新华人寿保险之让渠道落地生根

新华人寿保险:让渠道落地生根一、保险市场状况自从1980年保险业恢复以来，保险业发展迅猛。在保险业务总量上，保费收入年均增长率达30%，大大高于国民生产总值9.7%的增长率。然而，从保险深度(保费收入占国民生产总值的比重)来看，1997年西欧国家的平均保险深度为7.4%，北美国家为8.7%，日本为11.9%，大部分新兴工业化国家的保险深度也在3%左右；而我国1998年的保险深度仅为1.45%左右，差距十分明显。从保险密度(人均保费)来看，1997年全球人均保险消费为423美元，新兴市场国家的人均平均消费也在100美元左右，而我国同期的人均保险消费只有10.9美元，位居世界第77位。因此，与世界发达国家相比，我国的寿险业还处于初级水平，市场潜力非常大。保险市场还处于较高的垄断地位,新的市场定位格局仍未形成。1988年以前,中国大陆只有中国人民保险公司独家经营,保险市场处于完全垄断状态。即使到目前为止,全国性的保险公司也不过6家左右。如果我国算上区域性保险公司和真正开始营业的外资保险公司,也不过30家上下。而美国有约5000家保险公司,在香港经营业务的保险公司也有220余家。与保险市场垄断相应的是各家保险公司几乎都未按市场细分的原则定位,例如在寿险中,各大公司都在拼命争夺、抢占小儿险市场;在产险上,各公司的竞争也主要集中在企财、车辆、货物运输等少数几个大险种上。责任险、信用保险、保证保险、医疗保险等却相对冷落。因此,各家保险公司在一个大市场上进行竞争,都不同程度受到了相互模仿的冲击,没有明显的经营特色,致使有些险种竞争激烈,有些险种无人问津。 近年来,新险种开发较多,但仍不能适应保险市场需求。为在业务竞争中取得优势,保险公司不断开发新险种,尤其是寿险险种。但从市场需求来看,保险产品的创新思路狭窄,形式单一。比如在抵消通货膨胀因素的保单设计方面,难以适应保险市场的需求。与险种单一的状况相吻合,保险产品的同构现象十分严重。据有关资料分析,我国各保险险种结构的相似率达90%以上。这样一种状况不仅使各保险公司在一种低水平上重复“建设”,无法构造自身的优势,而且导致过度竞争,造成社会生产力和资源的浪费。 保险营销人员整体素质不高,严重扭曲了保险营销更适用非价格竞争的原则。保险从业人员总体水平低偏,大专以上学历者只占总人数的30%40%。许多公司在招收没有任何风险及其保险知识营销人员后,经过2个星期左右的培训,即上岗推销保险。据调查,由于一些营销人员缺乏职业道德,或缺少保险及相关知识,致使在推销保险时经常出现误导陈述、保费回扣、恶意招揽等违规、违法现象,极大地破坏了保险业的声誉。从北京市场看，目前北京地区保险业正式员工4000人，各类代理机构及营销员队伍达2.4万人。1996年，北京人寿保险市场有5家(中保、平安、太平洋、新华、泰康)。与此同时，外国保险公司对中国保险市场虎视眈眈，而且国内仍有许多机构有意组建新的保险公司。在这种内忧外患之中，各家公司在营销上使尽浑身解数，形成了各具特色的营销方式：中保人寿利用多年形成的现成渠道和业务网络加强渗透；平安保险公司通过街头巷尾摆摊设点的方法深入社区。在这种情况下，新成立的保险公司如何生存和发展，成为保险业界的焦点。对此新华人寿保险公司打破常规，率先采取在北京居民小区开设服务网点的经营方式，为国内人寿保险公司的长远发展做出了积极的探索。二、新华保险公司状况新华人寿保险股份有限公司是1996年9月成立的全国性股份制保险企业，注册资本金5亿元人民币，由15家国有大型企业和股份制企业发起设立，经营业务包括各类人寿保险、健康保险和意外伤害保险等。