中小企业erp管理系统知识

中小企业ERP十大软着陆经验庞大的ERP系统如何在弱小的中小企业实现平稳着陆，这是那些构想所谓“ERP普及时代”的企业管理者和厂商们必须直面的现实问题。而这一问题正在无数失败教训的基础上，呈现出一些得以解决的曙光。 “资金很有限，投入价太高”，这句话用以描述大型ERP系统之于中小企业最为贴切。但亦有古语云: “工欲善其事、必先利其器”，在竞争态势瞬息万变、商业机会稍纵即逝的今天，ERP系统绝不是跨国公司、全球500强们的专利，具有发展潜力的中小型企业已经开始从整体战略发展的愿景出发，拿出“若为发展故，二者皆可抛”的精神，努力说服各方投资人勒紧裤腰带，高举没有困难要上、有困难努力克服困难也要上的旗帜，倾囊而出，购买庞大的ERP系统了。 也许大型企业对ERP的定位是更好的辅助企业管理，而中小企业这条单薄的小船费尽心力捕获了ERP这条大鱼，既不能就地冰冻封存、也不能因为路途的遥远险恶而放弃。精心筹划的多步选型、枯燥漫长的用户培训、轰轰烈烈的蓝图讨论、烦恼耗神的数据准备、苦难无期的并行阶段中小型企业拼命一搏，思考的则是怎样尽全力保护好这笔巨大的投入，并且通过积极学习与科学管理把投入变为投资，加快企业运营信息化的建设，为企业不断调整的运营策略提供有力的支持，实现多维度运营数据、多端口的准确、实时、共享，得到诸如资金周转率、库存周转率明显提高等等这些实打实的回报。 与ERP相关的有很多行话，“DOUBLE IT ”定律、“没完没了的ERP，不见不散的项目组”听起来简单有趣，实际深藏着对ERP系统管理难度的感叹。下面，笔者就从几个方面与大家共同深入探讨中小企业管理ERP系统的几个心得。 1 核心业务流程 处理的固化 ERP系统是企业业务流程的固化载体，但中小企业由于资金规模有限、市场占有率不高等现实问题，处于市场竞争的相对弱势。上有供应商的挤压、下有客户的制约，往往在业务处理中，处于受制于人的境地。 供应商为实现渠道扁平化，会出台各类措施，诸如订货返点、应付代金券、行业销售优惠折扣等; 而客户需求也不好满足，为他们订的货还没到，但客户可能已经等不及了，非要从你的仓库里借一台用用，这也是挺合理的，到了再还你呗，可惜此批非彼批，成本差异很大，不过上帝的声音哪能“SAY NO”，狠狠心给吧，不过对不住ERP了，结果序列号搞得乱七八糟，获利分析无从谈起; 有的客户买了产品，月余后，突然不开心，要退货，可惜发票又交不回来了，已经抵扣，撂下一句话: “您老自己看着办吧”。 五花八门的要求层出不穷，用管理部门的话就是“客户的想像力是无穷的”，一千个客户有一千种折磨你的办法。经常听到那些中小规模企业的工作人员们说: “人家是客户，受点罪也认了，可咱是客户的时候，咋还要低三下四呢！”这就是中小企业的不容易，沼泽中还要茁壮成长，挤压中还要长得更加粗壮，否则就得等死。 很多时候，企业只看到了固化流程失去的部分客户，而没有看到固化流程给管理机构带来的效率，这些效率实质上就是利润，效率的提高就意味着成本的节约。 其一，想优化先僵化，综合分析整体业务流，舍弃小部分极特殊业务，保障整体运转和流程的顺畅。不能在核心流程上进行固化，就很难使系统正常运作，使各部门处于纠错、改错的泥潭之中。 其二，对于部分中国特色的需求的处理，在不违反国家各项法律法规的前提下，要集中调研，各模块组织会议，整体分析，给出明确的解决方案，分别利用IT手段、行政规定进行规范管理，力求化无序为有序，化混乱为规律。 总之，无论是来自上游还是下游的呼声，我们都要综合分析业务情景，从长远的角度出发整体规划。防止各部门长时间陷入对特例的机动处理，长期处于大劳动量中，产生疲沓情绪，从而更加影响到系统的正常运行和后续管理水平的提高。 2 成立ERP系统与业务流程结合的核心管理机制，有组织、有计划地推进EPR系统的改进工作 流程与系统是唇齿相依的关系，没有了流程的改进就等于提前宣告了系统无果而终的命运。而有组织、有计划地进行流程重组本身就保障了系统更顺利地被应用。ERP项目实施完毕，改进工作就应该充当排头兵了，这个时候一把手原则就更加适用了。大的系统往往是多个模块串连、多个部门管理，要想把各个“兵种”集中统一调配、集中统一行动，没有高层的有力支持，没有专门的机构和制度进行不断的业务流程改进工作，是根本不可能达成的。 