物料管理_物料管理的问题与对策

物料管理的问题与对策 主要内容： 1.物料管理需求及问题分析 2.仓储与料帐问题的解决对策 3.料品不良报废原因与对策 4.用料计划与存量管理方面的问题与对策 5.呆料率高的原因分析与对策 6.采购和委外加工管理问题与解决对策 7.其他物料管理问题与对策 第一部分：物料管理需求及问题分析 （一）物料管理“管”什么？ （1） 物料所指之范围：此处专指狭义之物料，系专指用以供给生产制造产品所需的原料、零件、组件，以及半成品，但以能经过仓库作管制站为原则 （广义物料的范围） （2）物料管理的功能范围 1物料的资产保有（保质管理） 2物料需求与产销计划的配合 3物料供应与生产现场发料配合 4物料购入与委外加工的细节作业 5物料成本之控制与降低 （3）物料管理的管理循环 1PLAN-计划面 * 拟订切实的物料存量计划，尤指存量水准作为管理基准 * 进行仓储规划 * 做好用料需求计划（以生产计划或订单排程为基础，减少无效库存） * 依据DPS做出“备料计划” 2DO-实施面 * 依据存量管理或MRP进行请购订购等 * 进行进料检验等 * 惊醒料品入库及帐务报表编制工作 * 仓库整理及盘点 * 依据生产指令，进行备料发料作业 * 执行其他出入库作业 3. CHECK-查核面 * 查核低于安全存量或依据MRP展开后不足的料品，提示采取行动 * 比照近期生产进度需求，分析缺料的可能性 * 查核应进料而未进料状况，或因生产进度变更从而进料期必须修正的料品，提示稽催 * 查核料品采购价格、品质、数量短少之差异所在，以利研拟对策 4. ACTION-对策行动面 * 针对无法如期进料之料品，修订原定进度排程 * 针对紧急需求，到供应商处进行“现地跟催” * 针对来料不良状况，对协作厂商进行辅导 * 针对紧急缺料部分，研拟替代料品对策 （二）物料管理的重要性 1.物料成本占制造成本的最大比率，对利润的影响也最大。 * 一般在装配业与一般加工业其物料成本经常占总制造成本的50%以上，个别行业可达90%，如面粉加工业等。就重点管理的原则而言，物料成本管理为绝对的重点，是企业经营成败的关键。 2.没有适时、适量、适品供料，就没有生产力可言。 * 制造业的中心思想就是生产力（运用管理手段与技巧，使资金、人才、设备与物料，能妥善有效运用，提高绩效创造利润，这就是生产力）， * 没有合适的物料及时供应，生产力就低落，交期延迟，造成损失。 3 .物料积存常是企业财务最大负担。 * 存货与资金积压几乎是同义语，大部分工厂至少都有半个月以上甚至数个月的物料库存，为此而积压的资金必然会产生如存款利息、投资收益等机会损失。 4 .物料的赔损，消蚀应有的利润。 * 包括呆料、报废等 （三）物料管理的目标 1、适品/适量/适时供应生产所需，使产销顺利-以最少的库存达到产销需求，抑制停工待料 2、防止呆料/死藏品之发生-抑制直接浪费 3、提高用料周转率，提升财务运营绩效，减少财务负担及成本 4、控制及降低物料成本，确保或提高利润-含最小仓储成本在内 5、确保企业资产之数量及价值-资产确保 （四）高阶经营者对物料管理的需求 1、产销顺畅方面 * 不要因停工待料而导致交货期延误 * 不要因缺料而影响营业接单 2、生产方面 * 不要因待料，而浪费人员/机台生产力 * 不要因材料问题而生产排程混乱、生产效率低落 3. 成本控制方面 * 用料成本要严密控制 * 不要因材料不良、在制程中重制重修，造成人工及其他材料浪费 * 呆料废料是最大浪费 4. 