名企财务管理案例分析

目录 财务财务管理案例分析管理案例分析-1 青青鸟鸟天天桥财务桥财务管理目管理目标标案例案例-5 案例背景：-5 案例分析:-6 绍兴绍兴百大的高百大的高级级管理人管理人员员持股案例分析持股案例分析报报告告-8 案例背景：-8 案例分析：-8 案例涉及相关理论：-9 (1)从契约理论角度分析：-9 (2)从激励约束机制角度分析：-10 (3)从团队生产协作角度分析：-10 (4)从委托-代理理论角度分析：-10 (5)从财务管理与企业目标角度分析-11 大大华华公司公司财务预财务预算管理制度案例算管理制度案例 -13 案例背景： -13 案例分析： -13 什么是预算呢？-13 预算包括什么内容？-14 那么，为什么要实行预算管理制度呢？大华公司实行预算管 理制度的意义为何呢？-14 大华公司预算管理制度的优点及存在的缺点-15 如何有效实行全面预算管理制度呢？-16 对大华公司的一些建议-17 夏新夏新电电子公司广告子公司广告费费案例案例-19 案例背景： -19 案例分析： -19 郑郑百文股份有限公司百文股份有限公司财务财务分析分析报报告告 -21 案例背景： -21 案例分析： -21 1、财务报表和审计报告说明-21 2、会计制度说明-21 3、有关结论说明-22 飞飞利浦瑟菲斯公司利浦瑟菲斯公司资资金成本案例金成本案例 -27 案例背景： -27 1.资金成本这一指标在确定最优资本结构的活动中的特殊意 义：-27 2.资金成本在财务管理中处于至关重要的地位，之一指标在 确定最优资本结构的活动中的意义主要体现在资金成本 是企业进行资本结构决策的依据: -27 飞利浦公司的资本结构： -28 改进这种资本结构的方式： -28 总结概括此案例带来的启示： -29 实业实业机械公司筹机械公司筹资资案例分析案例分析-30 案例背景： -30 案例分析： -30 财务状况的分析-30 财务杠杆系数分析-31 筹资方案的分析-31 企业的筹资类型 -31 股权筹资和债券筹资的优缺点对比：-32 案例启示： -32 1、遵循收益风险的均衡原则-32 2、建立健全筹资风险机制，优化宏观风险控制环境-33 3、优化资本结构，降低财务风险-33 4、加强筹资风险管理措施-33 思考题： -33 美多公司固定美多公司固定资产资产更新案例更新案例-35 案例背景： -35 案例分析： -35 预计使用激光印刷机对每年收益和现金流量的影响-35 考虑出售旧设备可能发生的损失-35 计算出售现有设备购买激光印刷机这一方案的净现值-36 思考题： -37 案例启示： -37 乔乔伊斯化工公司伊斯化工公司应应收收账账款管理案例分析款管理案例分析 -38 案例背景： -38 案例涉及相关理论： -38 1.应收账款管理的目标-38 2.信用政策的确定-39 褚褚时时健健经济违经济违法法违纪违纪案例案例-40 案例背景： -40 案例启示： -40 总结总结-41 青青鸟鸟天天桥财务桥财务管理目管理目标标案例案例 案例背景：案例背景： 青鸟天桥公司是原来的天桥商场和北大青鸟公司合并而成的。 天桥商场是一家老字号的商业企业，成立于50年代。北大青鸟 借壳上市，成为前者的大股东，公司更名为青鸟天桥。是一家 科技股份有限公司。 合并后，天桥商场的业绩不好，公司为了自身的今后发展打算 对合同到期的职工进行裁员，在考虑到裁员行为的合法性和稳 妥性后，也考虑了员工的承受能力，决定从合同到期的664名职 工中裁员283人，并且划出四条杠杠：1。年老和年轻之间，留 用老的。2。夫妻两个都在商场工作的留一个。3。军嫂留用。 4。专业技术和经营骨干留用。为了确保这一行动的顺利进行， 公司采用了两项措施，一方面舆论先行，在天桥商场内 部进行劳动法等政策法规的宣传。另一方面还把需要招工 的企业引进商场方便职工再就业。1999年11月18日商场正式广 播了董事会的定：1999年12月26日，有664名职工合同到期，其 中283人不再续签合同，并且请全体职工到各部门经理处查阅自 己的合同，到期的职工到财务室领取12月份的工资。奖金。档 案关系商场于近期转出，目前有8家企业在楼上招工，有200个 就业机会。 一石激起千层浪，商场内一片哗然。合同到期的职工不约而同 的涌向领导办公室。商场工作顿时处于瘫痪，不得不挂出停业 招牌。 当晚，未能续约的 283 名职工在一楼营业大厅静坐，理由是 不理解为什么企业这么做，他们没有一点心理准备。 11 月 20 日，公司董事会秘书和北大青鸟的另外一名代表一起 向职工阐述了裁员的合法性，并例举北大方正裁员 500 人的事 例。强调在市场经济下，企业控制成本，减员增效，追求利益 最大化，是十分正确的，是符合游戏规则的。 职工们却有一种被欺骗被出卖的感觉。因为他们认为自己并没 有做错什么事情却要被裁员。