就拿简单的物料估价方式来讲吧，何种物料以何种估价方式存在，进行销售、成本核算、库存统计，产品管理部门会根据目前企业情况提出需求，主数据、销售、订货、物资、财务、技术部一起进行讨论，全面评估可能出现的问题，确认最终结论，制订测试方案，各模块配合测试，然后进行系统数据修改，财务部再对更改后的损益情况进行核查 由此可见，没有强有力的核心组织，ERP项目就会因为阶段性的结束而从此被束之高阁，过不了多久，ERP就成了替代老信息系统的新的垃圾集散地、成了效率低下的借口，然后就会被厌恶、唾弃，进而走进被遗忘的角落。目前已经有刚刚上马大型ERP系统的中小企业，由于数据严重失真、没有严格的流程制度做保障而在探讨改用原有老系统的情况了（见案例分析）。 核心管理机制要定期组织会议、整合来自不同方面的声音，制订改进项目，跟踪实施时间表，同时坚持不懈地从一线收集使用建议，将系统功能的开发利用与实际管理需求结合起来，以系统管理促内部效率、以效率促企业发展。 3 ERP系统培训手册需要不断完善与更新 上线平稳运行后，各模块按部门操作职能重新编写操作手册。 目前ERP项目实施方法中普遍采取顾问知识传递，企业关键用户在蓝图设计完毕后根据培训情况撰写操作手册的方式。但由于后续实施测试、并行后的问题一般都比较多，伴随着一些问题的清晰化和解决方式方法的改变，就会有不少的配置和操作上的修改。上线后工作量非常大，用户往往疲于奔命，操作手册的更新和整理工作一般会被搁置起来，所以一旦平稳运行后，就必须迅速着手组织各模块的使用部门重新编写操作手册。 ERP核心管理部门统一收集，按照操作手册跨部门进行测试。 手册的重要性自不必赘述，所以公司的流程管理部门需要统一收集，关键要部门间交叉测试。交给其他部门测试的最大好处，就是能模拟一个新到职的员工，判断按照操作手册是否能够进行操作，并得出正确的结果。除了进行知识管理外，ERP项目上马后的关键用户流失问题也一直是令企业头疼的难题，一旦没有了可以提供系统化培训的人员，别说系统原理的讲解了，就连新人入职的操作都会举步维艰，进入角色的速度非常慢，严重影响公司整体链条的运转。 按照测试人员提交的测试报告，返回编写部门重新整理，重新提交。 ERP项目中顾问公司不负责给所有的操作人员培训，他们只负责对每个模块的关键用户进行培训，而公司留档的培训手册也必须由关键用户撰写。但是由于各种原因，诸如关键用户流失、上线之初工作量大等，手册不一定写得很好，所以必须重新修改和完善。撰写人由于操作比较熟练，所以很容易忽视一些看似理所当然但是新手却难以理解的问题。为了让手册保持可用性，笔者在实际工作中发现，应该让关键用户写完手册后，由其他部门的人按照手册进行操作验证，我们称这些人为“测试培训手册的人”，他们往往被戏称为小白鼠，他们对其他模块的操作、甚至是界面都一无所知。小白鼠们测试不通过的问题都会体现在测试报告中，然后再发还给撰写人，撰写人再根据测试报告提出的问题进行修改。这样就很好地保证了手册的指引性和完整性，真正成为一本实用的“傻瓜指南”。 建立手册负责制，有新的操作方法，必须不断更新。 ERP核心管理机构，要有计划地、阶段性地组织修改和整理，按照上面的测试方法进行检验、备份。很多企业在这方面由于前期没有很好地坚持，又有后续人员不断地更迭，团队负责人的调整，手册更新成了“钉子”问题，积重难返。只好遇新人就找顾问公司、遇问题就打服务电话，ERP真就成了烫手的山芋，跟它沾边就是钱，成了企业最大的消费品。 4 培养ERP系统各模块的关键用户 一般来说，企业上马ERP系统后，都会相应提高关键用户、基层操作用户的薪筹待遇，但只是从薪筹待遇入手是远远不够的，人力资源方面的一个权威调查显示，真正因为薪筹流失的员工仅占所有流失量的30，所以怎样培养关键用户、怎样留住他们也成了ERP系统管理的一个重要内容之一。除基本的人力资源手段外，笔者建议: 提供不间断的系统知识培训。如读书、ERP系统提供商的培训、顾问公司讲座、参与相关高峰论坛。 组织对其他模块知识的学习和操作。学习其他模块，了解自己工作节点上下游的操作方法及信息查询，可以帮助员工了解流程设计原理，清晰流程边界部门配合工作的重要性，同时也提升了他们的知识储备。 