DR公司核心人才流失问题研究

题 目： DR公司核心人才流失问题研究 学 院： 商学院 专 业： 人力资源管理 姓 名： 王 月 指导教师： 王海光 完成日期： 2014年5月4日 毕业论文任务书毕业论文题目：DR公司核心人才流失问题研究选题意义、创新性、科学性和可行性论证：本文以DR公司核心人才为研究对象，以理论分析和调查资料为支撑，针对企业可控的影响因素提出有效的治理对策，这些治理对策对企业预防和减少核心人才流失有一定的帮助和借鉴作用。因此，本文具有一定的现实意义和理论意义，同时也兼具一定的创新性。主要内容：本文内容主要分为五个部分，第一部分是对国内外人才流失研究中有一定代表性的理论模型和思想观点的简要综述；第二部分是对DR公司核心人才流失的现状分析；第三部分是对DR公司员工满意度及离职倾向因素调查问卷的设计与数据采集，并对调查结果进行描述性统计分析；第四部分是根据调查问卷分析结果，确定DR公司核心人才流失的主要原因；第五部分是对DR公司核心人才流失问题提出治理对策。目的要求：期望通过本文对DR公司核心人才流失的原因以及应对核心人才流失问题的对策分析，能够为企业管理者和人力资源工作者预防和减少核心人才流失提供理论参考和借鉴依据。计 划 进 度 ：11月23日12月10日 确定选题方向，选定论文题目12月11日12月25日 设计论文提纲、填写论文任务书2月15日3月20日 撰写论文，提交论文初稿3月25日4月25日 修改论文4月26日5月4日 最终定稿指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目DR公司核心人才流失问题研究学生姓名王月学 号100609126年级、专业2010级人力资源管理指导教师姓名王海光指导教师职称教授所在院系商学院第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）：1. 论文选题范围过大，适当缩小范围。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013 年12 月 2日第二次指导（对论文提纲的指导意见）：1. 论文提纲至二级标题，二级标题内容应充实；2. 论文最后对策要点要体现在提纲之中，醒目地看出解决方案。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013 年12 月15日第三次指导（对初稿的指导意见）：1论文的摘要应该包括写作背景、目的和主要结构；2调整充实理论概述的内容；3现状及原因分析要深入透彻，增加数据和案例支持；4治理对策部分要有针对性，具体可行。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014年 3月10日第四次指导（对修改稿的指导意见）：1论文格式要规范；2增加英文文献。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014年4月15日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）：可以定稿，同意参加答辩。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014年5月4日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日注：指导意见如不够填写可加附页指导教师评语学 生： 专 业： 论文题目： 论文共 页，设计图纸 张。 指导教师评语：指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日注：评阅人评分满分为100分，指导教师评分满分为100分，答辩成绩满分为100分；总成绩为三者的算术平均值（四舍五入）。III摘 要在市场竞争日益加剧的21世纪，企业的成功越来越依赖于核心竞争力。企业的核心竞争力主要表现为知识和技能，而核心人才是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业价值的主要创造者。核心人才掌握着企业的核心竞争力，对企业的经营和发展具有不可替代的重要作用。然而，随着企业间竞争的加剧，企业核心人才的流失现象越来越严重。核心人才的流失不仅会增加企业人力资源的重置成本，而且还会干扰企业的工作绩效，破坏企业凝聚力，削弱员工士气，带走企业的商业、技术秘密，影响企业发展战略，甚至导致企业破产。因此，如何预防核心人才流失已成为企业领导者尤其是人力资源管理者所面临的一个急待解决的问题。