管理信息化热点问题讨论之crm

管理信息化热点问题讨论”之三 CRM：不以客户为中心？上次谈到ERP方面的立体培训模型问题，现在经常和ERP伴随的还有一个词，也属于“三字经”系列，那就是CRM。国内谈客户关系管理（CRM）已经有一段时间了，但好像有一种说法是，CRM热潮一直没有来临，情况的确是如此吗？关于这一点，从计算机世界今年4月在西安举办的“第二届CRM在中国”大型研讨活动的主题当中，也许能看出端倪，这个主题是：CRM“走向成熟、走近应用”。当时参会的不少企业代表也注意到，企业在CRM方面的成功应用其实还远不够广泛，他们不由产生这样的疑问，是什么阻碍了CRM走向更加的成熟、走近更多的应用呢？CRM更多应用的“万事俱备”与“只欠东风”分析起来，CRM要走向更加的成熟、走近更多的应用方面，可以说已经“万事俱备”，具体体现在四个方面：一个是CRM的理念逐渐流传（见图1）。以前人们说的很多的是“职能管理、以产定销”，后来人们开始关注“营销”，调过个来研究如何事先掌握客户需要、然后用销售来拉动生产，再后来，CRM理念的出现又给“营销”增添了新的气息，不仅要达到客户期望，而且要超出客户期望，不仅要一次性成功营销，还要开展持续性的关系营销。CRM的强调一对一营销、强调CRM是对企业营销/销售/服务体系的变革等等理念，正在越来越大的范围内为人所知。二是CRM的技术逐渐走向了成熟（见图1）。从1990年左右的只是片断功能的实现，到1995年以来、1997/8年以来，逐渐出现了部门级应用软件包、企业级应用方案，甚至更远一步，有些企业已经开始关心，自己的ERP制造部分是选用的SAP的产品，现在，已经开始建设ORACLE的CRM系统，两大应用系统之间能否实现集成以及EAI（企业应用集成）是否是可以诉诸的途径。关于CRM的软件产品，可以说已经是门类众多，这是CRM “万事俱备”的第三个方面。图2列示了市场上目前可以见到的部分CRM软件厂商的名称、其产品的名称、以及产品定位/特点的“一句话”描述。同时，我们通过图3也可以发现，CRM相关的IT服务也并不缺乏，可以分为3类，以满足被服务方从高端到低端的各种可能的需要，也可以说是“万事俱备”的第四个方面。那么，CRM走近更多应用的“只欠东风”在哪里呢？我们在实践中发现，在于企业的决策者和应用者缺乏对CRM足够的信心和决心，足够到可以推动他们停止犹豫，开始CRM的立项与实施。在理想的期望当中，企业的决策者应该是认可CRM的作用，将经营战略与CRM合理匹配，并准备着手或者已经着手开展CRM的投资建设，他们感觉到着急，他们觉得赶在竞争对手之前发现CRM的机会是值得的，他们积极要求比竞争对手动手更早；而应用部门也应该认识到，CRM是推动未来公司和他们部门、他们个人成功的关键要素，他们制定了清晰的行动框架，开始将CRM与他们的业务结合起来，形成一种良性的相辅相成的关系。理想毕竟是理想，期望不等于现实，我们在现实中不难发现这样的情景：决策者怀疑CRM的作用，应用部门评价说，CRM和业务不匹配 ，“现在所看到的解决方案不适合我们当前的业务情况”。结果呢，业务还是那个业务，CRM还是那个CRM。为什么会是这样一种情况呢？我们可以来听一听一位销售总监真实的感受。他就职于国内一家知名的医药生产和分销企业，负责一个片区的销售工作。他们企业里也开始上马CRM系统，召开了项目启动大会。这位销售总监并不讳言，说他自己当时开着会就睡着了，他觉得会上说的“以客户为中心”、“通过CRM打造以市场为导向的高效企业”只不过是一串口号，和他的工作只是听上去相关，其实这样的会开得多了，他并没有觉得CRM和他自己有什么样的看得见的关系、对他自己有什么样摸得着的好处。这不由使我们有一个疑问：难道说我们常听到的“以客户为中心”的提法有问题、只是一句口号吗？CRM的成功=“以客户为中心”的企业?我们说， “以客户为中心”、“以市场为导向”的提法本身很好，但仔细来衡量一下，从现状起步，直到打造出一个真正“以客户为中心”的企业，究竟需要多长时间呢？企业用满整个“十五规划”的时间，是否足以完成这一工程呢？这里，我们需要区分一下长远和当前。在长远来说，“以客户为中心”是值得企业追求的高远目标，要达到这个目标，和企业的内外部环境、运营模式、竞争优势、领导者的作风、员工的素质、甚至客户/市场本身的成熟程度等等，都有着或多或少的相关性。从这个意义上来说，单单一个CRM系统已经上线、并行、正式运行、发挥作用，还不足以说，企业已经转型为“以客户为中心”了。而就CRM应用能否成功、CRM项目本身能否顺利推进来说，这是摆在不少企业面前、准备考虑或者已经在考虑的当前问题，要真正推动这个当前问题的解决，就需要得到象刚才那位销售总监等的企业内部人员的真正理解、支持与投入。反过来说，企业是否已经把资源向营销/销售/服务人员倾斜？是否已经努力为他们的工作创造各种便利？这往往也可以从企业是否已经成功建设一种客户信息充分共享、业务分析动态快捷的信息系统工具进行考察，而这种信息系统工具现在所通行的名字，就是CRM。从这个意义上来说，以决策者和应用者为中心，虽然从范围、力度来说，都小于“以客户为中心”的格局，但却是当前取得CRM应用成功、推动CRM项目顺利进行的所首先需要强调的必要而充分条件（如图4）。