轮岗学习，帮助他们找到对工作的新鲜感，同时培养业务流的意识，使他们成长为BPR（业务流程重组）的中坚力量。 鼓励对系统功能提升的使用发现。通过各类手段，对能够挖掘出系统新功能的员工进行奖励，调动关键用户的积极性。 除此之外，也要在日常有意识地从基层用户中选拔苗子，加入到关键用户培养的队伍中去，不断地增强后备力量，补充新鲜血液。 5 ERP系统与实际业务结合部的知识管理 如果说战略规划是大脑、企业文化是心脏、业务流程是脉络、ERP系统是骨骼，那么知识管理则是血液，它流转于整个身体，支持着大脑思维、帮助心脏跳动、联系脉络的接点、协助骨骼运动。对ERP系统来讲，失去了知识管理就等于人体失去了血液，也便失去了生命力。 对于ERP系统的知识管理，最核心的部分就是与实际业务结合部的知识积累与管理利用。 业务情况千差万别，问题五花八门，这就需要关键用户们不断地探讨解决方案。大家都知道有了ERP，各部门就都成了一根绳上的蚂蚱，谁也离不开谁了，其好处自不必多谈，信息统一、集成。但问题就在于，一旦一个环节出现问题，就要求各个相关部门都有动作才可以纠正错误，或者说是解决问题。企业的ERP管理部门需要不间断地收集汇总问题，确立解决方法后，还要不间断地记录和总结下来，形成ERP系统的FAQ，放在指定地点统一使用。这样日积月累，当一个问题重复出现的时候，各模块操作人员就可以直接调出FAQ按部就班地进行处理，不必再一次沟通、再一次协调、再一次确认。在实际工作中，FAQ着实节省了很多的时间，提高了处理问题的效率和业务响应速度。 同时在实际操作中我们发现，由于ERP系统的基础数据源丰富，所以在报表取数上就对各模块的规范操作非常苛刻，没有整体的知识管理，各模块面对非常规操作乱下手术刀，其结果是非常可怕的，最严重的可能直接造成成本问题及佣金计算问题，使得各部门对系统的可信度下降，其损害程度大不一般。 所以在实际管理中，应当要求各模块对于非培训手册规定内的操作及时向管理部门反映，得到确认后方可继续操作，随后补充操作方法入FAQ，形成操作规范体系。 6 业务部门应与技术支持部门紧密配合 笔者认为，如果没有ERP，信息技术部门永远不可能真正成为企业运营的一份子，而总是以一个协助者的形象出现，而且多数时候，很少有销售或者是管理部门会主动地与他们沟通，那么理解公司的运营流程简直就是不太可能的事情。ERP是一根红线，它也是使业务与IT结合的红娘，ERP系统的充分开发和利用使得销售、人、财、物充分意识到了IT技术的力量，这是任何沟通都不能替代的真实感受。配置修改、报表开发，技术部门也在不断的需求满足过程中，锻炼了自己的队伍，逐渐熟悉了企业业务流程和各部门开发需求书背后真正的需求目的。作为实际工作的参与者，当看到一次次开发的成果极大地解放了生产力，提高了数据的质量，当年小学课本中的那句培根的名言总是在笔者心中油然而生: “知识就是力量！” 7 加强系统开发及测试工作的专业化和规范化 信息系统的开发过程要制度化，目的是为了最大限度地提高系统开发的工作效率，尽量减少和避免错误的发生。 简单归纳分为以下几个阶段: 1.需求分析及确认（开发人员和相关业务人员进行沟通，形成需求分析文档）。 系统开发的第一阶段尤为重要，它就相当于河的源头，如果被污染了，河的下游也不会好的。不但浪费开发资源，而且对实际业务也只能是弊大于利。 完成了需求分析书后，要求业务部门进行书面再次确认与签字。这样做不但是对需求调研的一个阶段性确认，也是需求提出部门再思考的一个过程，切实保证源头的纯净，并在开发过程中做到有章可循、有法可依。 2.系统设计（可细分为概要和详细设计，形成技术文档）。 人们常说：“管理出效益”，ERP系统也不例外！它是一个智商很高、能力很强的“好员工”，但是教它如何适应市场环境、适应团队整体步调、根据不断提高的管理需求调整自己的出击方向，就必须依靠管理。“只有不断打磨的利器，才有可能路上商战的变化，适应商战的需求”。 3.系统开发（主要是编码和局部测试）。 4.系统测试（由业务人员进行全面的详细测试，形成系统测试文档）。 测试文档的核心部分就是业务情景，没有多元化的业务情景就非常容易在实际上传生产系统后出现问题和漏洞。