经营风险方面 * 呆料风险要尽量减少 * 因缺料而延误交期，使客户迟疑，是经营最大风险 （五 ） 中阶主管对物料管理的需求 1、使部门业务（工作）顺利 * 缺料/材料不良，造成一切工作不顺利 * 为了紧急处理缺料/不良料问题，一切工作都混乱掉 2、减少自己管理困扰 * 不要因材料原因而导致工作绩效不良，引起上级指责 * 部属工作不顺，使自己忙于“救火”，造成困扰 * 部门业绩达不到目标 （六）营业部门的需求 1、不要因为缺料待工而延误订单交期 2、不要因为料品品质问题而造成客户抱怨 3、不要因为成本高而导致竞争力低落 （七） 基层人员的需求 1、工作顺利方面 * 最好每个分派的工作都有适当的供料，使自己的工作顺利进行 * 由于缺料或不良，导致工作调来调去，麻烦又没成就感 2、不要因材料问题而冤枉受责 * 不良料品导致制程品质不良 * 不良料品导致多余加工或检查 （八） 物料管理常见缺失及后果 1.料帐不准 -不管是安全存量法还是 MRP法 都会有困扰 -帐高于物未及购备，停工待料交期延误 -帐低于物多买，变成呆料 -更多的管理稽核与调整工作 2.料品不良报废多 -报废品损失 -不良品混入，到现场影响投产效率 -来不及顺畅供应投产停工待料交期延误 3.呆料比率高 -潜在的废料损失 -仓库管理效率低，占用Space 4、库存积压，周转率低 -资金运用的停滞不利经营； -经营风险增加 5、仓储备料时间长 -生产线待料，损失工时生产力 -仓储人力工时浪费 6、停工待料损失工时多 -现场人机迄生产力损失 -交期延误 （九） 一般物料管理系统架构 第二部分 仓储与料帐问题的解决对策 （一） 料帐不准的主要原因 1、由于传票表单流程方面的缺失 -表单缺损 -表单输入打错 -填入内容有错 2、由于储位与料号方面的缺失 -储位少，另放他处 -一料多号或一号多料 3、由于包装容器方面的缺失 -关键料项未用标准容器 -零星库存不易检查 4、帐务人员的缺失 -没有及时入帐 -出入库数量没有核对 -无单作业 -缺乏料帐稽核的努力 5、仓库设施的问题 -仓库与现场未隔离或隔离而不落实，易遭盗失 -储位不足，随便放置 6、缺乏严密可行的料帐管理工具 -缺乏储位库存卡比较 -手工帐无法对应多料项 -零星库存无法管控 （二） 解决料帐不准的主要对策 1 做好储位管理不会取错放错记错帐 2 做好料帐系统-建构正确无误的料帐核心 3 出入库管理流程之严密化-出入库凭证不会“进来垃圾出去的还是垃圾” 4 运用辅助性的盘点手段 5 运用辅助管理工具-例如标准容器、条码标签等 6 电脑化系统之运用 7 自动仓储之运用 （三） 仓储管理的范围 1、仓储规划与储位管理 -使不同类的生产用料、呆料、不良品得以区分，使仓储更具有生产效益。集中人力管好活料之原则。 -原物料库存 A 生产用主料区 B 生产用辅料区 C 耗材区 D 废料区 E 进料检验区 G 备料区（现场备料区） H 呆料待处理区 I 工具庶务用品库存 2、 物料先进先出管理 -防止废料不良品发生 -配合设计变更，优先消耗呆滞旧料 3、料帐管理-及时准确登帐，日清日毕 4、库存管理资讯提供-库存量、呆料等统计 5、盘点与调整管理 -配合财务作业需求 -及时调整，避免资讯提供错误 -发掘仓储料帐管理上的缺失 （四） 仓储管理的原则 1、基本功能原则 -数量确保之原则 -品质确保之原则 -易于寻找之原则 -善用仓储空间之原则 2、扩充机能原则 -协助存量管制的功能 -协助警示异常处理的功能 -快速备料减少工时损失的功能 -协助警示缺料的功能 -提高盘点效率 （五） 仓储整顿与盘点 1、仓储整顿的方向 -使呆料浮现 -使料帐更易稽核 -使先进先出更具体落实 -使仓储空间更充分有效的利用 -使仓储管理更具有“生产”效益（理念） -不良品的浮现与隔离 2、仓储整顿的具体作法 -呆料移仓 -同料项的储位并邻 -不良品的标示、移仓 -容器的实装化 -料帐的复核 -空储位的再运用合并 3、仓储整顿的时机 -常时盘点时（每日或周定时执行、略盘原则、有针对性原则、差异严重的进行仓储整顿之调整） -循环盘点时（制定储位料区轮流盘点Schedule，依时间表每月定时执行预定盘点料项，每料项每月至少盘点一次，盘赢亏要深入追踪） -特殊时机 例如：设变、OEM订单料项整顿 4、盘点的目的 -会计决算用 -料帐调整用 -稽核仓储管理问题 -提升仓储管理效率，解决经营有关困扰 （六） 料帐管理的基本理念（方法） 1、料帐管理程序 A 建立管理卡、帐 B 设定出入库凭单传票及流程 落实出入库异动作业 C 提示管理用报表 D 采取对策措施 E 料帐稽核 2、库存管制卡之运用原则 A 新建卡新料项产生或年度盘点完成时 B 旧卡换新卡旧卡填完转入新卡时 C 与料帐调整同步处理（异动发生制原则而非凭证发生制） D 维持卡号独一性连续编号、严密管制 E 与事物之完全关联卡必有料、料必有卡 F 副卡之使用时机 3、建立严密的出入库管理流程 A 设计导入适宜的出入库凭据表单 B 设计导入适宜的出入库流程及登帐流程 手工表单的适正联数、审签流程等 C 登帐前的表单复查、确认 D 及时登帐 -料帐卡同步作业 -帐卡作业“今日事，今日毕” -On-line方式的电脑登帐 4、其他提升料帐准确性之手段 A 标准容器的运用 B 料帐稽核 C 料帐管理电脑化作业 D 批次仓储法之运用（或采用两段式仓储法） E 自动仓储 F 特别功能报表（呆料分析表、安全存量警示表） （七） 备料管理不良之改善 1、备料管理不良的一般现象 A 备料时间长 B 欠料补料的困扰 C 成本无法控制 2、原因分析及对策 A 仓储规划不佳：储位混乱，一品料多位 且远 隔，不容易寻找，搬运道路狭窄或阻塞 B 搬运设备落后 C 储位标示管理不佳，新人员找不到 D 未建立事前备料制度 E 运用批次仓储的做法 F 善用“缺料分析报告” 思考题 1、公司是否已明文订定“物料管理制度准则”？这些制度在“管”哪些物料？用什么“工具”去管？该工具是否能够很“扎实”地“管理”它？ 2、谁都知道PDCA管理循环，贵部门对物料的管理，进行了哪些“PDCA”的工作？请分类列出作为部门内部讨论，以求得共识。 3、请您尝试列出贵部门在PDCA管理各阶段的检核要点，明示它的目的、可能发生的问题、注意要点等。最好制成表格供您工作参考。 4、我的料帐放置在哪里？谁在管？为什么由他管？他在何时做登帐处理的动作？他还要提供什么资料给哪些部门？ 5、如何严密管制“库存管制卡”的启用与转换？为什么要控制？ 6、针对料帐的应用，我公司具有哪些库存管理资讯报表？ 7、我们是否用到“循环盘点”“常时盘点”？如何运用？如何去查核他是否落实执行？ 8、缺料分析应该何时由何部门执行？根据什么去进行分析？缺料明细提出后，由谁主持拟订解决对策？ 9、我们是否已经执行投产前备料的工作？依据什么去备料？有哪些困扰？ 10、公司领发料的依据是什么？标准投产的料由谁来主导？超损耗领料如何处理？如何查核管制？ 