目前有员工约3000名(包括保险推销员)。新华公司自成立以来，规模迅速扩大，实力不断增强，保费收入连续四年位居北京寿险市场前三名。但公司领导更多地看到寿险市场的激烈竞争和经营风险，提出要以全新的运作机制为客户最大限度地提供便利，以新的机制来保证公司走上稳步发展的轨道。三、开设社区网点的构想1998年2月，新春伊始，公司召开高层经理会议，就居民小区开设营业网点的计划进行了热烈的讨论。1.公司总经理首先讲了在居民小区开设营业网点的计划构想。他介绍说，目前在北京市场上开展个人寿险业务的方式主要有三种：第一，保险公司聘用保险推销员开展业务；第二，委托银行或邮局代理；第三，委托其他代理公司。其中第一种方式是保险公司的主要业务手段，也是目前决定保险公司业务量的主要因素；第二种方式目前仅限于储蓄型险种，并由客户自行去银行办理，保户的增加非常被动，所以保费的收入也十分有限；第三种方式，保险公司对代理公司进行管理，而不直接参与业务员的管理，再加上代理公司本身都有自己的其他业务，因此，保险公司也不能把希望寄托于此。可是现在主要依赖的第一种方式也面临着很多问题，比如：（1）保险业务员的素质参差不齐，受过高等教育的人较少；（2）大量业务员只经过简单的岗前培训，业务技能不高；（3）很多业务员职业道德水准不高，推销保险时考虑长期利益者少；（4）部分业务员专业知识不够；（5）保险业务员淘汰率高，稳定性差，不能给保户提供持续的售后服务。这些原因导致部分业务员在推销保险时，受经济利益(自己的佣金)的驱动，主观上误导部分客户上当受骗，同时造成某些保户的经济损失，以及产生对保险公司的不信任等等。这样以来，总经理认为非常有必要寻求别的营销方式，而开设社区营业网点在某种程度上能解决上述问题。2.营销部副总认为，由于现行的营销模式严重地阻碍了保险公司的快速成长，所以必须在模式上有所突破。新的组织形式是把原来的支公司分散到各个社区网点，使其固定化、区域化。开设社区营业网点至少有以下几个方面的好处：（1）由于网点设在社区，并有固定的职场，能给人们一种稳定的感觉；（2）由于网点的业务有基本工资这一保障，流动性大为减少，这有助于后期的服务，增加续保率；（3）由于网点的业务员主要目标是网点附近区域，因此他们了解社区的情况，再加上他们基本都住在网点附近，因此对发展业务是有利的，并有利于出险后的理赔探访。同时这一举措也有一些不足：（1）前期投入较大。（2）没有进入壁垒，其他保险公司容易模仿。（3）由于在国内没有类似的营销模式，国外也没有相同的模式，因此所有的运作都需要自己探索，从而学习成本较高。3.企划部的经理则认为大量的营业网点通过统一策划可以扩大公司的影响，如果运作得当，能提高公司的社会形象，并且深入人心。4.网点营销部经理则有不同意见。他通过对设立网点的成本分析，认为目前实施在社区建立营业网点有些过于超前。网点营销由于前期的巨大投资，将使得公司一直处于亏损状态，除非每个网点的优秀业务员足够多。最后经过讨论，会议通过决议，决定在居民小区开设营业网点。四、网点的发展经过努力，到1999年底共建立网点职场38个，网点员工队伍发展到246人，投入运营的网点为31个。在这两年的探索阶段中，公司内部几种营销方式同时存在。从2000年开始，网点营销模式确立后，大营销模式逐步转换为网点营销。近两年的试验过程中尽管网点营销模式没有健全，管理和工作流程有时也不明确，网点营销的一些理念、功能和具体方案还没有出台，但网点营销仍然取得了可喜的成绩。