所以测试文档必须是涉及各模块联写，务必做到详细、周全，尽量通过业务经验把可能出现的情况一一道来，一一测过。笔者在实际系统管理中，就经历过由于测试没有“尽善尽美”而导致后续的数据垃圾清理起来颇感头痛的问题。 5.系统验收（由ERP核心管理部门成员、相关业务人员和开发人员参加，形成系统验收报告文档）。 6.后期维护（可能有一些小的修改，但不应有架构性的改动）。 在中小企业的实际管理过程中，如果没有充足的人力资源支持，至少在第一阶段和第五阶段，ERP核心管理人员、相关业务部门人员和开发人员一定要进行阶段评审，确保业务需求的正确性、合理性、可行性和实用性，保证系统的开发和公司的管理需求及业务流程的改进、优化思路相一致。 8 建立数据安全保障体系 有了以上的七大基础保驾护航，日常的运营应该是比较顺滑了，但是未雨绸缪的意识在信息高度集中化、IT化的今天是至关重要的。试想，在你毫无防备的一天，突然间系统瘫痪了，整个公司成了一头没有眼睛、耳朵的大象。别说去打仗，不踩死自己人都是一件很难的事情！所以说，数据安全保障体系的建立就是在ERP系统运营平稳后的一项大事。 数据备份要字当头 有条件的企业可以选择专业设备实时备份，中小企业由于资金压力大，无法做到实时，但每天的备份是必须的，而且建议最好能够进行异地备份，否则一旦出现问题，企业将面临停止运营的巨大危险。 安全演习不能放松 不定期组织临时灾难恢复演习，核查数据、总结经验、完善灾难恢复体系，防止可能发生的一切相关问题。 备份单据必须抽查 备份单据是数据丢失后的惟一补录依据，所以，上到采购合同、下到发票清单，全部都要不定期抽查、通报。这个工作必须长抓不懈才可以有效地避免可能给运营数据带来的危险。 9 周期性访谈，收集建议，查漏补缺，在主线流程正确的基础上，力争完善 员工的体会就是内部客户满意度的衡量标准。根据实际业务情况、实际操作问题，不断修补完善。 BPR小组跨部门组织流程讨论会。“上帝”自己知道自己最需要什么，不要主观臆断，要真正深入使用部门了解问题，发掘需求，然后从技术、流程控制两个层面给予解决，问题反馈越快，员工对系统就会越有信心，细小的关怀正是服务内部客户理念的最好体现。 10 沿着服务客户的思路提升业务流程管理层次 客户体验管理注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种接触渠道，有目的、无缝隙地为客户传递良性信息，创造品牌承诺的正面感觉，以体现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业的收入与资产价值。 有了ERP系统已经可以从基础数据链上实现整合售前、售中、售后了，那么怎样去强化企业赋予客户的感知价值？怎样让客户感到他们得到了他们心中想要的服务？让客户从接触企业开始，不断地感受到我们通过各个环节传递过去体贴细心、相互支持、力争双赢的信息，从离不开我们，到不愿离开我们，最终成为企业的忠诚客户。如何充分利用ERP系统，用理念修正流程，用流程实现理念，达成“客户体验”的最高境界，给发展中的企业、尤其是渴望继续发展的中小企业提出了一个非常有挑战性的题目。 案例分析 某失败案例病因分析 分析对象：国内某中小型制造企业 ERP项目上线时间：实施2个月、并行1个月、正式运行6个月 所用系统：国际较知名品牌 目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认2005年底甩掉新系统，全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级。 1. 业务流程拿来主义 该公司前身使用的是一个以财务为主、其他部门管理为辅的系统，所以整体业务流主要围绕财务结算为中心。在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新问题。 ERP系统是流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思路在内，所以如果不彻底清理原有业务流程，同时充分了解系统自有流程设计，在实际操作中，就很容易知其然，却不知其所以然。 