第三部分料品不良报废原因与对策 （一） 料品不良报废原因 1 、仓储环境管理不佳 2 、仓储搬运之问题 -搬运设备器材之损伤 -搬运人员之失慎 3 、未执行先进先出管理 4 、工程设计变更之管制不佳 5 、存量计划策略之失误 6 、进料管理把关不严 （二）主要解决对策方向 1 .仓储环境整顿 -依料品特性存放适合环境之仓库 2 .仓库内存放及搬运工具改善 A 通道合理化 B 存放料品方式-料架，标准容器，栈板,堆叠箱 C 搬运工具-叉车,多层标准台车 -减少因搬运而产生之破损/不良 3. 储位实施先进先出管理 -库存卡之颜色管理 -定期移仓,以 MRP 法防治呆料之产生 4. -MRP 的精髓-适品，适量,适时 -订单批次变更及时处理 5 .运用仓储整顿 -及时发掘呆料/不请料，予以处理 6 .做好进料品质管理 -做好供料厂商制程能力掌控 -进料检验的落实执行-检验标准、抽样检验方法 第四部分 用料计划与存量管理方面的问题与对策 （一）、库存积压主要原因 1 、错误的采购决策-判断失误、非理性采购 2 、景气变化与市场变化 3 、营业预测的偏失 -销售预测模式/方法粗糙 4 、不适宜的存量管理模式 例如：安全存量法的基准设定失误 不宜用安全存量法而偏执采用 5,MRP 系统资讯偏差或执行不落实 例如：料帐不准 6 、售后服务需求的特殊影响 (二) 提升销售预测准确性的关键 1 、提升销售预测者的正确心态 2 、提供预测者有效资讯协助预测 -主要客户的近月平均 (各别产品) 销售量资讯 -作出趋势分析 3 、建立正确的销售预测模式 -正确表格/合宜栏位 -运用异状稽核，减少基础资讯错误 -运用“客户盘点”作佐证 (三) 必须选用适宜存量管制模式 僵化勉强使用一种量管制模式是错误的看法 (包括管理成本高) 1,如必需的法 2,复仓法 (二个箱柜系统) 3 、安全存量法 4 、定量订购法 5 、定期订购法) 6,MRP 法 (材料需求计划) 7,即时看板方式-使库存为零的方法 (1) ABC与存量管制模式之选择 1,ABC分类 A 类料品高价/变化大无法掌握 B 类料品中价/需求较稳定/ 领引计时长 C 类料品低价/ 领引计时短/市售标准品 2,ABC分析与存量模式之策略 A 类料品无库存/严格依需求管控 B 类料品安全存量/自动管制/例外管理 C 类料品低成本管理法 (2) A/R 法的选择与运用 1,A/R 法的适用条件 纯 OEM 委托订单生产 高单价料品（一类） 流行类产品，几乎无重复性 2,A/R 法的程序 订单承接 依订单需求建立 BOM 依 BOM 与生产批量，展算各料品需用量及需用时日 依需用量采购/托外加工 (3) 复仓法的选择与运用 1 、适用范围 低单价料品（ C 类） 市售标准品（低价） 不易计量与控制之料品 2 、复仓法的原理 目视管理 低成本管理 现场主义 (4) 安全存量法之选择运用 1 、安全存量法的原理(如下图) 2 、安全存量法具体程序 A、设定料项安全存量基准 依Lead Time/期中平均使用量 订购点/最低安全存量 B、设立料项管控制度/流程 入出库登帐 料帐管制簿/电脑帐/库存管制卡 C、低于安全存量基准即提示请购 3 、安全存量法适用料项性质 A 通用性很高的料项 B 生产计划稳定，产品变化不多，或者产品变化多但是用料却很一致（如棉纺织业）的料项 C 存料价值中等（ B 类） D 产品生命周期长，存料比较不易过时者 E 领引时间很长的料项 （5） 定量订购法 