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长庆油田分公司实施全面预算管理存在的问题及建议 【摘 要】 全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。笔者通过对中石油长庆公司全面预算管理的调查，研究了全面预算管理在长庆公司的现状，分析了该公司实行全面预算管理存在的问题，提出了一些切实可行的改进措施，以逐步完善长庆公司的全面预算管理。 【关键词】 全面预算； 预算流程； 体系模型； 预算考核 一、长庆油田分公司实施全面预算管理的背景 中国石油引进现代预算管理起始于1994年，至今已有十余年的发展历史。长庆公司是从2004年9月开始正式实施全面预算管理的，预算的范围包括所有成员企业，不仅包括直属中心及生产单位，还包括控股公司；预算的内容也覆盖全面，不仅包括日常业务预算、财务预算，还包括特种决策预算（如投资预算、筹资预算）。 公司实行两级预算管理体制。总公司预算指标有总利润、现金、资产，以战略、利润为导向；股份公司预算指标有利润、产量，以利润为导向；存续公司预算指标有投资回报率、利润，以利润为导向。 预算编制程序为“两下一上，上下结合。”每年10月份下达建议利润目标，11月份各成员企业上报预算草案，12月份以文件形式下达利润考核指标。 二、公司实施全面预算管理过程中存在的问题 （一）预算制定的流程上存在着与企业管理流程脱节的问题 长庆油田分公司现已进行了管理流程再造，实现了采购、销售、财务的集中，许多职能也集中在相关处室。但在制定预算时，仍沿袭原有的流程，即以各二级单位为责任中心，所有的预算数据都要求二级单位来直接或间接提供。而实际上，流程再造后，二级单位已经无法对采购、销售等环节进行控制，更谈不上对相关的数据负责。这种脱节的现象使得预算责任无法落实到位。 （二）预算的考核不到位 在对预算的考核上存在着两方面的问题。其一是考核方法的问题。尽管公司制定了一整套考核指标体系，但考核的重点还是放在财务指标的考核上，往往忽略其他因素。管理决策的实施离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素，如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、设备利用率等非财务指标。其二是考核和奖惩措施落实不到位。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对考核绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行，并且考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。 （三）“全面预算管理”覆盖面不够全面 首先是真正纳入全面预算管理的经营活动不够全面。只重视日常经营活动的业务预算，不重视筹资及投资预算。其次是全员参与意识差，预算的编制多由财务人员和相关业务人员来完成，而基层人员很少参与预算的制订过程。基层人员的不积极参与使得预算成为“纸上谈兵”，成了只有管理人员才关注的问题，不能做到从源头上把好预算的执行关。 三、完善长庆公司全面预算管理的建议 （一）应结合新的管理流程重新确定预算的制定流程 在预算制定的流程方面，应该本着“谁负责谁制定、进而对谁考核”的原则，某些环节的预算不应再由二级单位来制定，而应交给相关的职能处室。具体来说： 一是公司专设的预算办公室是预算综合管理部门，负责对各专业部门及单位的全面预算进行审查、汇总、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查。 二是财务处负责编制公司总预算，包括编制公司损益预算、资产负债预算、成本费用预算、整体现金流量预算和财务费用预算。 三是销售管理部门（市场部门）编制预算期销售品种、销量、销售价格、收入、税金、销售费用和现金收入预算。 四是供应部门（采购机构）编制和落实年、月各种大宗原燃材料和辅助材料采购预算。采购预算要求按照类别分别提供采购物资的品名、数量、价格、税金、金额、期初库存余额、期末库存余额，按月分解，要求编制相关的现金流量支出预算。 五是人力资源部编制年、季、月的工资、奖金、津贴支出、补贴收入、劳务费和统筹保险、福利费的总额预算及各单位明细预算，年度教育培训费用支出、职工住房补贴和公积金的总额预算和分单位预算。 六是各车间、工厂作为全面预算的责任单位，实行以生产、成本控制为中心的全面预算管理。在全面预算的总体框架内，根据专业管理部门的预算要求，按照全面预算内容，编制本单位的全面预算，落实公司下达的控制目标和要求。 七是各职能部门作为各项费用的主管部门，要在公司年、季预算的总体框架内，编制本部门的年、季、月费用支出预算。通过类似的制度使预算编制过程涉及企业的各个部门及所有员工。 （二）在预算的考核方法上可以考虑借鉴“平衡计分卡”预算指标体系模型 平衡计分卡是针对传统的以财务业绩为主的评价系统而提出来的，它强调非财务业绩和非财务指标的重要性。通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个各有侧重又相互影响的方面来评价业绩，促进沟通目标、战略与企业经营活动三者间的和谐，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的协调发展，追求企业的可持续发展。 平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。运用它公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标；制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。 （三）要做到全面预算真正“全面” 首先，预算的内容应包括企业所有的经营活动。不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算、作业预算、资本预算和现金流量预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本费用的控制，还要考虑目标客户的需求、企业自身生产能力、原材料、人力资源及能源等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、作业预算、资本预算的基础上形成现金流量预算，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证企业目标的实现。 其次，要全员参与预算制定过程。全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。 要增强全员的预算意识就要对全员进行系统培训。全面预算是全员参与的预算管理，其推行既是一个技术性的系统管理工具的导入，也是一个管理观念的变革，在这两方面都需要对全员进行系统培训。培训应针对不同员工而有所侧重。对于在推行过程中起着系统设计、推广实行等主导作用的中高层员工，应聘请外部经验丰富的讲师来对其进行培训，有条件的可以让他们到其他已实行预算管理的企业去学习，之后进行内部研讨交流，以共同确定企业全面预算管理的总体思路。 四、结束语 实践证明，企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。 【参考文献】 1 王进军.石油企业施行全面预算管理的难点与对策J.石油地质与工程，2