目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。制造业生产模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系密切，采购价格、先后次序都将直接影响销售成本。且库存状态又根据原料、半成品、产成品等分为很多种类。因各企业采购流、采购方式不同、产出品不同，流程设计必然要根据实际情况一一对应和分解确认。而将粗放式结果管理，用于精细式过程控制的ERP系统，成本自然难有正确结果。 再以出入库为例，根据企业实际需求，原有系统对序列号的管理并不需要非常精细，以每箱记。花得大把钱、上得好系统，自然要充分利用。所以老板雄心壮志，本着别荒废了咱这好把式的想法，誓将序列号一管到底，每箱每件都要记录在案。结果物资部门苦不堪言，几周下来，个个腰肌劳损，先是加班、然后恳请加人，不获批准后继续以大无畏的精神坚持，结果搞得鸡飞狗跳，员工们甚至感叹“商纣无道”。最后，物资部经理心生一计，以汇报工作为名邀请老板下库房，以生命在于运动为诱饵骗老板拿起扫描枪，大手一挥，小的们立刻抬来N箱货物，老板大腹便便，结果还没扫完半箱就说:“看来每个都扫也没有必要嘛？！”于是乎“商纣之乱”始获平息 2. 未设系统核心管理部门，没妈的孩子像根草 新系统上线之前，企业高层对系统功能的了解和坚持下去的决心从一开始就没有培养起来。上线之后，公司没有立刻组建以高层带队的系统核心管理部门，各模块是“铁路警察各管一道”，本应是荣辱与共，流水作业的兄弟分割成几个山头，没有了业务流的概念和总体协调管理，势必造成你往东、我朝西的局面，最后产出垃圾数据是一点都不奇怪的。 缺少核心管理部门，即便是发现了这个问题，解决起来也是非常困难的，都是中层经理，封疆大吏，偏要栓在一根绳子上，谁指挥谁呀？！没有亲妈疼，孩子吃不饱穿不暖的现象就很平常了。 到这里，读者应该不难理解为什么报表数据会出现问题了，更不难理解为什么刚有苦难高层就立刻“英明果敢”地提出要废除新系统了。 3. 关键用户凤毛麟角，培训手册形同虚设 该公司选择的关键用户基本上是每个部门的经理，而不是实际业务骨干。实施的时候也采取革命干部先上火线的大无畏精神。殊不知，ERP项目是必须要革命小将充当排头兵，以点带面，全面燃起燎原烈火的活儿。实际上，几个经理对深入的一线操作并不是非常了解，跟顾问公司配合起来，自然听的多，说的少，没有真刀真枪的碰撞，对流程蓝图、操作方法自然都是顾问说啥就是啥。上线是最练兵的时候，全把领导给练了，等到了士兵操练的时候已经是领导给他们的二茬饭，培训手册又是顾问公司直接提供的标准实施培训手册，与公司实际业务的差距不少。且由于不是自己撰写的，在操作方法更改后，很难有意识地主动修改。ERP系统上线的最初一到两年，就如同新购买的汽车一样最需要不断的磨合，更改在所难免。如果不能及时修改，待到病入膏肓时，已是无力回天了。 都说“屋漏偏逢连绵雨”，该公司的 财务经理在上线后的三个月开始休产假了，造成关键用户阶段性流失，且没有培训手册和人员备份。一个每家公司都会有的女工生育问题却成了项目失败的催化剂。 4没有建立自己的系统技术支持队伍，完全依靠外来军团 作为中小企业，财力有限，没有通过项目实施和系统上线锻炼出自己的技术支持队伍是非常可怕的。 据了解，运行短短的几个月，报表出现的问题全部是交顾问公司解决的，附加费用又投入了几万块，不过好在还都处于应付账款状态，没有实际付出，理由是测试一直存在问题。这类现象非常类似多米诺骨牌，业务流程自己没有梳理、全权依靠顾问公司以短短一个月的理解硬靠上去，出现问题不是最了解自己的人进行修改，反而是外来军团支持，修改完毕也不可能一点问题没有，是问题就要谈钱，可前一个问题还没解决利索，公司高层也不能批钱呀。那么后一个问题解决起来卖方心里也打鼓，是不是客户要存心赖账？一来二去，受损的一定是系统的质量。 说到最后，实施公司是要赚钱的，客户自身有意无意地不付责任，很可能导致实施公司对客户采取放弃的态度，非常无奈，但却别无选择。笔者认为，这也是最终导致项目下马的一个重要原因之一。 从以上这个失败案例不难分析出，ERP项目的管理如同选型、实施一样重要，且需要持之以恒的关注和投入实际资源进行保障，否则兵败如山倒。