1 、特征 A 不需要具备变动的意识即可实施管制 B 需要量变动较为剧烈的料项不适用此法 C 采购费用实施成本为最低 D 使自动订购系统成为可能 E 使事务作业更平均化 F 库存量难免较多 2 、适用范围 A 耗用量比较固定的料项 B 购备期短，易保管的物品 C 单价较低的料项 （6） 定期订购法 1 、特征 A订购时间以一定时间为频率 B 订购量依据生产计划和需求预测计算 C 订购作业事务手续有烦琐的倾向 D 库存量一般会使库存量减少 2 、适用范围 A高单价的一类料品 B 购备期比较长的料品 C 通用性小，易腐化的料品 D 需求变动大，较不安定的料品 E 可以实施预测的料品 （7） MRP 法之运用件 1 、适用条件 A 多项料品组成产品的加工装配业 B 不同产品间有共用某些料品 C 产品寿命周期短，经常设计变化 (ECN) D 呆料管理成为重点 E 要求大幅压低用料库存 F 要求停工待料降为最低,又不能积料太多 2,MRP 的系统架构 A、计划面 主排程生产计划 用料结构 (BOM) 与用料需求展开 (MRP) B、执行面 库存料帐管理 库存有效数管理 采购作业与托工加工作业 C、控制面 细排程 (DPS) 与缺料分析 备料管理与发料管制 D、分析面 例如：用料成本差异分析 MRP 核心与周转流程(如下图) MRP 与采购,制造作业关联图(如下图) MRP 运作流程(如下图) 3、主排程计划的复核 A 与产能负荷的复核 (尤其大制程生产线的产能/负荷限制) B 与用料领引时间的复核 C 与生产工具的复核 (例如：模具数/模具Cycle Time) 4 、用料需求展开 A 毛需求量与需用时段 毛需求量=排程量标准单位用量 (1+ 损耗率) B 净需求量与需用时段 有效存量 =现在库存量-制令指派未领量+ 已订购未交量 净需求量 =毛需求量-有效存量= 毛需求量-有效存量 5,MRP 对物料管理的贡献 基本理念架构 适品依 BOM 适量有效存量管制 适时依排程估定应进料日期 减少原物料积压提高用料周转率 抑减呆料发生机率 依照 BOM 及生产批算出用料需求 已经关连到订单生产批变化 配合排程减少停工待料损失 包括生产批的排程变化 （八） 丰田看板方式 1 、适用目标 -库存量 (几近) 为零 (含在制品) -后制程不急用之物料，绝不生产 (供应) ，但后制程需用之物料，前制程应立即供应 2 、适用条件 -高价料品 -极低批量柔性生产 (使了制造混合) 且订单变化很大 -产品规格多，用料结构复杂 3 、看板方式要点 A 后制程向前制程 “领料“ B 前制程仅做 “补充“ 后制程来领的量 C 把供料厂商当做本厂的 “前制程“ -供料厂商只补充“被领用”的量 -因此不会有“库存”，甚至不必“仓库” D 把生产批量细分化/微小化 -依每批批量估定“需料” -每批的排程时段为“日”，甚至为“小时” E 以 “看板“(最小批量) 为领料/请制基准 第五部分 呆料率高的原因分析与对策 （一）呆料比率高的原因 1 、设计变更，管理失常 -FIFO 管理不落实 -ECN 时间差，或资讯流有误（物控，采购,IQC 等） -设计错误的牺牲品 2 、采用不适宜的存量管理模式 -采用安全存量管理模式 -安全存量基准不适宜 -料帐不准，使 MRP 不能落实 3 、销售预测、生产计划、订单管理之缺失（预测方式错误、取消订单没有与客户约定限制等） 4 、呆料管理松懈或方法不对 5 