结构化招聘面试甄选技巧

结构化招聘面试甄选技巧结构化招聘面试甄选技巧 Joan Yao 2011.05.21 课程大纲课程大纲 卓越的人力资源管理卓越的人力资源管理1 职位分析职位分析3 企业招聘流程企业招聘流程2 结构化面试结构化面试4 什么是结构化招聘与面试什么是结构化招聘与面试 ？ 结构化的目的：招聘的人员符合公司发展结构化的目的：招聘的人员符合公司发展 战略的统一标准。战略的统一标准。 1：招聘程序的结构化：招聘程序的结构化 2：招聘标准的结构化：招聘标准的结构化 3: 面试过程的结构化面试过程的结构化 战略招聘选材体系 1. 制定制定招聘招聘战略战略 2. 确定招聘确定招聘预算预算 3. 确定招聘确定招聘流程流程 4. 全方位培训全方位培训面试官面试官 5. 招聘体系还包括招聘体系还包括 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 规划招聘过程规划招聘过程 实施招聘过程实施招聘过程 评价招聘过程评价招聘过程 设计申请表格设计申请表格 参与面试参与面试 选择并实施心理测选择并实施心理测 验验 背景调查背景调查 参与聘用决定参与聘用决定 给业务部门经理以给业务部门经理以 适当培训及咨询适当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要辨认招聘需要 向向HRHR传达招聘需传达招聘需 要要 招聘会上参与向招聘会上参与向 候选人传达信息候选人传达信息 确定所需的能力确定所需的能力 评估候选人评估候选人 做聘用决定做聘用决定 业务部门经理职责 完 美 对 接 完 美 对 接 职责与分工职责与分工 SYKES employs a comprehensive approach to Employee Sourcing, Recruiting and Hiring Profiling Sourcing Screening Assessment Interview Reference check Local specific documentation is obtained and verified; HR behavioral interviews screen for attitude and temperament. Testing covers language proficiency, Job-based competencies, (typing skills, Internet navigation, and comprehension)as well as logistic thinking Establish required Employees profile - skills, competencies, industry specific experience, language capabilities and cultural understanding Pooling internal and external resources that can meet the profile Identify prospective pool of candidates Prepare offers and deliver the Employee care info to the target staff Offer We find the Right People with the Right Skills - Global Standardized Hiring Process 职位职位分析：运用系统方法，收集、分析和确定组织分析：运用系统方法，收集、分析和确定组织 中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作 关系、业绩标准、人员要求等过程，以形成职位说关系、业绩标准、人员要求等过程，以形成职位说 明书和职位分析报告。明书和职位分析报告。 工作要素工作要素（job elementsjob elements）：最小活动单位，接听电话：最小活动单位，接听电话 任务任务（tasktask）：达成某目的的一系列工作要素组合：达成某目的的一系列工作要素组合 职责职责（responsibilityresponsibility）：实现某关键成果的一系列任：实现某关键成果的一系列任 务集合务集合行动行动+ +行动目标行动目标 职责分解职责分解（dutyduty）：完成职责的步骤、程序：完成职责的步骤、程序 权限权限（authorityauthority）：履行职责决策的范围和程度：履行职责决策的范围和程度 1.1 1.1 职位分析的范畴职位分析的范畴 任职资格（任职资格（qualificationqualification）：）： 胜任某职位所要胜任某职位所要 求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质 业绩标准（业绩标准（performance standardperformance standard）：与职位对）：与职位对 应的工作职责完成的质量与效果评价标准应的工作职责完成的质量与效果评价标准 职位（职位（positionposition）：任职者在组织中的位置（类、）：任职者在组织中的位置（类、 层），是组织的基本构成单位和细胞层），是组织的基本构成单位和细胞 职务（职务（jobjob）：相应职位上的人的身份，与职位一）：相应职位上的人的身份，与职位一 一对应一对应 职级（职级（classclass）：工作责任大小、复杂性与难度及）：工作责任大小、复杂性与难度及 对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和 （横向）（横向） 职位族（职位族（familyfamily）：根据工作内容、任职资格或）：根据工作内容、任职资格或 对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向）对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向） 1.2 1.2 有效职位分析的有效职位分析的6 6要素要素 工作职责边界：工作职责范围和工作职责内容；工作职责边界：工作职责范围和工作职责内容； 工作活动特征：时间特征；工作条件；工作的空工作活动特征：时间特征；工作条件；工作的空 间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术 性，创新性和复杂性。