库存管理_雀巢与家乐服之供应商管理库存系统案例说明

雀巢與家樂福之供應商管理庫存系統案例說明壹、 背景雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)設立於1867年，總部位於瑞士威偉市(Vevey)，行銷全球超過81國，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數全球約有22萬名，主要產品涵蓋嬰幼兒食品、乳製品及營養品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。台灣雀巢成立於民國72年，為國內最大的外商食品公司，產品種類包括嬰幼兒奶粉、米麥粉、奶粉、乳製品、咖啡、即溶飲品、冰品、速食湯及粥、廚房調理食品、巧克力及糖果與寵物食品等。台灣雀巢的銷售通路主要包括現代型通路(特別是量販店)、軍公教代送商(23家)與專業經銷商(14家)，以及非專業經銷商(如餐飲業者，約100多家)等通路。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團，設立於1959年法國，全球有9千零61家店，24萬名員工。台灣家樂福為台灣量販店龍頭擁有23店。貳、 現況問題與需求一、 緣起雀巢與家樂福公司在全球均為流通產業的領導廠商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消費者快速回應)方面的推動更是不遺餘力。去年(民國88年)兩家公司更協議在ECR方面做更密切的合作，台灣地區分公司也被指示進行供應商管理庫存(VMI; Vender Management Inventory)示範計畫，並要把相關成果移轉至其他廠商。台灣雀巢也在去年10月積極開始與家樂福公司合作，建立整個計畫的運作機制，總目標要增加商品的供應率，降低顧客(家樂福)庫存持有天數，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業的成本。二、 現況簡介就雀巢與家樂福既有的關係而言，只是單純的買賣關係，唯一特別的是家樂福對雀巢來說是一個重要的顧客，所以設有相對應專屬的業務人員，買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決定權，決定以購買那些產品與數量。在系統方面，雙方各自有獨立的內部ERP系統，彼此間不相容，在推動計畫的同時，家樂福也正在進行與供應商以EDI連線方式的推廣計畫，與雀巢的VMI計畫也打算以EDI的方式進行連線。三、 VMI供應商管理庫存簡介VMI是ECR中的一項運作模式或管理策略，主要的概念是供應商依據實際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供應商依據由零售商提供每日的庫存與銷售資料並以統計等方式預估而來的，整個運作上通常供應商具有一套管理的系統來做處理。如此的做法將可大幅改進供應商面對市場的回應時間，而較早的得知市場確實銷售情報，而降低供應商與零售商用以因應市場變化的不必要庫存，進一步也可提早引進與生產市場所需商品，降低缺貨率。但實際在實施與運用上，卻因供應商與零售商的價格對立關係以及系統和運作方式的不同，而很難有具體的合作運用。參、 計畫介紹1. 計畫範圍整個計畫主要是在一年之內，建立一套VMI的運作環境並且可以順暢的不斷執行下去。具體而言分為系統與合作模式建立階段以及實際實施與改善階段，在第一個階段約占半年的時間，包括確立雙方投入資源、建立評估指標或評量表(Scorecard)、分析與協議所需的條件，確立整個運作方式以及系統建置。第二個階段為後續的半年，以先導測試方式不斷修正使系統與運作方式趨於穩定，並以評估指標不斷進行問題尋找與改善，一直到達不需人工介入為止。在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設置有一個全職的對映窗口，其他包括如物流、業務或採購、資訊等部門則是以協助的方式參與計畫，並逐步轉變物流對物流、業務對採購以及資訊對資訊的團隊運作方式。經費的投入上，在家樂福方面主要是在EDI系統建置的花費，也沒有其化額外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，還引進了一套VMI的系統花費約二百五十萬新台幣。2. 計畫目標計畫目標除了建置一套可行的VMI運作模式及系統之外，具體而言還要依據自行訂定的評量表以達到:雀巢對家樂福物流中心產品到貨率達90%，家樂福物流中心對零售店面產品到貨率達95%，家樂福物流中心庫存持有天數下降至預設標準，以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體的目標。另外雀巢也期望將新建立的模式擴展至其他通路上運用，特別是對其佔有重大銷售比率的軍公教通路，以加強掌控能力並獲得更大規模的效益。相對地家樂福也會持續與更多的主要供應商來進行相關的合作。肆、 方法 在計畫的實際執行上，除了有兩大的計畫階段外，還可細分至五個子計畫階段，說明如下:1. 