、未积极有效处理呆料（不甘心呆料处理的损失，等待“转机”；或主管、幕僚偷懒松懈） （二）防治及解决呆料的对策 1,运用严密的 ECN 管理消除呆料 A与 ECN 同步的呆料移出,处理 -ECN 通知-副联给生管采购关联旧料发掘 -移出呆料区-呆料及早处理 B 运用电脑化 BOM 关联处理，找出呆料 -使用档的建立 -见企业资源规划资料查询 -ECN 登录时的料项用途查询 -无用途的旧料移出呆料待处理区 2 、设置呆料区并严密管理 必要性 -使其与活料分离管理 -特别警示 -再处理的严密稽催 B 呆料来源 -ECN 的结果 -时间性呆料、不良品呆料 -仓储整顿的结果 -订单变更的后遗症 3,运用 MRP 方式从根本上消除呆源 MRP 可以杜绝呆料的理由 - BOM 与 ECN 同步，旧料不会列入依赖性需求 - 电脑化 MRP 展开，减少手工错误 -依定单展开用料需求，不必要的不购入 B 严密管制订单变更 -订单缩减、规格变更应立即处理 -由电脑展算缩减量的 BOM 依赖性需求，提出异常报表 -依异常报表紧急处理“已请购”和“已订购”的料项 -已入库的料项移至呆料区 4 、提升预测准确性抑减呆料 预测购料的必要性 -产销提前期短，而材料购备期长，只好以预测方式购料 -供应商姿态高无法配合 MRP ，只好预测订购 如果预测不准，通用性低的物料就变成呆料 B 解决对策 -以特别方式（特别条款）分批进料 -同业互通机制 -提升销售预测准确度 5 、其他方式抑减呆料 A 运用批次仓储法 B 运用仓储整顿法 C 及时调整安全存量基准和材料购备期 D 设置呆料处理的幕僚团队 -由精英幕僚组成，相关权责主管参与 -定期报告 -区分原因、责任者、防治方式 -提出有效处理对策 -专案追踪处理成效 （三）呆料处理的大方向 1 、呆料处理管制-就是定期提出呆料分析表，由高阶幕僚组成处理决策小组，决议处理对策，包括何部门、何人主办、在何时以前完成完成时要提出报告，作为“呆料处理绩效”。 2 、参考方法 A 与友厂换料 B 退予原供应商 C 再加工变成次级品 D 回炉重制成新规格品 E 再加工转作成其他规格的料项 F 设法当作替代料 G 转作补助能源材料 H 报废 第六部分 采购和委外加工管理问题与解决对策 （一）停工待料原因分析 1,未运用 MRP 用料需求规划模式 -分批生产则分批提前进料；分批连续生产则一次性提前进料 2 、安全存量及基准资料失去灵敏性 3, BOM 没有作到及时有效（ ECN 缺失） 4 、料帐不准 5 、采购能力不足 A 采购事务流程缺失 B 托工管理缺失 C 供应商能力问题 （二）抑减停工待料之对策 1 。提升料帐准确性是第一要务 -大部分企业都以 “料帐资讯“ 作为采购需求的根据（包括 MRP 法和安全存量法） 2 。运用缺料分析法 -作好 MRP ，使各料项的进料日配合排程在派工前作好缺料分析，建立 DPS 时也已经作好缺料分析，以使 DPS 更加顺畅。 3以 MRP 模式彻底防治停工待料 A 传统存量管理模式容易停工待料 -一R 法连安全存量都不设置 -复仓法对投产需求不敏感 -安全存量法仍假定依过去经验的推算，对未曾用过的料无参考资料，对突增的订单无法因应 B MRP 的防治架构 -严密的 BOM 展开（独立或依赖性需求） -ECN 已经与 BOM 完全整合 -用料需求已估算领引计时， MRP 展开直接连接请购，订购，领发料等作业 -订单增量、规格变更便于及时处理 - 排程的可行性复核 4 、运用严密化的采购管理系统防治停工待料（见后面详述） （三） 