对于笔者在此所举的案例，幸而企业积累还算殷实，其造成的影响目前看来可以内部消化。但实际上其购买、实施的直接费用和人力投入的间接成本浪费、年度数据的混乱等带来的后果也是非常惨重的，内伤不轻。现在规模尚小，可以把队伍重新拉回到羊肠小道，如果不能善加总结和吸取经验教训，在未来的信息化建设大道上还会再次面临失败的危险，并最终导致企业失去最佳的扩展与发展机会。 中小企业ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力+分享 1 领导层的决心是成功上线的保证 成长型中小企业一般人员相对较少，组织结构比较扁平化，企业高层领导的决心和态度成为ERP上线能否顺利推动的风向标。在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，一般也都会是很顺利的，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。看看那些ERP成功上线的企业，哪个企业的领导者不是抱有下定决心、大力支持的，就像联想信息化的成功那是离不开柳传志的坚定支持的决心。 2项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证 在大多数人的印象里，上ERP系统就是使用一套软件系统，公司的IT经理往往是项目经理的首选。然而在中小企业里，电脑室一般只是一个公司内部的辅助部门，如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后，如不采取补救措施，业务人员也就会大受影响，很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。最近遇到好多的企业为了应用ERP系统，特地从一些管理软件公司中挖一些经验丰富ERP顾问担任项目经理，这不得不说是很多成长型企业管理者在认识到项目经理重要性之后，所采取的一个很不错的方法。 3 项目组的战斗力是项目推动的原动力 项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随着项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑，这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。 4 合理的实施策略是项目推动的指导 ERP上线的成功离不开实施方法论的指导，每个ERP厂商都有各自标准的实施方法论，而且都有其通用性，但是这并不代表一定适合本企业，因为每个企业的经营管理模式、人员素质和人文环境等差异很大。双方项目组只有从企业的实际出发，以ERP厂商标准的实施方法论为指导，制定合适的项目实施策略，才能扬长避短，集中力量，快速上线。 5 知识的分享是享受项目快乐的源泉 优秀的ERP顾问大都有多家企业ERP应用的经验，对企业管理、IT技术以及管理 与IT技术的有机结合都非常的熟悉，而每个成长型中小企业也都各自独特的管理特点和优势。如果双方项目组在ERP推进的过程中，相互分享各自的经验和知识，使每个人都享受到知识分享的快乐，那才是项目实施追求的最高境界。(ccw)全球十大著名ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和 贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。 其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元（约340亿美元），在全球拥有超过89,000名员工。ERP实施概况巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。3、第一资本金融公司（Capital One Financial Corp.）公司简介1995年，Capital One公司作为美国Signet公司的一家银行分公司，开始进入信用卡商务市场，并将自己的策略称为“基于信息的策略”。