那么，强调CRM建设以“决策者和应用者为中心”，是否违反CRM的各种关注“以客户为中心”的理念呢？分析起来，CRM理念强调，借助信息工具、利用电信科技、整合营销/销售/服务，从而争取更多的新客户、挽留更多的老客户、争取更大的利润贡献度（Profitability，衡量企业的顾客为企业创造利润的程度）。这里，通过CRM能取得三大利好：争取更多的新客户、挽留更多的老客户、争取更大的利润贡献度，在这三大利好当中，利润贡献度有着更重要的意义。只有当争取来的这些新客户、挽留的这些老客户，是有益于提高利润贡献度的时候，那么才值得去争取更多的新客户、挽留更多的老客户。CRM的营销定位强调，摒弃传统的“宏营销”（Macro Marketing），开展“微营销”（Micro Marketing）。意思也正是说，原来的那种“认为所有的客户都是好客户的”大众营销做法已经行不通了，取而代之的应该是对客户进行分类，发现哪些客户是真正为你带来价值、利润贡献度足够高的“好客户”，然后，把资源和关怀投入到这部分客户那里去，而对于那些不能给企业带来足够回报的其他客户呢，只能是把他们的资料打入冷宫、定期“活化”一下，也就是调用出来看看有没有转化为“好客户”的迹象就可以了。从这个意义上说，CRM正是强调了对客户的“歧视”，强调了差别对待，往常那种一旦成为一次客户、就旱涝保收、稳坐“中心”的日子，已经一去不复返了。我们分析一些CRM的软件产品，也能发现这一点。这些CRM软件提供动态的“获利机会”跟踪功能，机会（Opportunity）是这些CRM应用的主线，应用者借助CRM，可以全程掌控这个“机会”的进程发展：一个很前期的销售机会如何逐渐转化、逐渐成为潜在销售机会、可以预先排产的销售机会（也就是ERP中的销售预测Forecasting，这里是CRM与ERP的一个重要的信息共享接口点）、直至一个确实的沉甸甸的销售订单。这是刚才那位销售总监真正关心的事情，因为，再往后就可以是提取销售佣金了。至于CRM中相对静态的“客户数据”管理功能，那位销售总监的反映则很可能是：好是很好，能存储10年甚至更多的客户全面信息，形成整个企业的财富，可话说回来，企业的财富和我的所得，这中间是什么直接的换算关系呢？10年后的事情，我还不一定跳槽到哪个公司做哪行了呢。那么，强调CRM建设以“决策者和应用者为中心”，应该怎样落实呢？这会和我们前次已经谈到的IT规划有关，通过规划，促成决策者和应用者就“为什么CRM”、“谁来CRM”、“怎样CRM”等达成共识。同时，这也和CRM应用项目中的各阶段具体工作的开展有关，在进行CRM标杆的选择与学习、企业的现状CRM 能力评估、营销/销售/服务范围内的问题要点的甄别、制定CRM的选型标准等时候，都需要充分考虑和听取决策者和应用者的意见，吸纳他们参加项目进程中的各种小组。面向CRM的决策者和应用者，开展有针对性的各种培训、讨论，也能发挥积极的作用。而且，这种面向“决策者和应用者”的开放心态，并不能因为CRM项目告一段落而终止。如何使得CRM系统应用始终获得企业上下的认可？实践中发现，可以采取以下措施：（1）根据CRM项目的进程，进行及时小结，正面评估，继往开来，持续改进；（2）强调“使用”中的“一把手工程”。确保营销/销售/服务口的高层领导使用系统，从系统中的信息受益。（3）支持一个技术能力不强的应用部门（如：经济落后省份的销售公司），首先用好，激发强势部门管理者（如：经济发达省份的销售公司）的积极性。（4）发现并培训业务层的积极使用者，使得他们了解：应用CRM系统将帮助他们成为英雄。（5）要求相关岗位的新进员工必须掌握这个系统的使用。（6）立体、持续的宣传。（7）支持。有完整、专门的支持队伍，来提供日常的支持。已经谈了ERP和CRM之后，不由想到一种常见到的框图，将ERP放在中间，CRM和SCM各在一端。可除了这样的框架帮助理解SCM以外，SCM好像就是雾里看花了。下期我们来关注“SCM除了框图还有什么”。CRM应用必知之二：CRM功能“心中有谱”by AMT 孟凡强CRM的具体产品有很多，功能也各有一定的特色。面对种种的DEMO演示，对于企业用户来说，很容易觉得眼花缭乱。这时，如果心里有张“谱”，自然会轻松很多。通过对国内外的CRM产品的调查和分析，我们把CRM软件提供的功能归集为10类，按照应用难度从小到大的大致顺序一并列示如下：1. 客户和联系人管理。主要功能有：客户和联系人基本信息；与此客户相关的基本活动和活动历史；订单的输入和跟踪；建议书和销售合同的生成；跟踪同客户的联系，并可以把相关的文件作为附件；客户的内部机构的设置概况。2. 时间管理。主要功能有：日历；设计约会、活动计划；进行事件安排；备忘录；进行团队事件安排；把事件的安排通知相关的人；任务表；预告/提示；记事本；电子邮件；传真。3. 潜在客户/项目管理/销售管理。主要功能包括：业务线索的记录、升级和分配；销售机会的升级和分配；潜在客户的跟踪；各销售业务的阶段报告；对销售业务给出战术、策略上的支持；对地域进行维护，把销售员归入某一地域并授权；地域的重新设置；定制关于将要进行的活动、业务等方面的报告；销售秘诀和销售技能的共享；销售费用管理；销售佣金管理。