11 月 25 日（静坐的第八天）晚， 公司管理曾答应考虑员工们提出的给与经济补助的要求，但是 反复阐述青鸟天桥是上市公司，公司没支付一笔钱都要经过董 事会和股东大会的投票通过，必须按照法律程序办事。 11 月 26 日，气氛有所缓和，商场部分营业恢复。当晚青鸟的 代表带来消息，董事会将于 29 日讨论该问题。28 日职工向董 事会递交了一封信，心中阐述了职工的观点：在目前的改革体 制下，国有企业面临新的体制改革，青鸟天桥董事会做出了减 员增效的决策，对此我们表示理解和支持。但是我们这些人将 面临一个更严峻的问题，就是重新被社会选择。而我们这些人 基本不具备高学历和高技能，让我们走向市场，谁要我们！旧 的体制不要我们，新的体制我们又进不去，因此我们要求最为 工龄补助，养老保险，再就业劳动技能培训，精神伤害等项补 助，公司补助每人总计 47500 元。 29 日上午，董事会召开。 当晚 8 时，公司代表带来了董 事会的决定，原则同意员工提出的关于工龄补助的要求，但关 于养老保险补助的要求，董事会由不同意见，其他不住不予考 虑。另外劳动技能培训今后可由北大青鸟免费负责，不再另给 与经济补助。并说，如果不同意这个方案，可派两名职工参加 12 月 2 日的董事会。 董事会的补助方案与员工要求的相差甚远。员工内部开始出 现情绪不稳定，一女员工与跳楼，还有人因为静坐时间过长而 晕倒。 事情引起北京市市委市政府领导的主意。并且出面干预，还派 出了公安机关维持静坐现场的秩序。在多方协调下，天桥青鸟 最后决定给人终止合同的员工每人 1 万元的一次性补助，对事 业的职工予以再就业帮助，对部分生活确实困难的员工予以资 助。 案例分析案例分析: 财务管理是企业管理的重要组成部分，它是企业资金的获得 和有效使用的管理工作，企业财务管理的目标取决于企业的总 目标。企业的生产经营活动都是处在具体的特定环境中的，不 同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。企业所处 的社会环境、文化背景、政治法律情况、企业的内部治理结构 等因素变动都会引起企业财务管理目标的变化。 对企业财务管理目标的说法有很多，目前人们对企业财务 管理目标的认识主要表述为“企业利润最大化”、“股东财富 最大化”和“企业价值最大化”。 利润最大化这种观点认为：利润代表了企业新创造的财富， 利润越多企业的财富增加越多，越接近于企业的目标。 股东财富最大化认为：创办企业的目的是为了扩大股东财 富，企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬。 企业价值最大化有称“相关者利益最大化”，它认为：企业的 目的是在不断提高企业价值的基础上，满足各利益相关者的要 求，使财富不断增长。这些利益相关者主要包括股东、债权人、 企业职工和政府等。 企业资产重组中裁减人员本是正常现象。 青鸟公司决策层认为，减员增效作为深化改革迈出的第一 步，今天不迈，明天还是要迈，明天会比今天更难。这是激烈 的市场竞争的必然趋势。 此次停业，使天桥商场丢掉了 400 万元的销售额和 60 万元 的利润。不过北大青鸟认为，天桥商场是公司很小的一部分， 不足以影响公司的利益，但是，事件给社会所带来的警示意义 却是深远的。 在风波开始的初期，青鸟天桥追求的是利润与股东财富的 最大化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得 以平息的。 这次事件的起因就是天桥商场的经营不佳，利润下滑到了 盈亏临界点，并从此疲态不改。面对严峻的经营形势，公司董 事会下决心实行减员增效。公司董事会秘书、来自北大青鸟的 侯琦博士在对员工解释时，阐明了减员决定的合法性，他们以 北大方正最近就裁了 500 人等实例，强调在市场经济条件下， 企业控制成本、减员增效、追求利润最大化，是十分正常的， 是符合市场规则的。也就是说，裁员风波是基于企业利润最大 化的目标而开始的。当然，在正常情况下，利润的增加，可以 增加股东的财富。 但是，当员工们的抵触情绪如此之强，事情已经发展到管 理者们难于控制的局面时，就已经处于一个企业发展的非常阶 段，此时就不能再以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须 考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润 最大化在这里就是坚决对员工提出的意见不予理睬谁 都无法想象会出现什么后果。 此时，为了企业的长远利益，首要的任务就是平息这场风 波，安抚职工的情绪，所以，适当的利润上的牺牲是必要的， 此时的牺牲才会换来更长远的发展。别的不说，单是职工们静 坐在大厅时商场不能营业的损失就是巨大的。