本文以DR公司核心人才为研究对象，在综合研读国内外相关文献资料的基础上，采用问卷调查的方式，对DR公司核心人才流失的现状、原因以及核心人才流失对企业造成的影响进行调查分析，并期望从企业文化、薪酬福利、培训与开发、激励约束以及职业生涯规划五方面采取相应措施来留住企业的核心人才。这些治理对策对企业管理者和人力资源工作者预防和减少核心人才流失有一定的帮助和借鉴作用。关键词：DR公司；核心人才；人才流失；对策AbstractIn the 21st century, the competition among the enterprises becomes more and more fierce. A success corporation depends more on the core competence than ever before, which is supported by knowledge and technology. However, its the core talents who grasp the important knowledge and technology; they also create the main profit of the company. So the core talents play the key roles to the development of a company.However, the higher the turnover of the core talents becomes, the fiercer the competition between the enterprise is. The turnover of the core talents will not only betray the commercial and technical confidences of enterprise, but also increase the capital of human resource replacement, interfere with the job performance, damage the cohesion, weaken the employees morale, and influence the enterprise development strategy, even lead it to bankruptcy. How to retain the core talents has become a vital problem to the executives especially to those human resource managers.This paper selects the core talents of DR enterprise as a study sample , on the basis of the comprehensive study of relevant literature data from both home and abroad, through questionnaire, construes the causes and effects of the core talent turnover, and contrives to find the effective countermeasures to lessen the turnover of the core talents. The countermeasures mainly include the enterprise culture, pay and benefits, training and development, incentive and career planning. These measures will help the managers to avoid or reduce the turnover of the core talents.Key words: DR enterprise；the core talent；brain drain；countermeasure目 录序 言1一、核心人才流失理论概述21. 相关概念界定22. 人才流失理论研究进展33. 本文观点3二、DR公司核心人才流失现状分析31. 企业概况32. DR公司组织结构43. DR公司核心人才分布及基本特征54. DR公司核心人才流失现状分析65. DR公司核心人才流失影响分析9三、DR公司核心人才流失问题问卷调查分析91. 调查问卷设计92. 调查实施103. 调查结果分析10四、DR公司核心人才流失原因分析151. 缺乏企业强文化152. 缺乏竞争力的薪酬与福利163. 缺乏合理有针对性的培训与开发制度164. 