运用严密的采购管理系统防治停工待料 1 、采购管理的通常困扰 A 管理流程长而迟缓，影响厂商应有交期 B 供应商能力不足，无法确守交期 C 进料品质不佳，退料影响排程 D 未作严密的采购进料稽催 2 、防治之道 缩短采购管理流程 -运用标准单价管制法，不再每次询价 -运用工作-流程,使采购审核更为有效 -直接缩短授权审核层级 -由 MRP 净需求当作请购采购量 -由电脑系统直接列印采购单，不再手工 B 严密有效的进料稽催管理 -好的厂商正常催，差的厂商提前催 C 运用协力厂商评价制度 -品质允收率、交期确守率，相互依存度等 -坚持每月考评，分级奖惩必要时辅导或淘汰 第七部分 其他物料管理问题与对策 （一）用料成本高的原因分析 1 、设计阶段就已经高成本 2 、多批小量生产，采购量不经济 3 、采购管理有问题 -采购议价技巧不足 -未广泛寻找供应厂商 4 、仓储过程的损废 -未做先进先出 -仓储环境不宜 5 、生产用料耗量未做严密控制 -领料制度缺失 -未做超耗料管制 （二）、降低与管控用料成本的主要对策 1 、设计阶段的对策 -价值工程 (VE)/价值分析 (VI) 技巧 -群组技术 (聚集技术) 之运用 2 、采购阶段的对策 -集合采购 -通用料的存量策略 -议价技巧 -费用桌子之运用 3 、仓储阶段的对策 -减少仓储损废机率 4 、生产阶段的对策 -标准发料管制 -用料成本分析与奖惩 （三）、物料管理电脑化不顺利原因分析 1 、没有掌握真正管理需求 -盲人式的引进套装软件 -系统分析者缺乏经验领域知识 2 、应用软件来源的困扰 -缺乏软件工程支援，硬写出程序 3 、未能使管理流程制度与电脑系统融合 -变成两套作业，上有政策/下有对策 4 、没有配合进行关联的改善 -例如料帐不准 -例如物料编号困扰 *物料管理电脑化的必要性 1、使 MPS 更具可行性 2、快速的 MRP 展开 3、正确无误的 MRP 展开 4、先期预防呆料的产生 5、大幅减少库存积压 6、及时在线的库存料帐系统 7、严密及时 (配合排程投产) 的采购/托工管理 8、使 DPS 排程顺畅，提高现场生产力 9、严密掌握用料成本 （四）使物料管理电脑化成功的关键 1 、做好物料编号 -通常是制造业痛处 -显义法是便捷易用的方式 2 、做好物料管理流程及表单设计 -包括适合电脑输入的表单栏位格式 -包括传票表单不遗漏/不出错的设计 3 、选定料项适合的存量管理模式 4 、建档及档案管理确实化 -包括 BOM 的 ECN 管制 5 、不要变成电脑孤儿 尽量找合格有能力的软体供应者 运用软体程式工具开发 做好软件工程学 6 、辅导改善管理流程中的错漏不良 例如料帐不准的改善 例如采购流程效率化/ 无错化改善 思考题 1 、我司有采用定期订购和定量订购方法吗？运用于哪些物料？依据是什么？ 2 、毛需求和净需求如何计算？ 3 、我司从请购到订购完成，需要经过哪些步骤？这种内部作业共花费几天？怎样缩减？ 4 、我司是如何评价厂商报价的合理性？ 5 、我司对于已经发出的采购单是如何进行稽催的？是否有效？有没有更好的跟催方式？ 5 、委外加工有哪些程序或步骤？委外加工用料是如何展算与发料的？用何种表单发料？ 6 、我司多久检核一次呆料？哪一类料品呆存最多？交给何部门去处理？是哪种管理模式造成的呆料？有什么防治对策？ 7 、我司多久检核一次废料？每年废料占库存额比率是多少？每年处理废料的损失额是多少？有没有采取措施减少废料和损失？ 