案例中的下岗职 工们只是心理上，观念上无法接受这个事实，才会反映如此强 烈，现在在同样状况下下岗的职工反映肯定不会那么强烈，因 为他们的观念已经有所转变了。青鸟案例的发生有他的必然性， 当时的状况是传统企业的员工根本没有裁员的概念，社会保障 制度也还不够完善，因此，被裁员的员工的激烈行为是可以想 见的。裁员事件造成的损失青鸟自己也是应该承担的。 所以，企业的财务管理目标要根据具体情况来决定，而且这 个目标也不可能是已成不变的，对财务管理目标的适当调整是 必要的，只有这样，才能在不断变化的内、外环境中处于比较 有利的竞争地位。 绍兴绍兴百大的高百大的高级级管理人管理人员员持股案例分析持股案例分析报报告告 案例背景：案例背景： 1999 年 6 月，绍兴百大（国有企业）发布公告称，公司高 级管理人员已于今日陆续从二手市场上购入该公司的社会公众 股，平均购入价格为 10.40 元左右。公告还显示,购入股份最多 的是该公司总经理王学超,持股数量达 28600 股,而购入股份最 少的高级管理人员也有 19000 股。按照有关规定,上述人员只有 在离职 6 个月后,才可将所购入的股份抛出。 资料显示，绍兴百大自 1994 年 3 月上市以来已经两度易主， 股权几经变更。去年 11 月，该公司第二大股东宁波嘉源实业发 展有限公司通过受让原第一大股东的股权，从而成为绍兴百大 的现任第一大股东，嘉源公司承诺所持股份在三年之内不转让。 由于种种历史原因，上市公司中“零股董事”的现象比较普 遍，而高级管理人员主动从二级市场上购入公司的股份却并不 多见，而且绍兴百大所购股份不在少数，最少都得花费 20 多万。 据绍兴百大总经理王学超介绍，此次高级管理人员持股，可以 说是公司董事会的一种强制行为。去年底嘉源公司入主绍兴百 大之后，经过半年多的清产核资，绍兴百大的不良资产基本上 得到剥离，留下的都是比较扎实的优良资产，在此基础上，6 月 3 日，公司董事会提出，公司的总经理、副总经理、财务负 责人和董事会秘书等在 6 个月之内，必须持有一定数量的公司 发行在外的社会公众股，并且如果在规定的期限内，高级管理 人员没有完成上述持股要求，公司董事会将解除对其的聘任。 案例分析：案例分析： 从 1992 年开始，我国一些中小企业开始实行年薪制，探讨建立 社会主义市场经济条件下的企业激励制度问题。随着知识经济 时代的到来，人力资本所有者(包括管理者和职工)与货币资本 所有者共同参与企业盈余分配的呼声越来越高，如何解决对员 工的分配问题、建立有效的激励制度，已成为当务之急。在股 票期权等股权激励方式大量引进的情况下，理论界和实务界掀 起了学习研究西方股权激励制度的热潮。截至 2007 年末，共有 978 家上市公司的高管持有本公司股份，比 2006 年末增加 60 家，同比增长 6.54%，占全部 A 股上市公司的 64.09%。参与持 股的高管人数达 4342 人，比 2006 年末增加 262 人，而持股数 量则同比增长 66.31%。根据资料分析，近来高级管理人员持股 的现象越来越普遍，其股权价值和持股比例越来越高。高级管 理人员持股使企业与高级管理人员的利益建立更为紧密的联系， 激励管理者实现考核目标，有利于提升公司业绩。案例中的绍 兴百大正是在这样的背景下开展的企业改革，要求公司高级管 理人员从二手市场上购入该公司的社会公众股，并且只有在离 职 6 个月后才可将所购入的股份抛出。 案例涉及相关理论：案例涉及相关理论： (1)从契约理论角度分析： 报酬契约是指所有权与经营权两权分离的情况下，所有者 为激励管理者为股东价值最大化尽最大努力而与经营者签订的 以规范管理者报酬为主要内容的契约。现行的管理者报酬多是 根据公开的财务报表提供的数据计算的净利润或企业的市场价 值来衡量公司的业绩，管理者只需调节账面盈余影响业绩评定， 从而决定管理者的报酬。 绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案，使得所有者与管 理两者间的契约模式就由报酬契约转换成股权契约，管理者的 收入不再单单就薪酬决定了，公司股值的浮动也影响管理者的 实际收入和报酬。因此管理者就不得不将自身利益和公司以及 股东的利益相结合，实现两者共同利益最大化。 (2)从激励约束机制角度分析： 绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案，使得高层管理 人员拥有企业的部份股权，用股权这个纽带将管理人员的利益 与企业的利益和所有者的利益紧紧地绑在一起，使其能够积极、 自觉地按照实现企业既定目标的要求，为了实现企业利益和股 东利益的最大化努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并 最大限度地降低监督成本。