評估雙方的運作方式與系統在合作上的可行性: 合作前雙方評估各自的運作能力與系統整合與資訊即時程度等以及彼此配合的步調是否一致，來判定合作的可行性。2. 高階主管承諾與團隊建立: 雙方在最高主管的認可下，由部門主管出面協議細節以及取得內部投入的承諾，並且建立初步合作的範疇和對映的窗口，開始進行合作。3. 密切的溝通與系統建立: 雙方合作的人員開始進行至少每週一次密集會議討論具體細節，並且逐步建置合作方式與系統。包括補貨依據、時間、決定方式、評量表建立、系統選擇與建置等。4. 同步化系統與自動化流程: 不斷的測試，使雙方系統與作業方式與程序趨於穩定，成為每日例行性工作，並針對特定問題做處理。5. 持續性訓練與改進: 回到合作計畫的本身，除了使相關作業人員熟練作業方式和不斷改進作業程序外，對庫存的管理與策略也不斷思考問題根本性以求改進，而長期不斷進行下去，進一步會針對促銷性產品做策略研礙。在系統建置方面，針對資料傳輸部份，雀巢與家樂福公司雙方是採用的汎倫所提供的EDI加值網路的方式來進行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統部份，則是採取外購產品的方式來建置。雀巢先前有評估過Manugistics和Infule等公司的產品，最後選用Infule的EWR的產品，主因包括一是家樂福推薦，二是法國及其他國家雀巢公司的建議，以及系統可以滿足其計畫需求等因素所做的決定。目前整個VMI運作方式如下圖所示，分為五個步驟說明如下:1. 每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結餘庫存與出貨資料等資訊至雀巢公司。2. 9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合併至EWR的銷售資料庫系統中，並產生預估的補貨需求，系統將預估的需求量寫入後端的BPCS ERP系統中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產生所謂的建議訂單。3. 10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。4. 10:30-11:00家樂福公司在確認訂單並進行必要的修改(量與品項)後回傳至雀巢公司。5. 11:00-11:30 雀巢公司依照確認後的訂單進行揀貨與出貨。伍、 心得雖然兩家公司在國際上均承諾要推動VMI計畫，但落實在執行層面，卻有許多問題存在。首先是彼此的執行人員均習慣於過去的買賣關係而較難有對等及互信的態度，再者在VMI計畫本身大部份的參與人員並未有完整的相關知識與實務經驗，再加上彼此既有的運用方式與系統的顯著差異在在都增加了計畫執行的複雜與困難度。漫長的發展過程中，有如團隊形成之初，歷經了冷默、爭吵與對立等等過程，直到彼此有共同的認知與樂意分享，而計畫就在這種過程中逐步推展，參與人員也從中彼此學習，並有小小的成果。然而針對未來進一步的計畫發展上，仍需要雙方組織運作與系統的調整配合，才有可能順利達成。陸、 效益在成果上，除上建置了一套VMI運作系統與方式外,在經過近半年的實際上線執行VMI運作以來，對於具體目標達成上也已有顯著的成果，雀巢對家樂福物流中心產品到貨率由原來的80%左右提升至95%(超越目標值)，家樂福物流中心對零售店面產品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續改善中，庫存天數由原來的25天左右下降至目標值以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修改率下降至現在的10%以下。除了在具體成果的展現上，對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關係上，過去與家樂福是單向的買賣關係，顧客要什麼就給他什麼，甚至是儘可能的推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致賣得好的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，經過這次合作讓雙方更為相互了解，也願意共同解決問題，並使原本各項問題的徵結點一一的浮現，有利於根本性改進供應鏈的整體效率。另一方面雀巢也開始推動了將VMI系統運用到軍公教代送商的計畫，在原來與家樂福的VMI計畫上也進一步考慮針對各店降低缺貨率，以及促銷合作等計畫的可行性。柒、 結論如果資訊的運用與電子商務只是單純的將既有作業電子化與自動化，只能帶來作業成本的減少等效益，其本身意義並不大，唯有針對經營的本質做改善，才能產生較大幅度的效益提升。對流通業而言這種本質改善就是ECR，雀巢與家樂福的VMI計畫就是其中的一種應用，透過經營模式的改變而逐步在改善庫存管理與配置的效益，就供應鏈的角度而言, ECR更可能影響整個後端的工廠製造與前端店面生產與庫存效率的提升。然而這些應用最難的仍在創造合作的第一步，唯有上下游雙方均有宏觀的思考，願意共同合作，才會有進步的可能，雀巢與家樂