4. 电话营销和电话销售。主要功能包括：电话本；生成电话列表，并把它们与客户、联系人和业务建立关联；把电话号码分配到销售员；记录电话细节，并安排回电；电话营销内容草稿；电话录音，同时给出书写器，用户可作记录；电话统计和报告；自动拨号。5. 营销管理。主要功能包括：产品和价格配置器；营销百科全书；营销公告板，可张贴、查找、更新营销资料；跟踪特定事件；安排新事件；信函书写、批量邮件；邮件合并；生成标签和信封。6. 客户服务。主要功能包括：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；事件的升级；搜索和跟踪与某一业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；问题及其解决方法的数据库。7. 呼叫中心。主要功能包括：呼入呼出电话处理；互联网回呼；呼叫中心运行管理；软电话；电话转移；路由选择；通过传真、Email等自动进行资料发送；呼入呼出调度管理;报表统计分析；管理分析工具。8. 合作伙伴关系管理。主要功能包括：与合作伙伴共享客户信息、产品和价格信息、公司数据库、与市场活动相关的文档、销售机会信息、销售管理工具和销售机会管理工具等，并提供合作伙伴预定义的和自定义的报告；产品和价格配置器。9. 商业智能。主要功能包括：预定义和用户定制的查询和报告；报表工具；系统运行状态监视器。10. 电子商务。主要功能包括：个性化界面、服务；网站内容管理；店面；订单和业务处理；销售空间拓展；客户自助服务；网站运行情况的分析和报告。已经申请 获得AMT ID的企业会员可以用ID登陆，察看AMT专题综述CRM系统功能全面透视CRM应用必知之三：CRM软件商“速描”by AMT 孟凡强一家国内知名的IT硬件生产企业选择并购买了ERP软件后，实施还没开工，该ERP厂商就退出大陆市场，国内服务力量极为薄弱，ERP实施工作无法进行。造成这种投资失误的原因在于，虽然该企业进行了认真的需求分析、软件功能研究、商务谈判，但对供应商所处的经营战略和经营状况不甚明了。结果造成投资失误和重大损失。CRM用户在进行CRM的投资前，也应该投入一些资源从各个渠道和角度进行认真的CRM市场研究，以免选错软件，减少投资风险。在当前，CRM市场群雄逐鹿，鱼龙混杂，这个工作就更为必要。下面我们主要看一下CRM软件市场。当前，大陆市场上的CRM软件商可分为四类。2 角逐全球市场的、大型的电子商务套件或CRM软件提供商，如Oracle, Siebel, SAP, CA等，他们的应用软件产品线很长，拥有全球范围内的声誉，价格昂贵，实施周期也很长。他们的产品功能强，能满足不同行业的各方面业务需求，主要角逐CRM高端市场。只有实力雄厚的组织，才有实力购买他们的产品。拿Oracle CRM来讲，它的CRM产品是整个电子商务套件的一部分，与ERP产品是集成在一起的。对它的产品的应用投入至少是百万级的。对于那些希望对企业的“所有资源”进行管理的组织来讲，或许，Oracle、CA等是最经济的选择。因为，这省却了系统整合所需要的大量时间和资金。2 角逐全球市场的、专业的CRM软件提供商，如Interact, Applix, Pivotal, Onyx等。他们在CRM领域拥有全球性的声誉，在国外有很多的成功应用。但是，对于那些希望对采购、生产、销售、分销、库存、财务、服务、网站、呼叫中心等进行集成化管理的企业来讲，这些软件要与其他系统进行集成的工作。特别是，在CRM、ERP、SCM中，都有管理财和物的需求，在不同的系统间，对这些方面的功能的集成是极大的挑战。2 角逐亚洲市场的、提供CRM软件的供应商，主要是来自香港、台湾等的CRM、呼叫中心、网站管理等方面的系统。2 角逐国内市场的、提供CRM软件的供应商。从去年年初开始，越来越多的国内软件商开发了CRM软件，也新成立了很多CRM产品公司。总的来讲，这些CRM软件是基于对国内企业需求的深刻理解开发出的，但尚处于初级阶段，软件思想的先进程度和功能的广度、深度、成熟度都有待提高。实际上，这些CRM软件与国外的CRM（或电子商务）软件的关系，颇有点类似于当年的财务软件与国外ERP软件的关系。上述四个方面的软件产品都有着各自的市场和功能定位，价格也差别很大。所以，在选择适合自己的软件商的时候，基本的而且重要的一个任务就是，明确自己所考察的软件处于哪个层次。否则，就会浪费很多时间，甚至造成投资失误。隔行如隔山。当前，大多的CRM潜在客户对CRM的理解尚处在理念层次，很少用户对CRM有较深的理解，很难从功能范围、产品特色、已有客户、行业知识等较高的层次上选择软件产品。因此，对那些对CRM了解不多的企业来说，在选择CRM软件供应商和实施商的时候，在第三方的帮助下进行市场研究、需求分析、软件选型和服务商选择不失为一个“花小钱，省大钱”的好办法。CRM应用必知之四：CRM的理念风险by AMT 孟凡强今天，我们应该怎样来理解CRM的概念？我们已经知道，运用CRM的目的是运用信息技术，提升管理水平，达到挽留老客户、争取新客户、提高客户利润贡献度的目的。但是，相当多数的企业不会停留在这里，他们会追问：“关心客户固然重要，但关怀客户总要产生成本，难道我们不要关心企业的利润吗？”