同时也使得高层管理者与所有者已 经形成了“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体，如果高层管 理人员因不努力工作或其它原因导致企业利益受损，比如出现 亏损，则经营者会同其他股东一样分担企业的损失。因此案例 中股权激励方案对高管人员起到了激励作和约束的双重作用。 (3)从团队生产协作角度分析： 作为理性经济人，在缺乏监督和激励的情况下，团队成员 倾向消费更多的闲暇，来代替工作的努力，也就是我们俗称的 偷懒，因此所有者不得不在监督与激励上花下不少的成本。但 是往往事倍功半，因为只要团队人员认为偷懒的机会成本小于 偷懒者消费闲暇的边际效应，就很难消除团队成员的道德风险 问题。 绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案，使企业与高级 管理人员的利益建立更为紧密的联系，激励管理者实现考核目 标，有利于提升公司业绩。高管持股也是稳定管理者团队的一 个措施，将其拥有的股权与企业的发展建立长期关系，从而有 助于企业长远发展。此外，高管持股也表明管理人员对公司未 来发展的信心，表明管理层对公司投资价值的认同程度。 (4)从委托-代理理论角度分析： 现代企业理论认为,企业是股东、管理者、债权人、供应商、 员工、政府、社会公众等利益相关者参与的一系列契约的联结， 所有者与管理者之间存在着委托代理关系。委托人和代理人作 为理性经济人，必然都是自身效用最大化的追求者。股东追求 经济利益最大化，而经营管理者追求经济利益，如更高的工资， 更多的闲暇、更好的工作环境、更高的职位等，由于管理者不 是企业的所有者，他们增加努力时将承担努力的全部成本，却 只能获得由他们的追加努力所创造的部分收入增量。这就使得 他们之间必然存在利益冲突，管理者必然存有机会主义，一有 机会便侵害其他利益相关者的利益，以使自己受益。 绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案的提出缓和了这 个冲突，高层管理人员持有着公司的一定股票，使其角色有了 一定的转换，由单独的企业管理者即代理人的身份向代理人和 委托人的双重身份转变。这样就使得企业经营管理层的自身利 益同公司的长期利益和股东利益相统一，以确保公司长期稳定 的发展。 (5)从财务管理与企业目标角度分析： 财务管理是企业管理的一部分，企业管理具有全局性，是 价值与使用价值的管理，财务管理具有局部性，侧重于资金运 动即价值方面的管理。企业的管理目标是企业价值的最大化， 而财务管理的目标是实现利润最大化。企业价值最大化是企业 所有者追求的，而利润最大化则是管理者业绩的浮标，同时也 关系到管理者的腰包。要使企业价值最大化，就一定有着三部 曲，生存、获利、发展。但对发展有着重要支撑作用的改善劳 动条件、繁荣市场以及提高产品质量等一系列的举措均企业的 利润有着很大的影响。于是在财务管理方向与企业目标方向就 存在矛盾和冲突。 绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案的提出，增强高 级管理人员对公司发展的使命感和责任感，让他们也来投资自 己所管理的公司，公司做好了，他们的资产也会增值，公司做 不好，也就直接影响到他们的切身利益，把他们个人的利益与 公司的利益紧密结合起来，有利于企业的快速健康发展。这样 就解决了财务管理方向与企业目标方向存在矛盾和冲突的问题。 针对绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案，在实施股针对绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案，在实施股 权激励过程中我们需要注意的几个问题：权激励过程中我们需要注意的几个问题： (1)使用股权激励一定要注意对象与环境。股权激励尽管有 效，但它绝不是万能的，股权激励有它自己的适用范围和适用 对象，如果用错了不仅收不到预期的效果还可能产生相反的作 用。 (2)股权激励一定要与其它激励手段合理配合使用。 (3)股权激励一定要与目标管理和绩效考核紧密结合。股权 激励制度和实施方法一定要结合企业的目标达成情况以及激励 对象本人、本部门的业绩指标完成情况与考核办法来制订和兑 现。否则，再好的激励手段也不会产生令人满意的激励效果。 (4)实施股权激励要注意稳定性与灵活性有机结合。激励制 度一旦颁布就要不折不扣地实施并坚持下去，否则企业将失去 员工的信任。针对不同的激励对象、在不同的环境中，所使用 的激励工具和激励方法的组合应该有所不同，所采取的每一个 激励措施对于所要激励的对象而言都实用的、恰当的、高效的。 (5)要注意在激励方式和方法上创新。任何股权激励工具都 是人们在管理实践中创造和总结出来的，每一个激励工具都有 其自身的适应性和适用条件，并不存在一个百分之百成熟、完 善的股权激励方法，所以在借鉴别人的股权激励方法时一定要 进行改造、创新。 