性，创新性和复杂性。 人的活动方式：基本动作；工作方式；沟通方式人的活动方式：基本动作；工作方式；沟通方式 工作工具：所使用的工具、设备、机器和辅助设工作工具：所使用的工具、设备、机器和辅助设 施施 工作对人的要求工作对人的要求：个性特点；所需要的学历和培训：个性特点；所需要的学历和培训 程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求； 对身体条件的要求。对身体条件的要求。 工作成果及其表现：工作成果及其表现：工作目标；记录工作业绩的方工作目标；记录工作业绩的方 式；业绩考核标准式；业绩考核标准 图图 工作分析在工作分析在HRM中的主要用途中的主要用途 工作设计工作设计 工作再设计 提供工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划人力资源规划 人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格 项就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甄选的效度 绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 职位描述职位描述 做什么、如何做、 为什么做以及何时 何地做 任职资格任职资格 职位对任职者在知 识、技能、能力等 的要求 绩效标准绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 职位簇职位簇 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 职职 位位 分分 析析 在在HR中的应用中的应用成果成果 工具工具 1.3 1.3 职位分析原则职位分析原则 （1）战略导向：职位与组织和流程有机衔接）战略导向：职位与组织和流程有机衔接 （2）以现状为基础，强调职位对未来的适应）以现状为基础，强调职位对未来的适应 （3）以工作为基础，强调人与工作有机融合）以工作为基础，强调人与工作有机融合 （4）以分析为基础，强调对职位的系统把握）以分析为基础，强调对职位的系统把握 （5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的）以稳定为前提，但重视对职位说明书的 动态管理动态管理 1.4 1.4 职位分析模型职位分析模型 参与者参与者职位信息职位信息HRM职能职能职位说明书职位说明书 职位目的 任务 职责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划 招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 外部专家 员工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等 组织管理的 短板与问题 职位分析 报告 收集信息方法 图职位分析的系统模型 职位分析问卷法职位分析问卷法PAQ； FJA-功能性职位分析法功能性职位分析法 1.5 1.5 职位分析的信息类型职位分析的信息类型 工作的外部环境信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 HRM、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生 产、销 售、客户服务的有关 信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的 领 先者与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档 案、客户经营管理模式、客户投诉记 录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客 的内在需求特点、顾客调查、顾客投 诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 （续续） 与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作特征工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 职业对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独特性 工作的创新性 工作中的矛与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息与任职者相关的信息 任职资格要求任职资格要求人际关系人际关系 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理 经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业 倾向、动机、内驱力等） 内部人际关系（与直接上司、其他上级、 其他下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、政府机构、 行业组织、社区之间的关系） 1.6 1.6 信息来源信息来源 （1）产业）产业/行业标杆：其他企业的职位说明书；职业数据；行业标杆：其他企业的职位说明书；职业数据； 美国职业名称大辞典；职业信息网美国职业名称大辞典；职业信息网 （2）组织内部的文献：组织现有的政策、制度文献；以）组织内部的文献：组织现有的政策、制度文献；以 前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管 理文献理文献 （3）与职位相关的组织成员：该职位的任职者；该职位）与职位相关的组织成员：该职位的任职者；该职位 的同事；该职位的上级；对该职位产生影响的其他人员的同事；该职位的上级；对该职位产生影响的其他人员 （4）外部组织或人员：组织的客户；组织的策略联盟者；）外部组织或人员：组织的客户；组织的策略联盟者； 组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家 1.7 1.7 成果形式成果形式 （1）职位说明书：职位描述）职位说明书：职位描述+职位的任职资格要职位的任职资格要 求求 （2）职位分析报告：职位分析中所发现组织与管）职位分析报告：职位分析中所发现组织与管 理的问题、矛盾以及解决方案理的问题、矛盾以及解决方案组织结构与职位组织结构与职位 设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工 作方式和方法、作方式和方法、HRM等的问题及解决方案。