的确，“以客户为中心”这一美好的词汇在现实中会受到来自很多方面的制约。我们可以模拟一下，自己来问自己一个简单的问题：当“以客户为中心”这个理念与一些企业一直将之摆在中心的、重要的东西（如利润等）发生冲突时，我们会做出何种反应。我们还会把客户放在中心地位吗？这时，我们需要一个新的营销理论来指导我们的客户关系管理的实践：我们仍然把客户放在商业的中心，与此同时，保证自己获取利润。承认这一点与强调“以客户为中心”其实并不矛盾，有很多的营销概念，如关系营销、客户忠诚度、客户生命周期等等，都称自己是“以客户为中心”，而实际上，这些概念其深层的推动力都可以理解是利用客户关系，利用对客户关系的管理，从客户身上获取更多的商业利益，也就是我们常说的:提高profitability。换句话说，对于广大CRM应用企业来说：客户关系管理只是一种工具，而不是目标。目标是企业的利润，而不是客户的福祉。在理解这层意思的前提下，我们可以再来看一下关于CRM的概念。CRM的具体定义可谓众说纷纭。究其实质，CRM是一套全新的管理理念，强调把客户作为自身经营的核心，全心全意为客户服务，围绕着客户来开展业务。基于这种理念，企业建立自己相应的经营策略、营销模型，并运用信息技术来贯彻这种策略，实现这些模型，完成业务运作。上面这段话听起来很简单，但却有一些基础性的问题没有解决，那就是这种全新的经营理念与企业当前的经营理念的冲突。2 如何实现经营理念的改变2 在日常的经营决策中，如何解决新旧经营理念的冲突2 如何建立新的营销策略来贯彻新的经营理念2 如何建立新的营销模型来实现这种营销策略在进行CRM系统的应用时，这些问题期待根本性的解答。这需要专业人员开展深度的调查研究工作，在新的营销理论的指导下，分析客户关系管理的整个流程，进行流程创新和管理创新。不然，我们的很多投放在CRM上的努力将从一开始就冒着盲目、低效的风险。CRM应用必知之五：BPR与CRMby AMT 孟凡强 作为一种思维方式，BPR力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构。现代信息技术则促进了BPR“平面流程式”模式的形成。BPR的实践发展到今天，信息技术已经是BPR不可分割的组成部分，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。 另一方面，人们也越来越认识到，信息技术和Internet已经或必将带来企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。信息系统及其包含的管理理念的实施和应用，不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变。经过实践和时间的检验，在大型的信息系统的建设或实施过程中，BPR或与之类似的过程成为不可缺少的项目阶段，为企业业务流程和管理制度的变革提供了具体的思路和方法。作为一个管理信息系统和人机系统，CRM系统的实施符合信息系统建设的一般规律。也就是说，在实施CRM系统时，一方面进行CRM软件系统的建设，建立一个信息技术的系统，另一方面进行管理的改善，建立与CRM系统相符合的人的系统。在CRM的实施时，BPR的价值在于，通过BPR工作建立一套在网络环境下、信息充分共享环境下的营销管理体系和制度。我们在与一些企业接触的过程中发现，在CRM应用的“管理”本质上，一些企业的领导经常下不了决心，或容易动摇，一会说CRM项目是个管理工程，一会又说是信息化项目，不涉及管理的调整照样能做。从这一点上来说，他的思路是不清晰的，是感觉在起作用，而不是“知识”在起作用。在很多企业，在应用CRM过程中，要通过BPR工作对企业原有的营销体系进行重新设计，建立一套崭新的B2B扁平化营销体系，这将会涉及到企业原有部门/分公司/办事处岗位、职能的重新定位，另外，还可能涉及到销售体系与物流体系的分离，第三方物流的引入与结算体系设计，供应链上分布库存控制策略调整以及企业营销组织架构的重新设计等。CRM应用能否取得成效在很大程度上取决于BPR阶段或与之类似的工作阶段，这是CRM应用成功难点之所在。就CRM的软件实施来讲，CRM的实施路径（特别是中小软件）要比ERP简单些，而且，CRM的实施需要大量的客户化工作。有鉴于此，有科学管理的支撑就更为重要，因为，只有在管理方法、业务流程、岗位设置等方面思路清楚后，才能进行客户化工作。在系统实施之前或实施之中进行的BPR工作的重要作用就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置、管理制度等。对于运用CRM的企业或提供CRM方面的咨询服务的机构来说，BPR方面的经验、ERP方面的经验、BPR与ERP相结合方面的经验将为BPR与CRM的结合带来很多的帮助。总之，在实施过程中，应正确认识CRM与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面，以BPR作为流程改造的工具，设计并构造新营销模型。在进行BPR工作时，利用CRM系统来简化流程，设计的流程要考虑到软件系统实现的可能性。