针对中绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案的分析后针对中绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案的分析后 我们得到一些启迪：我们得到一些启迪： 绍兴百大这样做的目的是为了增强高级管理人员对公司发 展的使命感和责任感，让他们也来投资自己所管理的公司，公 司做好了，他们的资产也会增值，公司做不好，也就直接影响 到他们的切身利益，把他们个人的利益与公司的利益紧密结合 起来，有利于企业的快速健康发展。 按照现代企业制度的精神，从对企业的发展以及增强高级 管理人员的责任心方面来说，高级管理人员持股比不持股更有 动力。如果高级管理人员对公司的发展都没有信心，都不愿意 持有公司的股票，那么又如何让投资者对本公司股票感兴趣呢？ 应该说，在如何把高级管理人员的利益与其所管理的公司利 益紧密结合起来，增强高级管理人员的责任心方面，绍兴百大 的这种强制持股的做法显然有一定的积极意义。让上市公司的 高级管理人员把自己的利益与公司利益紧密联系起来，国际上 通行的做法是采用股票期权形式，由于国情的不同，国内企业 特别是国有企业目前还做不到这一点，但这是改革的趋势，因 而上市公司高级管理人员能主动购入公司的流通股，是较好现 象，是一种进步。不管怎样，对于部分上市公司的创新做法， 还应该予以肯定。上市公司作为我国建立现代企业制度的先行 者，在对企业家的激励机制方面应该起到积极探索和示范的作 用。建立有效的长期激励机制，把高管人员的利益和公司的利 益紧密的结合起来，这将是一个必然 大大华华公司公司财务预财务预算管理制度案例算管理制度案例 案例背景：案例背景： 20 世纪，在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预 算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部 经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法，被 企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字 表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整 体的经营计划，也是组织执行的书面准则” 。 随着环境的日趋 复杂、多变，规模的不断膨胀，企业越来越难于控制。使企业 有效的营运，是管理者面临的主要任务。为了配合集团总体战 略规划以及年度经营计划的实现，通过对预算的编制和执行考 核下属公司的经营业绩，特制定本制度。 案例分析：案例分析： 世界上的资源资金资源、人力资源、自然资源都是有限 的，而可供企业支配的经济资源更加稀缺。 怎样利用好有限的 资源就需要通过预算做出选择和安排。 什么是预算呢？ 解析：预算是一种系统的方法，以职能、业务及计划为基础， 用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的 战略目标，达到效率管理的目的。 预算包括什么内容？ 解析： 1、销售收入的预算（年度） ； 2、销售成本的预算（年度） ； 3、现金流的预算（年度） ； 4、管理费用、财务费用、经营费用的预算（月度） ； 5、管理费用、财务费用、经营费用的预算与执行对 比表（月度） ； 6、各项预算的财务分析 那么，为什么要实行预算管理制度呢？大华公司实行预算管理 制度的意义为何呢？ 解析：1、我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥 着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏；很少有人看到 一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体 企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单， 是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算 就可以了；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节 奏就可以了，不需要指挥了。 2、而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或 集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要 花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可 是公司哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？