缺乏有效的激励约束机制175. 忽视对核心人才的职业生涯规划17五、DR公司核心人才流失的治理对策181. 建设企业强文化，增强企业凝聚力182. 建立具有竞争优势的薪酬制度183. 重视人才培养，建立科学的人才培养机制194. 建立合理的激励机制，完善和健全科学公正的奖惩制度205. 加强对核心人才的职业生涯规划管理20参考文献22附录23致谢25序 言知识经济的发展，使人的智能化地位得到了空前提高，人力资本已经超越了物质资本和货币资本，成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。世界银行的一份调查报告指出，当前世界财富的64%是由人力资本构成的。而对于企业来说，核心人才是最重要的人力资本，他们对企业的生存和发展起着决定性的作用。因此，如何留住企业的核心人才，并使他们更好地为企业服务是摆在企业领导者尤其是人力资源管理者面前的最大难题。核心人才的流失不仅会增加企业的成本，还极大地影响企业员工的士气，降低企业的整体绩效水平；而且很多核心人才还掌握着企业的核心技术和重要的客户资源，他们的离职将带走企业的这些重要资源；此外，某些影响力大的核心人才离职还可能引起整个核心团队的集体离职，从而给企业造成巨大的风险和损失。核心人才的流失已成为当今企业管理中的一个黑洞。因此，找出核心人才流失的原因，分析核心人才流失对企业造成的影响，并针对企业可控的影响因素提出有效的对策，具有一定的实践意义。本文在梳理国内外相关人才流失理论的基础上，以理论分析以及调查资料为支撑，对DR公司核心人才流失的现状、影响及其原因进行了较为系统的分析与思考，并对其核心人才流失问题提出相关的治理对策。本文内容主要分为五个部分，第一部分是对国内外人才流失研究中有一定代表性的理论模型和思想观点的简要综述；第二部分是对DR公司核心人才流失的现状分析；第三部分是在参考相关文献并分类调整后，进行DR公司员工满意度及离职倾向因素调查问卷的设计与数据采集，并对调查结果进行描述性统计分析；第四部分是根据调查问卷分析结果，确定DR公司核心人才流失的主要原因；第五部分是对DR公司核心人才流失问题提出治理对策。DR公司核心人才流失问题研究一、核心人才流失理论概述1. 相关概念界定（1）核心人才学术界对于核心人才的定义尚未形成统一的认识。国内外学者从不同的角度给出了不同的定义与解释，主要有以下几种：英国管理学家查尔斯汉迪借用三叶草来说明今日的组织是由核心工作者、契约工作者和具有伸缩性的工人三组人员所组成。核心人才代表三叶草的第一片叶子，他们由合格的专业人员、技术人员和管理人员组成。这些人是组织的重要人员，失去他们就等于失去组织，不能被随意更换。美国马里兰州大学的大卫和斯科特从企业战略发展的角度出发，认为人力资本具有高价值并且是独特的人才可以称作核心人才。这些人才拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且其为企业带来的战略性利益远远超出雇用和开发他们的管理成本。中国学者孙健认为，核心人才是企业中具有较高专业技能，具有本行业丰富的从业经验，能够为企业做出重大贡献的人才。他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。综上，笔者认为核心人才是指那些处在关键岗位、具有较高技术和技能、对企业发展具有独特重要作用的人才。（2）人才流动人才流动是社会分工不断发展和细化的必然现象。一般有广义和狭义之分。狭义的人才流动，是指人才被一个组织雇佣或者离开这个组织的行为（安德维尔和马宏，1992）；广义的人才流动，是指人才从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以根据工作地点、工作岗位、职业性质、服务对象及性质等因素来确定（张弘等，2000），主要分为人才流入、人才内部流动和人才流出。（3）人才流失与核心人才流失人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用的人才非单位意愿的流走，或明显失去其积极作用的现象。核心人才流失，是指在企业内因为竞争主体的地位、环境、条件、软硬件基础设施等实力相差较大，从而导致在一定时期内，熟悉掌握企业核心技术、管理及战略决策等中高端人才出现流失，并向优势一方转移，且呈现出强烈的“不均衡性”和“不平等性”特征。2. 人才流失理论研究进展美国学者马奇和西蒙（1958）最早尝试将劳动力市场与个体行为结合起来考察和研究人才流失问题，提出“马奇和西蒙模型”，又称作“参与者模型”，为以后研究人才流失问题奠定了一定的理论基础。贝文（1987）在马奇和西蒙的研究基础上，进一步指出企业内部因素的作用比外部的吸引更能影响人才的流出，而且人才做出离开企业的决定是基于离开的愿望和流出的容易程度。