练习 1 1.某公司为推动存适管理制度，因此采用ABC分类，统计结果一类 2 项， B 类 3 项， C 类 5 项，存货政策如下： *安全存货量：一类 2 周， B 类 4 周， C 类 6 周 *批量政策：一类 8 周， B 类 6 周， C 类 12 周 若全年 52 周中使用价值一类占 75% ， B 类占 20% ， C 类占 5% ，试计算该存货政策下平均存量水准之周转率？ A：（ 2+8/2 ）*75%=4.5 周 B ：（ 4+6/2 ）*20%=1.4 周 C ：（ 6+12/2 ）*5%=0.6 周 合计： 4.5+1.4+0.6=6.5 周 周转率=52 / 6.5 = 8，即每年周转8次 （一）存货模式：基本 EOQ 模式 * EOQ ：Econiomic Order Quantity * EOQ 的目的是使每年的总成本（TC)最小，即： * 最小 TC=订购成本+ 存货成本+货品成本 订购成本=每次订购成本每年订购次数 =Cp N = Cp （D/Q） * 存货成本=平均存货数量存货费用 =（1/2）Q Ch * 货品成本=每年需求数量购买单价 =D C 所以： TC= Cp Q/D + 1/2 Q Ch+D C(1) * 在总成本中。决策变数只有Q，故要求总成本最小，只要使 =0，再以二次微分求其极小值即可。 * =0 （2） * 每年的订购次数： * N= = CP=订购成本（￥/次） Ch=储存成本（￥/件年）=iC(i为利率） * 订购周期： * T= = * 总成本，将（2）代入（1）中即可得： * TC= 2DCpCh +DC * 再订购点： l R = LT d （d为单位时间的需求） 练习 2 * 一家运动器材行，某种球鞋需求每年1000双，这家店的经理估计订购成本每次100元，每双球鞋的单价300元，存货成本每双为其价格的10%，若供应商的前置时间为7天。一年若有300个工作日，求： 1、最佳之经济订购量为何？ 2、什么时候订购（即再订购点）？ 练习 3 * ABC运输公司规定新进人员必须受训六周，此六周课程必须花费60000元 ，受后员工以月薪4000元等待任用，该公司每月需求5位驾驶人员。 1、每次训练应训练多少人？ 2、每隔多久开一次训练班，成本才会最低？ （二）订购限制下的EOQ模式 1、订购数量必须为整数； 2、订购数量必须为批量； 3、最高/低订购量的限制； 4、最大订购周期的限制； 5、有数量折扣的EOQ模式； 练习 4 某公司预计每年需使用原料5000单位，供应商所提的商品价格如下： 订购量 单价 1 499 13.0 500 999 12.0 1000 1999 11.5 2000 以上 11.0 若已知每次订购成本为300，存货成本每单位每年为单价的10%，求最佳订购量。 （三）允许缺货的EOQ模式 有时为了经济上的考虑，使得缺货变的可以默许，这种缺货后补的方式，通常发生在存货成本较高的状况。 Q= S= Imax= 练习 5 若公司需要某种零件以供生产用，该零件每月需求量为2000件，每次的订购成本为80元，每件每年之储存成本为6元，假设允许缺货后补来补充存货，而缺货后每件每月之缺货成本为0.4元，问每次应订购多少件为最经济？ （四）几率性需求的存货模式 * 当需求数不再是已知，而是一个随机变数时，之前所谈的EOQ模式其适用性将大幅降低，必须加以修正。而其分析方式可透过统计技术为之。 * 服务水准：顾客来买商品不会遇到缺货的机