这时候， 投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。 3、全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现 企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益 最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界 定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个 企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治 理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能 将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。 所以全面预算管理不是“全部预算管理” ，集团公司需要根据对 被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定 预算实施的范围。 4、预算主要涉及两个方面：一是要进行的经济活动的计划，包 括时间安排和经济内容的安排；二是进行这些经济活动所计划 投入的资金及其产生的效益情况。 预算的意义是什么？ 1、资金方面，通过预算，可以了解和掌握本年各单位、各部 门所要进行的各项经济业务计划中，需要多少资金来支持，公 司领导或上级单位或财务部门，可以据以及时调拨资金，保证 各项计划的顺利完成。 2、效益方面：通过编制预算，可以对全年的经济活动有一个大 致的了解和计划，进而可以对全年的效益情况作出一个大致的 分析和预测，便于领导或上级部门掌握全局情况，心中有数。 大华公司作为一个集团公司，实行预算管理制度是有利于 公司发展的。然而实施全面预算确是一个浩大的工程，而不是 “制定好目标，填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算 管理的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个 层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种 思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控 制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略 实施。 大华公司预算管理制度的优点及存在的缺点 1 1优点优点 （1）预算管理体系合理 大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会，预算 日常管理机构是总公司预算委员会，预算委员会办公室设在总 公司财务部。各中心负责人、各中心所属子公司总经理、总公 司职能部门负责人、海外集团总经理、其他总公司拥有控股权 的项目总经理直接负责预算编制，各级财务计划部门提供技术 支持及汇总。 从总裁办公会到总公司预算委员会再到各中心和部门的负 责人，也就是从企业战略规划到预算编制要求的组织下达再到 直接负责人员，这样的三层次体系能够把企业战略和目标以及 具体行为紧密结合起来，保证企业顺利经营运转。 （2）对重要项目的关注 对投资、固定资产购建等涉及到大量资金支出的行为，在 大华公司的预算管理制度中都有明确而严格的规定，在一定程 度上可以避免企业的财务风险，使企业有目的、有限度的进行 对企业生产经营有利的各项较大规模的资金支出。 （3）预算编制程序 大华的财务预算编制遵循的是先“从上到下”再“从下到 上”的上下结合的过程，把集中和民主很好的结合起来，能够 比较真实、全面地反映企业的情况。 2 2问题问题 （1）过于偏重预算编制而忽视了执行、控制和考核激励 大华公司的预算管理制度共十二章，其中第三章到第十章 都是在讲述预算如何编制，除了第一、二章的基本原则以外， 只有第十一章说明了执行分析，第十二章说明了预算调整，明 显可以看出企业预算管理的重点。而对预算管理组成的重要部 分的考核激励情况，在制度中只字未提，这样的预算管理制度 的完整性让人怀疑，似乎只是为了预算而预算。 （2）预算管理制度的原则性超过了可操作性 在大华公司的预算管理制度中，对一些项目的规定还是比 较具体的，比如营业额预算，但是对一些项目具体如何进行操 作就很含糊，比如对期货业务和金融业务收入的规定，都不是 十分明确，在具体的执行中很可能出现制度中没有提及的问题， 届时如何处理就成了基层人员的一个难题。 （3）对预算调整的规定过于笼统 从字面上看，大华公司的预算管理制度中对预算调整的规 定是十分严谨的，甚至需要经过总裁办公会批准，但是却没有 说明：什么标准的调整需要这样兴师动众的申请批准程序。如 果一个涉及金额不大、影响面很小的调整，还需要总裁办公会 的批准吗？如果出现一个紧急情况，经过了如此漫长的申请和 批准程序，时间上还来得及吗？ 如何有效实行全面预算管理制度呢？ 1 总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶 段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素 制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。 2 范围及模式的确定：单体公司其实也不必对所有部门实 施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务基本 萎缩，几乎没有收支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施 范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。而管理模式的确定 难度更大，主要体现在对资源的控制权的分配上。 3 组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、 执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标 下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责 任中心。 4 实施流程：保障全面预算管理的信息能够按照合理、严 谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率，分权 模式不影响监控业务。 5 指标制定与分解：对于企业浩如烟海的各种信息，应该 根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关 键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这 样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。 6 基础准备：全面的编制、控制、分析及评价都需要企业 至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的 数据等；还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制 方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的， 某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。 7 信息化基础：在很多具有一定规模的企业，在实施全面 预算的初期，发现数据处理量激增，原来下属单位全面的业务 及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍， 各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题 之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件，减少 手工处理数据量。 对大华公司的一些建议 大华公司的预算管理制度总的来说是一套比较成熟的体系， 能够在企业经营活动中发挥重要作用。但是针对大华公司预算 管理制度中存在的问题，我们认为，大华公司的预算管理制度 还需要进一步完善： （1）在预算管理制度中对预算执行、预算分析、预算考核 和依据预算指标的激励措施都应该有一个比较清晰、完整的规 定，以利于整个预算管理体系的顺利运转，并真正实现企业进 行预算管理的目标：适应内外环境、便于考核评价。 （2）注重预算管理制度的可操作性。对一些细节问题如果 不便在制度中说明，也应该指明这些问题在那里可以得到明确 地说明和指导，以便于具体的预算执行人员有据可依，而不至 于拿着制度却不明所以。 （3）为预算调整规定标准。预算在执行中出现变动是非常 正常的，这些变动从大的方面来分，有重要的变动和非重要的 变动两类，企业应该根据本身情况对预算执行中出现的变动调 整划分标准，对不同标准的变动调整实行不同的政策。这样既 保证了预算管理制度的权威性，又充分体现了灵活性，能在瞬 息万变的经济环境中快速应变。 