中国学者金继刚（2005）用组织行为学的理论探讨人才流失的原因并指出组织的内外部环境与人才流失有很大的关系，具体分析了组织的外部环境，如组织地域、行业、行业结构及其演变以及组织的内部环境，如组织规模、组织地位、绩效、薪酬、福利、内部分工、管理风格等与人才流失的关系。3. 本文观点本章简要综述了国内外人才流失研究中有一定代表性的理论模型和思想观点，这些研究结果在人才流失问题的研究历程上起着举足重轻的作用，也给本文对DR公司核心人才流失问题的研究提供了方向。本文结合DR公司现状，主要从企业文化、薪酬福利、激励约束、培训与开发以及职业生涯规划五方面出发，对DR公司核心人才流失问题进行研究。二、DR公司核心人才流失现状分析1. 企业概况DR公司是中国领先的IT解决方案和服务供应商。成立于1991年，公司以软件技术为核心，通过软件与服务的结合，软件与制造的结合，技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关软件产品、平台及服务。拥有员工23000余名，在全国建立8个区域总部、16个软件开发与技术支持中心、6个软件研发基地，在40多个城市建立营销与服务网络，在大连、南海、成都和沈阳分别建立3所DR学院和1所生物医学与信息工程学院，在美国、欧洲、日本、中东、中国香港、印度都设有子公司。本文主要以该公司在沈阳下设的AVNC&IS事业部为例进行研究，AVNC&IS事业部成立于1995年，主营汽车电子、消费电子类产品的嵌入式软件系统以及Windows平台的系统软件开发。产品主要面向欧美、日本和中国国内，主要客户包括BMW、本田、BENZ等。目前拥有员工968人，下设NTS ODC、国际业务部、行政平台等11个业务部门和职能部门。2. DR公司组织结构DR公司作为股份有限公司，其管理模式采取总经理负责制。其组织结构如图2.1。行政平台经营管理部项目管理部技术平台翻译组国内业务2部国内业务1部总经理国际业务部NTS ODC国内业务部人力资源部测试业务部营销部国际业务5部国际业务3部国际业务1部图2.1 DR公司组织结构3. DR公司核心人才分布及基本特征截止2013年10月，DR公司AVNC&IS事业部共有968人，其中核心人才219人 DR公司的核心人才依据前文核心人才的概念界定，主要包括DR公司掌握核心技术、管理及战略决策等中高端的管理岗位和研发岗位的人才，这里主要是指各部门经理、主管和高级工程师。，占事业部总员工比例约22.6%。本文接下来主要从人才学历分布、人才年龄分布、人才连续工龄分布和工作岗位分布四个角度来进行重点分析。（1）人才学历分布截止2013年10月，公司现有核心人才共计219人，其中研究生学历43人，本科学历129人，大专学历47人（如表2.1）。表2.1 DR公司核心人才学历统计表单位：人学历人数占现有核心人才的百分比占员工总数的百分比研究生4319.6%4.4%本科12958.9%13.3%大专4721.5%4.9%数据来源：DR公司AVNC&IS事业部人力资源部（2）人才年龄分布截止2013年10月，公司现有核心人才共计219人，其中25-30岁19人，30-35岁123人，35-40岁37人，40-45岁29人，45岁以上11人（如表2.2）。表2.2 DR公司核心人才年龄统计表单位：人年龄人数占现有核心人才的百分比占员工总数的百分比25-30198.7%2.0%30-3512356.2%12.7%35-403716.9%3.8%40-452913.2%3.0%45岁以上115.0%1.1%数据来源：DR公司AVNC&IS事业部人力资源部（3）人才连续工龄分布截止2013年10月，公司现有核心人才共计219人，其中在DR公司连续工龄1年及以下9人，1-3年42人，3-5年135人，5年及以上33人（如表2.3）。表2.3 DR公司核心人才连续工龄统计表单位：人连续工龄人数占现有核心人才的百分比占员工总数的百分比1年及以下94.1%0.9%1-3年4219.2%4.3%3-5年13561.6%13.9%5年以上3315.1%3.4%数据来源：DR公司AVNC&IS事业部人力资源部（4）人才岗位分布截止2013年10月，公司现有核心人才共计219人，其中管理岗位17人，技术岗位202人（如表2.4）。表2.4 DR公司核心人才岗位分布统计表单位：人岗位分布人数占现有核心人才的百分比占员工总数的百分比管理岗位177.8%1.8%技术岗位20292.2%20.9%数据来源：DR公司AVNC&IS事业部人力资源部综合以上分析，可以看出DR公司的核心人才具备如下特征： 年龄层较高，青年核心人才明显少于中老年核心人才； 学历水平较高，高学历核心人才多于低学历核心人才； 连续工龄较长； 以技术岗位为主，管理人员所占的比例较小。