，待上市后适时进行股权变现。此外，我们还可以结合政策导向进行济南新三板企业的投资，尤其是对具有上市潜力的企业，只要当前有收益，将来能增值，集团都可以进行投资。三是提高存量资产管理和经营水平，明晰产权、规范经营、提高收益，提升服务标准和质量。当前，集团的很多资产处于抵押查封和产权不明晰状态，这些都严重制约了我们提高存量资产管理和经营水平的工作。因此，XX年我们要将这些制约点逐个梳理出来，并加以切实解决。解决一块，经营一块，当然还是那个原则不搞简单租赁，力争联合经营。特别要提到的一点是搞联合经营的一个重要原则是防止产权重新的复杂化、模糊化。比如，因联合经营所进行的装修改造等附加行为尽量由集团自己投资实施，可以约定收益分成，从而避免因其它附加产权的新设而丧失资产的流动性。对于合作方的经营要求，我们可对附加要件进行以集团为主体的市场公开招标，并适当提高收益比例或增加股份。联合经营的收益模式应采用固定收益加分红，初期经营方向应主要选择面向健康、养老、仓储物流等现代服务领域。四是进一步调整完善公司管理运营架构，完善激励考核约束制度，营造干事创业的良好环境。这里我主要回答开头的那个问题，为什么要特别提到理解这一点。集团下一步要实现转型发展，相关机制理不顺则是一句空话。机制的理顺涉及方方面面，但往往具有一个共同点利益的分配和调整。这是最难的，尤其是对于个人利益而言，不过这也是集团必须加以改革的。比如，XX年调整优化目标下设定的16项具体工作，我们将统一进行考核奖励，但这其中总有一个侧重，那就是向业务部门倾斜。在这一点上，我真诚地希望集团的非业务部门要给予充分地理解和支持。有两个原因，第一如果我们的业务突破不了，集团存在都成问题，谈何个人利益；第二只有业务实现突破，集团实力增强，大家整体收入才可能水涨船高。因此。希望大家不要计较一时的个人得失，要从大局长远出发，切不能再继续抱在一起大搞平均主义、等级薪酬。当然，随着集团业务点的增多，有些干部同志想往业务口调整我们也是支持的，毕竟新的业务点更需要人才。同时，集团的业务部门，尤其是四个直属子公司也要感到沉甸甸的压力。因为我们的机制是干好了必奖，干差了必罚，将来还要实行奖罚对等，而且在用人方面也要能上能下，假如相关同志在业务点上持续没有突破，集团必会做出相应的调整。要实现以上一系列的战略目标，目前集团的四个直属子公司作用至关重要，因此在这里我还想重新明确一下其未来的功能定位。其中，国舜公司应注重资本运营，同时可以投资部分符合集团主业的市场项目投资运营，目前看主要是现代服务业。国发公司应在尽快提升物业资质，并先立足对集团及国资委系统范围内相关资产练兵的基础上，逐步扩展到与破产托管资产相结合。同时，不断加强资产的管理水平，走多元化经营之路，以收益最大化为基本原则，或进行战略储备，或开展联合经营，或变现出让。破产公司一方面要做好面向市场的经营性破产清算业务的拓展工作，另一方面以政府购买服务的方式做好非经营性资产的托管工作。国坤公司当前要集中