在实施全面预算管理的实际运作中，经过理论和时间的反复结在实施全面预算管理的实际运作中，经过理论和时间的反复结 合对于预算有了更深的理解：合对于预算有了更深的理解： （一）建立动态运行的全面预算管理机制： 1、预算管理在每个生产经营周期经过预算下达、实施监督、 检查总结三个阶段.实现管理职能的闭路循环如企业以月度经营 预算为周期.将全面预算管理的理念贯穿于生产经营的各个环节。 月底前各责任单位申报下月预算，由归管理的职能处室根据 下月的生产预计情况进行预批复，月初由一把手或总会计师主 持，召开月度预算例会.对卜月的预算执行情况进行全面系统的 分析，对存在的问题提出改进的建议和措施，并对本月的效益 和完全费用进行批复，对预算外事项进行审议。这样大大提高 经济活动分析的预警能力.使预算逐步成为指导生产经营的重要 手段。 2、执行过程的控制预算在实施的过程巾，难免要受到很多 因素的影响.有正面影响，也有负面影响。为了达到企业预算所 确定的目标，在预算批准后的实施过程中.还必须建立有效的过 程控制制度，强化预算指标的控制力。预算管理委员会作为全 面预算的权力机构充分把握了预算控制的关键点。在每月预算 例会中，预算管理委员会定下了当月的费用预算指标，并严格 要求责任单位按照指标进行当月的成本费用安排，没有预算坚 决不予开支。 3、夯实基础作保障要落宴全面预算管理，首先要完善基层 全面预算管理阿络。其次要对基层单位重点完善基础台账和基 础统计工作，重点抓好基层单位的财务基础台账的规范和相关 财务数据统计的规范问题.通过规范台账和相关数据采集统计. 使各项成本指标更具有可比性。 4、责任考核是关键全面预算管理委员会对各类预算进行责 任划分，对于些责任单位控制力较弱或发生额不确定的费用 项甘，直接由预算管理委员会控制，实行一事一批。强化专业 处室的管理职能，专业处摩作为全面预算的主要执行层，享有 更多的指标分解权和承担更多的考核责任，对责任单位只下发 控制力较强的指标来进行考核。 （二）以人为本，提高全面预算管理的效率和效果在讲 求“以人为本”的现代社会.合理的配置企业内部资源.对企业 来说是至关重要的。在全面预算管理实施过程中人是预算的制 定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被弩核 者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因索。 夏新夏新电电子公司广告子公司广告费费案例案例 案例背景：案例背景： 厦新电子股份有限公司 1997 年发生广告费 41 767 471 元， 1998 年 l 一 6 月发生广告费 61 474 83440 元。1997 年和 1998 年公司对大额广告费均列入“长期待摊费用”科目，采用 分 3 年摊销的会计处理方法，其中 1997 年度广告费摊销额为 3 480 62258 元，1997 年度每股收益为 0366 元；1998 年度 广告费摊销额为 28 元，1998 年度每股收益高达 102 元。 在 1998 年 8 月 27 日厦新电子股份有限公司董事会公告中明 确指出：1998 年中报对广告费采取分期摊销的做法，可能使本 公司在未来经营期内承担一定的压力，给未来的生产经营提出 了更高的要求。 案例分析：案例分析： 厦新的广告宣传的目标是：立足于实施国际名牌战略，创 立驰名商标参与国际竞争，提升公司的品牌价值，为持续发展 创造无形资产。 “长期待摊费用”适合于那些支出在先、收益在后的费用， 其确认是按其效用发挥的程度分批进行的，未确认的部分待效 用发挥时再确认。然而，广告效应很难量化，失败的广告甚至 可能带来负面效应；即使广告带来的正面效应可以量化，其受 益期间亦难以确定，收入和费用难以配比。因此从稳健性原则 出发，广告费宜在发生时一次性计人当期营业费用。因此，公 司对这笔广告费的会计处理上有不当之处。 再者， 企业会计制度规定，期间费用应当在发生时直接 计人当期损益。企业为扩大其产品或劳务的影响而在各种媒体 上做广告宣传所发生的广告费，应于相关广告见诸媒体时，作 为期间费用，直接计人当期营业费用，不得预提和待摊。因为 广告虽可为企业取得长期的效益，但很难确定哪个会计期间获 得了多少效益，因此只能立即确认。 但是厦新电子的情况确实有点特殊，其新增广告费占当期净 利润的 80，广告待摊费用余额甚至超过了当期净利润。如果 全部计人当期营业费用，不仅经营成果大打折扣，甚至发生亏 损，厦新电子的配股资格也将随之取消。在广告效用不确定的 情况下，厦新电子却采用了高估收益、低估费用的做法。可见 厦新电子将巨额广告费纳入“长期待摊费用”的做法是不符合 谨慎性原则的。 但不可否认的是广告费具有一定的滞后效应和长期效应，因 而我国会计制度中也允许在一定条件下