4. DR公司核心人才流失现状分析近年来DR公司发展突飞猛进，经营规模不断扩大，但核心人才流失的现象却较为严重，已经成为影响公司长远发展的“顽疾”。就此，本文主要结合 20112013 年DR公司核心人才流失数据分析其核心人才流失问题。从图2.2可以看出，DR公司核心人才流失率逐年增加，短短3年，就从16.8%上升到19.7%。图2.2 20112013年DR公司核心人才流失率从DR公司核心人才流失分类情况来看（如表2.5和2.6），20112013 年DR公司核心人才流失主要集中在 30-35 岁年龄阶段，并且25-30岁年龄阶段呈现上升趋势，以本科学历核心人才流失为主。结合上文对DR公司核心人才分布的介绍，可以看出DR公司在核心人才集中年龄阶段，核心员工流失较频繁。在其核心人才缺乏年轻人才的情况下，DR公司的年轻核心人才流失率远高于其比重，这说明DR公司年轻人才的后背力量有限，不利于DR公司的长期发展。并且DR公司的本科学历核心人才为其核心人才主流，也是其流失的主体部分，这点说明DR公司核心人才管理存在一定的问题，促使其核心人才流失问题越加严重。表2.5 DR公司核心人才流失的学历状况年份大专本科研究生201116%63%21%201213%64%23%20139%67%24%表2.6 DR公司核心人才流失的年龄状况年份25-3030-3535-4040-4545以上201111%67%18%2%2%201215%61%15.9%6.6%1.5%201317%62%13.5%5.5%2%数据来源：DR公司AVNC&IS事业部人力资源部从DR公司核心人才离职后的就业企业性质来看（如图2.3），DR公司核心人才流失后主要流向集中在外资企业，这说明DR公司对核心人才的吸引力小于外资企业，也说明DR公司需要对比与外资企业的缺陷，更有效的完善DR公司经营管理，从而留住核心人才，更好的保障公司发展。图2.3 DR公司核心人才流失后的流向企业性质分析从DR公司核心人才离职后的就业职位来看（如图2.4），DR公司核心人才离职后再就业职位普遍提升，这说明DR公司核心人才对于公司核心人才发展机制存在一定的不满，当前所在职位与他们的职业规划和职业期许有着较大出入，基于个人前途和更好发展前景选择离职。图2.4 DR公司核心人才流失后的流向职位情况5. DR公司核心人才流失影响分析为更全面认识DR公司核心人才流失问题，笔者就DR公司核心人才流失的不利影响展开了一定的访谈调查，主要针对DR公司内部核心人才流失较多和较集中的部门进行访谈和调研。经过调研和整理，将核心人才流失对DR公司产生的不利影响主要概括为以下六个方面：（1）因核心技术人才的流失导致研发项目一度中断，不能及时完成研发任务；（2）因核心管理人才的流失，导致企业部分部门出现暂时性的管理混乱；（3）因有重要影响的核心人才流失，导致公司技术部门内部多人相继流失，并导致技术研发中断，出现较大经济损失；（4）因核心项目人才流失，导致新增项目人手不足，开发项目进度落后，未能及时达到预期目标；（5）因核心人才流向公司竞争对手，导致公司核心技术泄露，给公司经营带来负面影响，使公司承受巨大损失；（6）人力资源管理成本（招聘成本、培训成本、离职成本）上升。三、DR公司核心人才流失问题问卷调查分析1. 调查问卷设计为了能够更加深入、准确地分析出DR公司核心人才流失的具体原因，笔者在查阅大量相关文献的基础上，自编问卷（具体内容请参阅附录1），从员工基本情况、就业价值观、员工满意度三个维度的19个指标出发，进行了一次员工满意度及离职倾向因素的问卷调查。2. 调查实施（1）调研形式：问卷调查（2）问卷调查方式：抽样调查（3）有效问卷数：共发放问卷110份，有效问卷103份，问卷有效率达到93.6%。（4）调研对象：DR公司内部核心人才流失较多和较集中的部门（5）调研地点：DR公司AVNC&IS事业部办公大楼（6）调研时间：工作休息间隙（7）具体实施注意事项：为保证调研结果的真实性，此次问卷调查实行匿名制。3. 调查结果分析（1）问卷的第一部分是DR公司本次参与调查的员工基本情况，这一部分共5道题，包括被调查者的性别、年龄、学历、婚姻状况以及工龄。（2）问卷的第二部分旨在调查DR公司员工的就业价值观。这一部分共3道题。第一题主要考察员工求职时最看重的因素。此题共六个选项，分别是“薪酬福利”、“个人发展”、“专业对口 ”、“企业文化”、“工作环境”和“其他”。如图3.1所示，选择“个人发展”的员工最多，占被调查人员的46%；其次是“薪酬福利”，占被调查人员的29%。其他的调查结果由多到少分别是：工作环境13%，企业文化8%，专业对口4%，其他0%。图3.1 DR公司员工就业价值取向第二题旨在调查有哪些因素可能促使这些员工离职。