在1999年的一年中，网点人均业绩是6920元/月，而大营销方式的人均业绩是4382元/月，网点人均业绩比大营销方式的人均业绩高出36.7%。网点营销模式的具体规定如下：1.作业模式：展业区域化、职场小型化、服务多元化。2.网点功能：一是发展有质量的人员规模、全力开拓新契约业务；二是强化续期及售后服务；三是融入社区、树立公司品牌。3.人员体制：人员体制表现形式为根据业务人员不同的职级，享受不同的薪资和福利待遇。4.组织框架：分公司对个人业务销售实行垂直管理，支公司和营销网点为主要载体。(1)分公司设立个人销售管理部，负责所在地区个人业务的营销企划、人员管理、岗位培训和市场开拓。(2)支公司是联系分公司和营销网点的桥梁，既负责对所辖营销网点进行管理，同时又是具有业务实践功能的培训基地和业务人员的输出入地。支公司对营销网点实行区域化管理，每个支公司管辖1015个营销网点。支公司设立育成部和训练部，育成部由通过岗前培训的业务员组成，训练部由营销网点淘汰的业务员组成。支公司配备若干专职培训人员对育成部和训练部的业务员采用滚动式培训，将业务拓展和培训相结合，把输送合格的业务员作为支公司的核心任务。支公司在分公司培训部门的指导下，对育成部具体组织实施代理人考试制度。(3)营销网点为公司最基本的业务单位，正式对外名称以保监会颁布的相关规定为准，在社区争取以“客户服务之家”的形式出现。(4)育成部、训练部与营销网点的关系：人员有条件互动，育成部的业务员取得代理证和营销网点上岗证后即可进入营销网点，原则上分配到增援人所在的营业组；训练部的业务员重新取得营销网点的上岗证后原则上回到原所在的营销网点和营销组。育成部的业务员所做业绩统计在增援人员所在营业组和营销网点，训练部的业务员所做业绩统计在原所在营业组和营销网点，但营业组主管和营销网点经理不计提管理津贴。育成部、训练部及营销网点的“孤儿保单”归对应的营销网点或属地化管理，即由离客户最近的营销网点管理。5.组织发展：网点式营销吸取了传统营销方式在增员、育成、增部等方面的成功经验进行组织扩张，组织发展的重点为营业组。对营销网点和营业组有一个基本的人员规模要求，原则上营销网点不少于15人，营业组不低于4人。分公司在业务发展初期，当育成部取得两证的人员人数达到营业网点最低规模要求人数时，可根据业务需要任命业务主管或营销网点经理，在同一职场单独设部或在选定的职场设立新的营销网点。营销网点裂变到一定数量时，应根据需要划片组建支公司。各分公司可根据实际情况，对支公司和营销网点的设立次序做相应的调整。6.网点选址：网点选址要结合各地城市规划，将人口密集、经济发达、有发展潜力的大型社区确定为主攻方向，同时考虑业务人员的工作量、服务能力、服务范围和潜在客户量，最终形成中心全面开花、周边合理点缀的局面。根据营销网点的人员规模，可采用“前店后场”的形式，这样既体现外在形象，又兼顾对网点职场管理和激励的有效性。装修式样须符合总公司的CI设计要求。7.网点营销模式与大营销模式在组织结构上有显著差异。在大营销模式下，新增业务员经过培训部进行岗前培训，培训合格后，即可持证上岗，上岗后能者上，庸者退。在网点营销模式下，培训部改成训练部，训练部既承担新增业务员的岗前培训，也承担上岗后不能完成公司考核指标业务员的训练。由于育成部和训练部的增设，使得不合格的业务员无法进入网点，从而提高了网点的业务员素质，净化了业务员队伍。这对在社区树立公司形象起着积极的作用。训练部的设立，使得那些不合格的业务员能被重新培训，这样既给了员工重新学习的机会，又使得保险队伍