等的问题及解决方案。 1.81.8目标导向职位分析系统构建目标导向职位分析系统构建 目标目标 强调的重点强调的重点 职位分析所要职位分析所要 收集的信息收集的信息 应应用用 组织组织 优化优化 强调对工作职责、权限的明确界定； 强调将工作置于流程与战略分解体 系中来重新思考该职位的定位；强 调职位边界的明晰化 工作目的与工作职责 职责细分（或履行序） 指责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 理顺职责履行程 序 招聘招聘 甄选甄选 强调对工作所需教育程度、工作经 验、知识、技能与能力的界定，并 确定各项任职资格要求的具体等级 或水平 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 招聘要求 甄选标准 培训培训 开发开发 强调工作典型样本、工作难点的别； 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 培训需求 培训的难点与重 点 绩效绩效 考核考核 强调对工作职责以及责 任细分的准确界定，并 收集有关对各项职责与 任务的重要程度、过失 损害的信息，为考核指 标的提取以及权重的确 定提供前提 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行 难度 工作难点 绩效标准 绩效评价指 标与标准 薪酬薪酬 管理管理 强调对与薪酬决策有关 的工作特征的评价性分 析，包括：职位在组织 中的地位及对组织战略 的贡献、工作所需知识、 技能与能力水平，工作 职责与任务的复杂性与 难度，工作环境条件、 工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行 难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频 率 任职资格 与职位评价 要素相关的 信息 职位序列 1.9 1.9 职位分析方法职位分析方法 a.a.通用职位分析方法通用职位分析方法 b.b.以人为基础的系统性职位分析方法以人为基础的系统性职位分析方法 c.c.以工作为基础的系统性职位分析方法以工作为基础的系统性职位分析方法 d.d.传统工业企业职位分析方法传统工业企业职位分析方法 表表职位分析方法职位分析方法 通用分析方法通用分析方法以人为基础以人为基础以工作为基础以工作为基础传统工业企业传统工业企业 访谈法访谈法Interviews工作元素分析法工作元素分析法 Job Element Analysis 功能性职位分析法功能性职位分析法 Functional Job Analysis 时间研究法时间研究法 Time Study 观察法观察法 Observing Work 职位分析问卷法职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 关键事件法关键事件法 Critical Incident Technique 动作研究法动作研究法 Motion Study 文献分析法文献分析法 Job Documentation Analysis 管理职位分析问卷管理职位分析问卷 Management Position Description Questionnaire 工作工作-任务清单分析任务清单分析 法法 Job Task Inventory Analysis 标杆工作法标杆工作法 Work Sampling 主题专家会议法主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences SMEs 工作诊断调查法工作诊断调查法 Job Diagnostic Survey 管理及专业职位功管理及专业职位功 能清单法能清单法the Managerial and Professional Job Function Inventory 工作负荷分析及人工作负荷分析及人 事规划法事规划法Workload Analysis and Personnel Scheduling 非定量问卷法非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 能力需求量表法能力需求量表法 Ability Requirement Scales 电脑模拟职位分析电脑模拟职位分析 Computer Simulation Job Analysis 工作日志法工作日志法 Woke Diaries 基础特质分析系统基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作成分清单工作成分清单 Job Components Inventory 职位分析清单法职位分析清单法 OccupationAnalysis Inventory 1.10 1.10 职位描述与任职资格职位描述与任职资格 职位描述的内容：职位描述的内容： 核心内容：标示、概要、职责、联系；核心内容：标示、概要、职责、联系； 选择性内容：权限、程序、范围、职责量化信息、选择性内容：权限、程序、范围、职责量化信息、 工作条件、工作负荷、工作领域特点工作条件、工作负荷、工作领域特点 任职资格（任职资格（qualification）：）： 与工作绩效相关的人员特征：知识、技能、能力以与工作绩效相关的人员特征：知识、技能、能力以 及个性特征。及个性特征。 工作导向、人员导向、定量化、企业实证数据、公工作导向、人员导向、定量化、企业实证数据、公 共数据资源等任职资格推倒法。共数据资源等任职资格推倒法。 显性任职资格：教育、经验或培训、技能显性任职资格：教育、经验或培训、技能 隐性任职资格：内在能力、素质及关系等。隐性任职资格：内在能力、素质及关系等。 