此题共六个选项，分别是“薪酬制度不合理”、“缺乏晋升机会”、“工作环境差”、“家庭需要”、“人际关系不融洽”、“其他”。调查结果如图3.2所示，“薪酬制度不合理”是可能促使员工离职的最主要因素，占被调查人数的40%；缺乏晋升机会是促使员工离职的第二大因素，占被调查者的37%。图3.2 促使DR公司员工离职的潜在因素第三题主要考察周围员工离职对公司其他员工的影响程度。此题共三个选项，分别是“会被影响，也想离开”、“心情会难过，工作效率会降低”和“属于个人行为，不会受到任何影响”。如图3.3所示，选择“心情会难过，工作效率会降低”的员工最多，占被调查人员的49%；其次是“会被影响，也想离开”，占被调查人员的33%；选择“属于个人行为，不会受到任何影响”的员工最少，仅占18%。图3.3 DR公司员工离职对其他员工的影响（3）问卷的第三部分是关于DR公司员工满意度的调查。这一部分共11道题，分别对DR公司的薪酬制度、绩效考核、培训制度、激励制度、选拔及提升制度的员工满意度进行调查，并找出导致员工不满意的具体原因。从图3.4可以看出，参与调查的员工中选择对公司薪酬制度不满意的人数为80人，占调查总人数的78%。也就是说，大多数员工对DR公司的薪酬制度是不满意的。员工对薪酬制度不满意，有四个原因可供选择，分别是“不能体现自身价值”、“同事间薪酬待遇不公平”、“比同类企业员工待遇差”和“其他”。其中，选择“比同类企业员工待遇差”的员工最多，共76人；选择“不能体现自身价值”的共47人；选择“同事间薪酬待遇不公平”的员工共36人；选择“其他”的员工共5人。图3.4 DR公司员工薪酬制度满意度分布图从图3.5可以看出，员工对DR公司的绩效考核制度是满意的，有88人认为公司的绩效考核制度是合理的，约占总人数的85%，仅有15人认为公司的绩效考核制度不合理。图3.5 DR公司员工绩效考核制度满意度分布图从图3.6可以看出，参与调查的员工中选择对公司培训制度不满意的人数为57人，占调查总人数的55%。有46人认为公司的培训制度合理。员工对培训制度不满意，有五个原因可供选择，分别是“培训机会少”、“培训没有重点”、“培训缺乏战略性、长期性”、“培训流于形式”和“其他”。其中有48人选择公司的“培训流于形式，实用性差”；17人选择公司的培训“无针对性”；15人选择公司的“培训缺乏战略性、长期性”；5人选择公司的培训“培训机会少，不能满足需求”。图3.6 DR公司员工培训制度满意度分布图从图3.7可以看出，大多数员工对DR公司的激励制度是不满意的。在被调查的103名员工中，有89人认为DR公司的激励制度不合理，占被调查人员总数的86%。剩余14人认为公司的激励制度合理，仅占总人数的14%。调查结果显示，有37名被调查员工认为DR公司“激励不及时，缺乏时效性”；29人认为公司激励“力度不够，不能满足自身期望值”；18人认为公司激励“方式单一”；9人认为公司激励制度“缺乏公平性和合理性”；还有2人认为公司“正、负激励比例失调”。图3.7 DR公司员工激励制度满意度分布图从图3.8可以看出，被调查人员中有69人认为DR公司的晋升制度是不合理的，占总人数的67%，剩余34人认为公司的晋升制度合理，占总人数的33%。调查结果显示，有51名被调查员工选择DR公司人才选拔和晋升的标准是“资历”；37人选择“工作能力”；22人选择“学历”；9人选择“私人关系”；3人选择“其他”，1人选择“道德品质”。图3.8 DR公司员工晋升制度满意度分布图从图3.9可以看出，DR公司员工对于企业文化的了解程度普遍不足，能够全面了解公司企业文化的员工仅为7%；33%的员工对企业文化缺少了解；60%的员工对企业文化有所了解。图3.9 DR公司员工对企业文化的了解情况图四、DR公司核心人才流失原因分析1. 缺乏企业强文化企业文化对核心人才的影响是无形的。结合当前DR公司员工对企业文化的了解以及离职员工对其他员工的影响情况，分析其在核心人才企业文化建设和宣传上存在的缺陷，以及对DR公司核心人才忠诚度不足的影响。结合图3.9可以推测出，当前DR公司核心人才对于企业文化的了解程度普遍不足，能够全面了解公司企业文化的核心人才所占比例非常之小，这说明DR公司文化宣传工作在核心人才层面存在一定缺陷。再结合图3.3来看，公司内部员工离职，有近三分之一的人会被影响，产生离职的想法，一方面这是情感因素的作用，另一方面也说明员工对于公司的归属感不强，凝聚力不足。而归属感的不强、凝聚力的不足，也是由于企业文化建设和宣传不力，从而影响员工忠诚度的形成导致的。2. 缺乏竞争力的薪酬与福利通过对DR公司员工薪酬制度满意度的调查分析（如图3.4），我们可以明确看到，DR公司的员工在总体上对公司的薪酬制度是不满意的。而薪酬恰恰是能够吸引和留住核心人才的一个关键因素。