另一方面，在CRM系统实施时，要灵活选择各种路径或通过客户化的方法来满足BPR设计方案的要求。CRM应用必知之六：CRM与ERPby AMT 孟凡强 通过 ERP建设和管理改造，很多企业实现了制造、库存、财务、销售、采购等环节的流程优化和自动化。但有些方面的管理活动，是ERP所涉及到但功能薄弱的地方，如销售队伍、销售机会的管理，如何组织和评价市场活动，如何处理客户服务请求，等等。也就是说，在以产品和质量为中心的时代，销售、营销和服务领域的流程优化和信息化没得到重视，或没有提到议事日程上来。在这些领域，应用了各种各样的部门级的系统，如联系人管理、销售自动化、数据挖掘工具、热线电话等。这种部门级的系统，使得企业很难对客户有全面的认识，也难以在统一信息的基础上面对客户。在当今的竞争态势下，客户的重要性日益凸现，企业越来越有必要对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建以客户为中心的企业，实现对客户活动的全面管理。由此，CRM获得了越来越多的咨询公司、媒体、软件公司的重视。一方面，通过自己开发或收购的方式，几乎所有的ERP厂商都推出了与自己的ERP产品集成的CRM软件。另一方面，销售自动化、商业智能、服务管理系统、通讯等方面的软硬件厂商纷纷引入CRM的概念，推出自己的CRM系统。很多CRM厂商都提供与ERP进行集成的工具和方法。当前，很多的CRM软件在国内卖的不好。归纳原因，当前的CRM软件没有包含ERP的部分功能，或者没有很好地与ERP软件进行集成。这可以从两个方面找原因。首先，CRM本质是一种全新的商业战略，而不是单一的IT解决方案，它要求全方位地看待客户，不仅向客户提供个性化的产品，而且要根据客户的特定要求来设计企业自身的分销、物流模式，以期方便客户，提高客户满意度。这意味着，没有一个全面集成、信息充分共享、对企业所有与客户相关的活动进行管理的一体化系统，CRM的思想不可能拥有战略地位，从而注定是落实不了的。其次，就CRM在国内的应用来讲，一定要提供对事务处理的支撑能力。只有为企业业务处理带来效率的提高、人工的节省、劳动强度的降低、信息的充分共享，这样的CRM系统才能获得企业的认可。从这一点上来分析，可以明白，什么会是CRM在中国的特定行业的突破点。那就是，CRM在中国的突破是与行业、与行业业务的处理密切相关的。如在网上零售行业，突破点可能是销售自动化、市场自动化，而在家电行业，服务自动化（任务派发、备件管理、费用管理等）则显得尤其急迫。某些CRM软件，由于缺乏对企业的业务处理层次的功能的满足，其应用便会有相当的局限性。由于进行事务的处理涉及到人、财、物的管理，这是单纯的传统意义上的CRM所不能胜任的。只有在DRP、ERP、呼叫中心等的协作下，才能完成事务的处理。而就ERP本身的发展来讲，也将面临着自身的变革。ERP有一个前提，那就是我们可以用最佳企业实践来作为标杆，定义企业内上下的业务流程，然后把它应用到整个企业当中来，以期获得理想的准确性、速度和效率。在企业的流程是稳定的、客户和业务伙伴是可以预测的情况下，ERP的思路是可行的。但是，在当今和未来的环境下，竞争的态势是不稳定和难以预测的，我们很难预测我们的业务伙伴明天会怎样，我们越来越不知道我们的客户从哪里来，他们是谁，他们需要什么，甚至对他们一无所知。这意味着，在不久的将来，ERP的思路将内在地同企业的运作不合拍。ERP的出路在于充分地利用人性化的新技术，突破对企业内部的管理，致力于提高企业同合作伙伴和客户进行灵活协作的能力。从以上的分析，我们可以看出，ERP软件同CRM软件将必然地继续相互渗透。由于当前CRM软件的千姿百态，企业很难找到满足自身需要的产品，所以，在进行CRM系统应用的时候，合理界定CRM系统的功能范围、角色定位，审慎地界定CRM系统同其它系统的集成关系，对企业至关重要。因此，在中立的咨询、研究机构的帮助下，结合现实，进行务实的信息化规划工作，非常有必要。CRM应用必知之七：CRM与DRPby AMT 孟凡强 在进行CRM系统选型的时候，很多企业会对当前的CRM软件中的销售管理功能产生误解，提出通过CRM系统搜集市场信息、销售信息（日销售量）、库存信息的要求。这是大部分CRM系统所难以胜任的，但却是DRP系统的核心功能。这提出了一个问题，那就是CRM与DRP的关系。总起来讲，CRM与DRP的容易让人误解的地方在于销售管理。虽然二者的供应商都声称它们具有销售管理的功能，但含义却不尽相同。DRP（Distribution Resource Planning，分销资源计划）系统的作用在于，实现对企业分销渠道的管理，如总部、销售分子公司、经销商、代理商或连锁店等，管理对象主要是订单、库存、财务往来等方面。它解决的主要问题是：1. 充分地利用信息技术特别是Internet，提高营销方面的业务处理效率，降低员工工作强度，提高信息传递速度、效率和准确性。2. 及时掌握分销链上的库存信息，减少库存积压和浪费，减少安全库存，减少运输费用。在避免缺货的同时，避免货物在需求链上压的过深、过多。3. 及时传递订单和销售量信息，掌握客户需求，对要货计划和资源分配计划进行管理，实现订单和客户需求对生产的驱动，而不是生产带动销售。