目前，它已经成为美国银行信用卡公司的前10强企业，员工总数超过15，000人，2004年的总营业额为15亿美元。ERP实施概况自2000年开始，Capital One公司开始实施由前PeopleSoft提供的ERP系统，已经使用的模块包括财务管理、人力资源管理、供应链管理和资产管理。实施初期，公司着重于英国分公司的财务管理模块实施，并随后实施了人力资源管理模块，之后在美国分公司予以推广。2002年，当先期实施的ERP系统趋于稳定之后，Capital One公司开始第二轮的人力资源管理模块及财务管理的实施，并改进了相应业务流程。2004年公司还基于BEA系统成功实施了ERP的门户系统，所有这些系统的投入总成本有数千万美元，而目前其用户数量超过18，000。4、高露洁棕榄公司（Colgate-Palmolive）公司简介高露洁棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，总部在美国纽约，在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数达40000人。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。2004年，其总营业额达到106亿美元。ERP实施概况 高露洁公司采用了SAP提供的ERP系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高级排程计划与优化、CRM、SAP门户和mySAP商业仓库（Business Warehouse）。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP的商业仓库中目前存储有超过6TB（注：1TB相当于1024GB）的客户数据。目前，其ERP使用人数超过15，000。5、戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）公司简介1998年7月由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美国纽约和德国法兰克福上市。合并之前，戴姆勒-奔驰公司在世界高级轿车和6吨以上卡车市场占领导地位。克莱斯勒公司在美国三大汽车公司排名第三，在面包车市场占领先地位。合并后的公司为世界第三大汽车生产商，在全球拥有雇员384，723人。2004年其总营业额达到1421亿欧元。ERP实施概况采用了SAP的ERP产品，已实施的模块包括财务，制造和物流管理。在1998年前后，德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并之前，他们已分别实施了R/3的财务管理模块，在合并之后，该模块仍被独立使用。2002年，奔驰事业部开始单独实施SAP的制造和物流模块，而克莱斯勒事业部实施了100个SAP模块的实例，总数超过320个安装点，其中包括亚洲共11个国家共一个SAP实例。随后，他们还在欧洲15个国家进行推广，其中大部分实例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用户数量超过50，000。6、德尔蒙食品公司（Del Monte Foods）公司简介总部位于美国旧金山德尔蒙食品公司，是一家著名的经销水果及蔬菜罐头的企业。目前在全球拥有8500名全职员工，并在美国、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律宾等地拥有超过9800名季节性兼职员工。2004年，其总营业额达到30亿美元。ERP实施概况该公司采用了SSA提供的ERP产品。2003年自德尔蒙食品公司合并了几家小公司之后，开始实施基于IBM AS/400服务器和DB2数据库的第一个实例，并迅速替换了之前在不同操作平台上运行的老系统。他们最近一次实施成功的项目是于2004年展示的EXE仓库管理模块。目前，其用户数量超过1200。7、美国道康宁公司（Dow Corning）公司简介美国道康宁公司（DOW CORNING?）是美国