结合DR公司薪酬制度的调研结果以及亚当斯的公平理论当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响到其以后工作的积极性。，当前DR公司在薪酬制度方面存在的问题可以总结为以下两点：第一，对内缺乏公平性与激励性。DR公司虽然遵循按劳分配的原则，并且对员工的薪酬等级进行了明确的划分，但是各等级的薪酬差距并不大，不同业绩、不同等级的员工不能在心理察觉到彼此间的薪酬差距。这对于核心人才来说，会感觉自身价值没有得到公司的充分肯定，自己的付出也没有得到相应的回报，易导致他们消极怠工，抑制工作积极性和创造性，最终选择离开。 第二，对外缺乏竞争力。DR公司作为一家大型的高新技术企业，给予员工的薪酬福利，尤其是给予中高级技术人员及管理人员的薪酬福利，与同行业其他企业相比，尤其是外资企业，严重缺乏竞争力。当DR公司的核心人才将自己的薪酬与这些企业的薪酬进行对比时，很容易产生不公平感。这就不难理解当具有丰富专业知识及工作经验的核心人才面对更高薪酬待遇的工作机会时，离开DR公司的行为了。3. 缺乏合理有针对性的培训与开发制度虽然DR公司在人力资源培训与开发上投入了大量的金钱和精力，但是通过对DR公司员工培训制度满意度的调查分析（如图3.6），我们可以看到一半以上的员工对公司的培训制度是不满意的。主要原因可以总结为以下两个方面：第一，缺乏培训需求分析，培训内容针对性、实用性差。当前DR公司的培训内容多由人力资源部直接安排，但人力资源部工作人员未进行培训需求分析工作，只是凭借假设、推测进行培训内容的设计，未与受训部门充分沟通。在此前提下进行的培训只是培训人员所能够提供的培训，而非企业或核心人才真正需求的培训。大多数核心人才对这类培训并不感兴趣，参与感不强，降低了培训的有效性，使得公司费时费力安排的培训达不到预期的效果。第二，缺乏培训效果考评管理，难以充分调动培训相关各方的积极性。培训效果没有考评，使得培训的改进及其有效性提高缺少直接依据。没有考评的培训最终往往留于形式。组织者安排培训是为了应付本职工作，员工参加培训是因为企业要求，偏离了企业组织培训的真正目的。4. 缺乏有效的激励约束机制通过对DR公司员工激励制度满意度的调查分析（如图3.7），我们可以明确看到，高达86%的员工认为DR公司的激励制度不合理。主要原因可以总结为以下两方面：第一，激励不及时不适度，激励方法僵化形式化。DR公司对核心人才的激励基本是采取的物质激励，如发放奖金，形式单一，并没有根据核心人才的不同需求而采取灵活多样的有效激励。另外，有时公司许诺给员工的奖励不能够及时兑现，并且人才的付出与所获得的奖励不成比例，不能很好的满足员工期望，调动其工作积极性。第二，负激励操作不规范，监督约束机制不完善。负激励就是对某种违规现象或行为进行制裁或惩罚，以消除这种现象或行为，使之不再出现。但在DR公司管理实践中，负激励却没有一个统一的标准，操作执行因时因地因人不同，随意性强。5. 忽视对核心人才的职业生涯规划结合上文对DR公司核心人才流失现状的分析，当前DR公司核心人才流失表现出年轻化和学历高级化的趋势，并且所选择的企业主要以外资企业为主，职位有明显的高职位特征。这说明DR公司的核心人才在经过一定的经验积累后，更倾向于选择相对自由和有良好发展前景的外资企业，并主要基于更高职位或薪资的追求而产生。再结合图3.8来看，大多数员工认为公司的选拨和晋升制度不合理，人才晋升主要取决于资历，甚至也有人认为晋升取决于私人关系。这说明DR公司对于高质量的核心人才发展规划不明确，核心人才对于未来在公司的发展比较迷茫，个人的能力和才华得不到充分的施展，所以选择离职，去更有发展前景的企业从事更高的职位。 五、DR公司核心人才流失的治理对策1. 建设企业强文化，增强企业凝聚力企业文化是企业生存和发展的内在推动力，渗透并影响着企业的经营管理、制度建设等各个层面。优秀的企业文化对企业内的员工具有强大的凝聚力和约束力。因此，塑造良好的企业文化是减少DR公司核心人才流失的有效手段。企业文化建设是一项循序渐进、逐步深化的系统工程。结合当前DR公司企业文化方面存在的问题，本文主要从以下三方面着手，加强DR公司的企业文化建设。第一，建立企业与员工之间有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让员工参与重大事情的决策。只有员工有机会参与各种重大问题的讨论，其才能感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的员工，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。第二，整合资源，加大企业文化宣传力度。