4. 严格控制销售费用，减少渠道营销费用，加强对应收帐款的控制。与DRP不同，对大部分 CRM软件来讲，销售管理功能主要是给销售员用的，而不是给销售订单处理人员和财务人员使用。应用CRM销售管理的目的是提高销售人员的工作效率和知识共享程度，来提高客户满意度。它所提供的销售管理功能有：1. 销售员、销售队伍、销售佣金的管理。2. 客户信息、联系人信息、销售机会（项目）、竞争对手信息的管理。3. 记录同客户联系的过程。与此相关的文档的管理。4. 个人和团队日历安排。了解了二者的区别，我们可以分析一下DRP和CRM的发展趋势，以及企业如何审慎地应用这些系统。对于跨地区经营的产品公司来讲，对DRP软件所具有的订单、库存、财务管理功能有着天然的需求。上了这样的系统，企业就可以实时了解各级库存，对订单进行快速处理，对应收帐款、信用额度进行管理。不但提高了销售管理的效果，而且大大减少了传真、邮件等，降低了工作强度。而CRM系统不能满足这些需求。这也许可以部分地解释，为什么很多的企业对CRM的销售管理提不起兴趣。因此，为了使更多的用户选择自己的软件和服务，CRM软件商应该在自身的销售管理中加入DRP的部分功能，或者把CRM软件同DRP软件进行很好的集成。这是中国企业的现状和需求决定的。有鉴于当前的CRM和DRP软件的功能定位，对于那些想进行销售管理信息化工作的企业来讲， 如果想在上销售自动化系统的同时，实现对库存、销量和财务的管理，只有两条路可走。一是采用大型的管理软件（如Oracle电子商务套件）的部分模块，另一条路是采用不同品牌的CRM和DRP软件，然后进行大量的系统集成工作。CRM应用必知之八：CRM与电子商务by AMT 孟凡强 CRM的核心思想在于，了解客户所想，满足客户所想，从而提高企业经营绩效。这种企业经营策略得到诸多经济组织的认可，有着深刻的历史背景。这个背景就是，很多产业的生产和服务的方式正经历着从“大规模生产”到“大规模定制”的转变。也就是说，这些企业运作流程的每个环节都要设身处地地为客户着想，做一个1 to 1的企业。为了适应这样的转变，企业要做哪些工作？进行企业范围的电子商务建设是不可缺少的工作之一。企业范围的电子商务平台，应该是跨越企业产品线、业务块（如生产、销售和服务）、管理层次（总部和各分支机构，业务运作和商业智能）、各种媒介（如专用网、Internet、电话、传真、电子邮件、直接接触）的立体化的管理系统，是企业的数字神经系统，应该职责明确、流程清晰、高效运作、反应灵敏、控制得力。对于很多的企业来讲，这样的电子商务平台将包含如下部分：1. 产品设计和生产系统。PDM、ERP或CIMS系统可胜任这项角色。2. 分销系统。这主要是对各级销售公司和分销商进行管理、对分销链上的各级库存进行管理、对订单进行管理、对与销售系统有关的财务进行管理。DRP系统、部分ERP和SCM系统都具有这样的功能。3. 呼叫中心/服务自动化/销售自动化/市场自动化。这是CRM系统所完成的工作，主要是如下一些方面：客户（可以是中间商或最终用户）档案、客户历史信息的管理；通过呼叫中心对与客户进行沟通的各种渠道（电话、Email、传真、网上的服务请求、打印机）进行管理；服务请求的记录、服务任务的分派、服务备件的管理、服务方面的财务管理；销售员、销售队伍、销售机会的管理；市场活动的组织、市场活动的效果的管理。4. 物流平台。把货物（原材料、在制品、产成品、残次品或废品）或部分货物的仓储、运输、库存合理调度方面的工作（或部分工作）交给一个或几个专门的物流服务商来做，企业可以专注于自己的核心竞争力：客户、分销商、产品。这方面的信息化工作是由物流公司来完成的，企业要做的工作是从他们的信息平台中读取库存、运输、财务信息，与自己的ERP、网站等系统进行信息交互。5. 网站。通过企业网站，企业可向客户进行营销活动，售出商品，提供服务。很多的CRM产品提供这样的功能。因此，CRM或与之名称不同但功能类似的系统是这样的电子商务平台的重要组成部分。也就是说，CRM系统是电子商务平台的子集。作为软件商来讲，为了使最多的企业购买自己的CRM产品和服务，应该极大地重视企业网站（狭义的电子商务）这个工具。也就是说，应该提供网上商店、网上服务、网上营销和网上支付等方面的功能。这主要是因为，国内大部分企业电子商务建设所处的阶段决定了，CRM的应用与业务流程的处理密切相关。如果CRM应用与网站没有很好的集成、良好的互动，CRM的应用就没有最大限度地利用Internet这个有力的工具与客户进行交流、建立关系，应用CRM的效果会大打折扣。总起来说，CRM与电子商务的关系在于，电子商务是充分地利用信息技术特别是Internet来提高企业所有业务运作和管理活动的效率和效益，而CRM则是专注于同客户密切相关的业务领域，主要是呼叫中心、服务自动化、销售自动化、市场自动化、企业网站等，通过在这些领域内提高内部运作效率和方便客户来提高企业竞争力。CRM与PRM 摘自AMTCRM行动手册：策略、技术和实现一书PRM是合作伙伴关系管理（Partner Relationship Management）的缩写。CRM的作用在于，帮助企业使得所有的接触点的价值最大化。而合作伙伴就是一个接触点。CRM与PRM的区别所在，有些类似于直接销售和间接销售。它们都是销售，目的都是尽可能地卖掉尽可能多的东西，但采用的方法不同。CRM与PRM 摘自AMTCRM行动手册：策略、技术和实现一书PRM是合作伙伴关系管理（Partner Relationship Management）的缩写。CRM的作用在于，帮助企业使得所有的接触点的价值最大化。而合作伙伴就是一个接触点。CRM与PRM的区别所在，有些类似于直接销售和间接销售。它们都是销售，目的都是尽可能地卖掉尽可能多的东西，但采用的方法不同。CRM与内容管理 摘自AMTCRM行动手册：策略、技术和实现一书如何建立CRM评价体系之三CRM评价体系之品牌及客户权益的建立by AMT 管政四、 CRM评价体系正如前面所讨论的，一个公司如何评价它的CRM活动，主要取决于“谁做评价”，以及“什么活动需要被评价”。以下是通常的CRM评价内容，主要包括四大方面：1. 品牌的建立2. 客户权益的建立a. 客户价值管理b. 客户行为模型化3. “以客户为中心”的运作a. 营销运作b. 销售运作c. 服务中心运作d. 现场服务运作e. 供应链和物流运作f. 网站运作4. 领先的指标评价a. 平衡积分卡b. 客户知识管理（一）品牌的建立品牌建立的目标是：管理好公司的名称、商标、口号和Logo，也就是所谓的“品牌权益”。在过去几年里已经建立了不同的“品牌权益”的模型。主要的挑战在于如何量化这个重要的无形资产。David Aaker在1991年将品牌权益分为以下几个组成部分：品牌忠诚度。这用来测量品牌对客户的吸引力；以及客户选择另一个品牌具有多大的可能性？品牌意识。这是一个潜在客户来识别或回忆起一个产品分类中某品牌的能力。质量感知。这是客户根据心目中对产品或服务的期望来感知它的整体质量。品牌相关。指在客户心目中与品牌相关的一些事物。相关的事物可以是一个名人、一个生活方式、一个地区、不同的产品属性、一些客户利益、一个特定应用以及其他一些无形的概念。品牌忠诚度可以用许多定量的方法来测量。因此能够通过调查和采访来确定品牌的价值。现在已经有许多定量技巧用于测量质量和品牌的价值。公司应当把品牌当作公司的一项重要资产来处理。通过把品牌价值当作一项资产，品牌建立所花费的投资就可以测量，并且很容易与其他公司投资相比较；品牌的价值和投资的绩效能够被跟踪，特定品牌的活动就能够被监控。测量品牌的价值比较复杂。波士顿咨询集团创立了一个品牌价值建立（BVC）方法，该方法关注不同的品牌以及品牌的不同方面，并确定每一种不同会带来多大的价值差异(Bixter等人1999年提出)。这种方法使用交叉相关分析、聚集和因素分析、线性回归，来建立品牌价值模型。本人认为这种方法有助于公司理解消费者最大的价值，以及品牌如何很好的来实现其价值。品牌的复杂性也体现在Aaker所描绘的品牌权益的每一个组分。品牌意识已经在过去的40年中已经进行了较为深刻的讨论，出现了许多评价方法，例如品牌号召力、购买注意力、品牌偏好等。而且品牌权益的每一个组分也相互有关系。例如，高品牌意识能够积极的影响品牌感知(Hoyer & Brown, 1990)。品牌权益作为一个评价体系，也可以包括传统的、易于确定的评价方法，例如市场份额、销售量、客户咨询量、客户保留率等。Davenport和Beck于2001提出了一个考虑公司或品牌意识的不同方法。他们的技巧称之为“注意力范围”，来帮助经理理解这样一个问题：产品或服务究竟需要从客户（或职员、供应商等）那里获得什么类型的注意力/意识。数据通过调查技巧来收集，数据主要体现三个方面的内容：1. 留心之前/留心之后意识2. 自愿/捕获意识3. 喜欢/讨厌意识竞争对手也可以根据此来进行谋划，因此公司需要开发战略，来根据竞争对手的意识信息进行重新配置。（二）客户权益的建立最近很多人认为与其把品牌当作一种关键资产，倒不如把客户当作一种关键资产。历史上，公司就已经开始评估产品和品牌，并从他们的产品组合中“砍掉”一些非赢利的产品。这种表面上看来千真万确，但事实上它没有考虑到在客户身上的多产品效应，并且可能会造成一种“赢利产品死亡螺旋”，去掉非赢利产品可能会导致早期客户流失，从而会促使另外一些产品也变成非赢利产品，这就需要进一步“砍掉”这些新产生的非赢利产品，等等，形成一种恶性循环(Rust等人在2001提出的)。Rust等人认为焦点应当从非赢利产品转化为非赢利客户。客户作为分析的主要对象，在CRM评价体系中主要包括两个框架：其一，解释客户权益是如何与业务价值联系在一起；其二，客户行为如何与整体客户权益联系在一起。第一个框架是指，以一种合理的方式，将不同“以客户为中心”活动与整体客户权益和业务成功联系在一起的管理框架。第二个框架是一种市场研究框架，主要是为了了解客户行为如何受到一个公司“以客户为中心”活动的影响。客户价值管理评价客户的价值有不同的方法。主要有四中方法：客户权益管理、客户价值分析、客户忠诚监控和客户满意。客户权益管理在2001年由Rust等人提出，或许是目前用得最多的方法，不过这四种方法中每一种都有一个研究的历史。A）、客户权益管理Rust等人确立了客户权益的三个主要方面：价值权益。