充分发挥企业宣传橱窗、网站等宣传工具，整合工会、行政、人力等职能部门资源，保障与企业文化内涵相关的信息及理念在企业内网全面覆盖，提升企业核心人才及整体员工对企业文化的日常理解；大力开展有利于企业文化建设的歌唱、演讲、摄影、体育等文化活动，营造有利于企业文化建设的舆论氛围。第三，在核心人才招聘及核心人才培训等流程实施强化企业文化宣传的工作，促使新引进的核心人才能够正确的了解并接受企业文化，以更好适应企业追求，愿意留在DR公司长久发展。2. 建立具有竞争优势的薪酬制度对核心人才而言，薪酬不仅仅是劳动所得，它在一定程度上也代表着自身的价值，代表公司对自己工作的认同，甚至还代表自己的个人能力和发展前景等。因此，具有明显竞争优势的薪酬制度对保留和激励公司核心人才，起着至关重要的作用。本文主要从以下三方面着手，构建DR公司的薪酬制度。第一，提供对外具有竞争力对内具有公平性的薪酬水平。对于公司的核心人才，其薪酬标准应当高于同行业的平均水平；同时，根据岗位的重要性、员工的工龄以及工作业绩，将公司的薪酬标准划分为多个层次，且每个层次要适当拉开薪酬差距，使得员工能明显感觉到这个差距，从而产生激励作用。第二，注重风险收益和长期激励。公司可以采用期权、股票股权和人才持股等方式，将人才的报酬与企业的长期经营业绩紧密挂钩，促使人才与公司结成利益相关的共同体，以最大限度地激励和保留核心人才。第三，给予核心人才较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、教育津贴等，这类福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以尽可能地吸引和留住核心人才。3. 重视人才培养，建立科学的人才培养机制培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工绩效和对企业目标的贡献。核心人才乐于学习，并有很高的主动学习愿望。对于他们而言，工作不仅仅是一个赚钱的机会，也是使自己个人得到发展和提高的一种载体。良好的培训机会对于核心人才而言，甚至比薪水更重要。本文主要从以下三方面着手，建立DR公司科学的人才培养机制。第一，核心人才的培训工作应与其职业发展规划紧密相连。培训的目标是提高员工的核心能力，而员工的核心能力又与其个人职业发展规划相关。因此，企业为核心人才提供的培训应该与他们的不同发展阶段相对应，制定个性化、差别化的培训计划。第二，核心人才的培训工作应与企业的发展战略一致。根据企业的发展需要加强核心人才培训，以使他们掌握在工作中所需要的技能，适应不断变化的环境。在培训方式上，可以选择在职培训或是脱产培训，根据企业内部资源情况的不同，可以选择企业自己培训、外聘培训讲师或是聘请专业的培训公司。第三，培训结果应与核心人才个人利益相挂钩。培训不是单方面的投资，除了企业要投入资金外，员工还要投入很多的时间和精力。培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报，如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，这样会打击员工的积极性。因此，培训工作要有岗位调整和职位阶梯做支持，企业要以工作分析为基础确认出相关类型职务的纵向层级关系和同一层级不同系统的横向工作轮换关系，对于经过系统培训、考核后，技能明显提高的人才，企业要适时地承认其新的价值，并为其提供加薪或职位晋升等机会。4. 建立合理的激励机制，完善和健全科学公正的奖惩制度激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。综合运用多种激励措施，建立起适应企业特色和核心人才需求的激励机制至关重要。本文主要从以下三方面着手，构建DR公司合理的激励机制。第一，物质激励和精神激励相结合。建立以一个月为期限的核心人才奖励机制，在业务绩效考核的基础上，对超额完成业务及具备突出表现的核心人才给予额外的物质奖励，并在公司内网及月度总结大会上公开表扬。此外，也可建立“企业名人展览馆”，展示公司最优秀的人才，满足核心人才的荣誉感和成就感，充分调动其工作积极性。第二，充分考虑核心人才的个体差异，实施有差别的激励方式。对影响员工积极性的各种因素进行深入了解和分析，根据不同工作、不同员工、不同情况制定出不同的激励制度，采取灵活多样的激励方式，而决不能一种制度从一而终。尤其不同性格的人，可以根据颜色性格法，去识别核心人才的需求及性格取向，从而匹配相应的激励方式，达到最佳激励效果。第三，正向激励与负向激励相结合，完善和健全科学公正的奖惩制度。首先，企业需设定切实可行的工作目标，让核心人才努力取得与这个目标最大限度的和谐一致。目标的设定有利于激发他们的工作热情和发现自身价值，从工作中满足自我实现的需要；其次，评估核心人才的表现，根据他们的工作业绩进行奖惩，优秀的给予奖励，业绩差的加以惩罚。这会让核心人才在不