客户从质量、便利、价格三个方面来对品牌的用途进行客观评价。品牌权益。这是客户对品牌的主观的无形的评估，决定因素包括品牌的意识、客户对品牌的看法，以及客户如何看待品牌的社会规范。保留权益。客户在对品牌进行主观和客观评估之后，会坚持采用某种品牌的产品或服务。影响客户确定“保留品牌”的关键因素包括忠诚度、产品特定认可、亲合力、社区，以及客户知识项目的建立。企业对上述客户权益的每一个领域都需要进行评价。B）、客户价值分析 (CVA)客户价值分析（CVA）最初由Bradley Gale设计，由AT&T 的Ray Kordupleski使用。CVA用来与竞争对手对比产品的价格和质量（或价值）。这种分析的目的在于确定如何变化价格、质量来影响市场份额，这种体系为公司“以客户为中心”活动与整体公司业绩之间建立了联系。这种分析主要是来对比竞争对手的相对成本和相对产品和服务的质量。每一个产品或竞争者的产品价格和质量是用相对百分比来表示的，分别为相对竞争价格（RCP）和相对总质量（RTQ）。如果一个公司改变某一种产品的价格或质量，公司的产品形势将发生怎样的变化。本质上，这种变化表明了客户如何看待与某一个相关竞争者的产品，以及价格和质量感知如何影响他们的购买选择。尽管依赖产品和分类的价格也有几个组分需要分析，但大部分分析工作是用来确定质量的组分。当执行这种分析时，感知价格（价格满意）和感知质量是与实际价格和质量相对比的一个关键评价标准。而调查作为采集CVA数据的主要方式。依据客户群和竞争力环境的动态变化，调查频次和采样可以有所不同。根据APQC在2001的提法，CVA是客户价值管理的信息组分。在客户价值管理（CVM）中有一个帮助公司回答4个基本问题的战略组分：1. 我们现在在哪？2. 我们想去哪？3. 我们怎样到达哪儿？4. 我们在那儿吗？CVM也有一个持续改进组分或一个操作性组分，有助于公司来理解交付失败的根本原因，改善价值交付系统，加强具有创新意识的团队的开发，并建立“客户防御”来保留和提升可赢利客户，并“流失”部分非赢利客户。APQC确立了建立和监控一个CVM评价系统的4个基本步骤：1. 根据客户和产品确定战略优先级。2. 通过定量研究，来获得对客户价值取向的全面理解。3. 通过调查，来获得分析所需的数据，因此，公司能够从客户的角度确定每一个产品的10个到12个优点中那些对于他来说是关键的优点。4. 用一些有限的问题来向客户提出价值建议。CVM支持者感觉该方法被局限在客户满意调查的范围内。根据APQC，客户满意测量缺乏与内部关键业绩标准的联系，并且可能对于“客户如何真正通过评估产品和服务来影响购买决策”没有代表性。客户满意体系在北美是一种古老的、被广泛采用的体系，而客户价值体系则是新式的、被领先企业所采用的体系（Gale, 2002）。Gale把CVM定位为：最新发展起来的反映客户价值的一种创新，它与以前的客户满意和客户忠诚体系相比，不仅具有异曲同工之处，还能够管理旧体系所管理不了的内容。C）、客户忠诚监控Frederick F. Reichheld所提出的忠诚体系（其实当时不仅仅是用于客户忠诚，还用于员工和股东忠诚）被广泛应用在CRM评价体系中，来评估“以客户为中心”活动的效果。这种评价体系有助于公司从纵向来看待客户群。中心理念是，如果一个公司能够保持较小的客户流失率，公司业绩的长期效应将是十分巨大的。然后，把有关客户忠诚的数据用于预测财务绩效。因为提高5%的客户保留率就能够提高30%到95%的净现值（NPV），并且对利润也有一个类似的作用。为了执行Reichheld (1996)所讨论的分析，公司需要收集客户流失数据、销售数据和毛利润、市场和费用数据。这些数据需要根据“客户群”（在不同时期获得的客户群）来分析。这种类型的分析有助于确定和管理与特定客户获取阶段相关的客户忠诚。然后，“以客户为中心”活动就可以根据客户忠诚来定制。Reichheld提供了两种主要的忠诚评价格式：客户变动表和客户价值流表。客户变动表的简单样式如下：客户分类数量占收入百分比净现值（NPV）开始的客户数+新客户+增加量-减少量-背叛者最终的客户数“新客户”主要指已获得客户；“增加量”主要指在这个阶段增加购买的客户；“减少量” 主要指在这个阶段减少购买的客户；“背叛者”主要指离开的客户。客户价值流表主要是为了采集如下所述的公司客户和主要竞争对手的信息：价格质量驱动力保持力钱包分享获取率转换率新客户NPV现有客户NPV背叛者NPV每一个客户平均利润每一个客户平均收入获取率是指新客户占现有客户群的比率。转换率是指客户真正转为购买者的比率。与Rust等人2001的做法类似，Reichheld讨论了一个获取/背叛距阵，来显示有多少客户从一个公司的品牌流失到另一个公司。为了收集流失数据、从客户角度理解质量和服务组分、列举代表公司价值建议的成功要素（包括这儿所讨论的评价方法），就需要持续的客户调查和其他定量的研究方法、数据收集方法的支撑。D）、客户满意度在过去的几十年中，企业已经开始确定客户满意来协助改善他们“以客户为中心”的活动，并预测和改善财务业绩。因此“客户满意”是形成“忠诚行为”的基础。客户满意已经被定义为一种“购买产品或服务后的一种满意的体验” (Vavra, 19