小结：职位分析过程模型小结：职位分析过程模型 图通用职位分析过程模型 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 编制修订职位分析调查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼（初稿） 标杆任职者访谈 SMEs会议 组织内部沟通 职位分析结果的运用 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 信息分析处理 编制职位分析问卷 定稿 职位说明书的修订 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 反馈验证 定稿 运用阶段 修订阶段 职务职务说明书模板说明书模板 基本资料基本资料 （1 1）职务名称；）职务名称； （2 2）直接上级职位；）直接上级职位； （3 3）所属部门；）所属部门； （4 4）工资等级；）工资等级； （5 5）工资水平；）工资水平； （6 6）所辖人员；）所辖人员； （7 7）定员人数；）定员人数； （8 8）工作性质。）工作性质。 工作描述工作描述 工作概要工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责工作职责 工作结果工作结果 工作标准工作标准 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此 的职位；与哪些职位有联系的职位；与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求：工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；精神 紧张程度；体力消耗大小 工作环境工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒适程度 职务说明书模板职务说明书模板 例例1 1：职务说明书：职务说明书 职 务： 发货员 部 门： 货品收发部门 地 点： 仓库 C 大楼 职务概况： 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设 备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度： 高中毕业 工作经历： 可有可无 岗位责任： 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 工作关系： 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 工作设备： 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 工作环境： 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 例例2 2：工作描述与说明：工作描述与说明 职位名称职位名称:HRHR助理助理工作号码工作号码:_:_ 部门部门: 人力资源人力资源等级：等级： 6 6 向谁汇报向谁汇报:HRHR主管主管 等级等级: : 职员职员 一般性的总结一般性的总结: 通过编写、保管可靠的个人书面档案，更通过编写、保管可靠的个人书面档案，更 新人力资源数据库，起草报告来为新人力资源数据库，起草报告来为HRHR部门提供部门提供 支持。协助各个项目的工作，并在缺乏支持。协助各个项目的工作，并在缺乏HRHR管理管理 者的项目组中担任管理人员。者的项目组中担任管理人员。 工作工作描述与说明描述与说明 必要的工作职能必要的工作职能: 1. 按规章按规章保管个人的文件档案并更新电子记录保管个人的文件档案并更新电子记录 (55%) 2.发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的 与需要提高工资的退休人员报告与需要提高工资的退休人员报告(15%) 3. 回答员工有关回答员工有关HRHR的问题，如福利要求等的问题，如福利要求等( (10%) 4. 书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯 (5%) 5. 出席会议并处理公司所需要办理的其它事物出席会议并处理公司所需要办理的其它事物 (5%) 6. 需要的时候协助人力资源主管项目需要的时候协助人力资源主管项目(5%) 7. 从事管理设计中其他相关的职能从事管理设计中其他相关的职能(5%) 工作工作描述与说明描述与说明 知识、技术和能力：知识、技术和能力： 1. 人力资源实践与方法的知识人力资源实践与方法的知识。 2. 使用计算机软件的知识，包括使用计算机软件的知识，包括WordPerfect 、 MS Word, Excel 或或Lotus. 3. 使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算 器、传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、打器、传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、打 字机、过塑机和扫描仪等的能力。字机、过塑机和扫描仪等的能力。 4. 关注细节及同时协调多项活动的能力。关注细节及同时协调多项活动的能力。 5. 与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的 方式进行经营管理的能力。方式进行经营管理的能力。 6. 不要监督的有效工作能力不要监督的有效工作能力。 7. 保守秘密的能力保守秘密的能力。 工作工作描述与说明描述与说明 教育与经验教育与经验: 大学本科或同等学历，一到两年的秘书培训，大学本科或同等学历，一到两年的秘书培训， 熟悉计算机。一年的人力资源或相关领域的工作熟悉计算机。一年的人力资源或相关领域的工作 经验。接受过其他的培训与教育更好。经验。接受过其他的培训与教育更好。 身体要求身体要求 :0-24% 25-49% 50-74% 75-100% 视力视力： x 必须能够阅读报告并使用计算机必须能够阅读报告并使用计算机 - - 什么是岗位胜任素质模型什么是岗位胜任素质模型 岗位胜任素质是指在特岗位胜任素质是指在特 定工作岗位、组织环境定工作岗位、组织环境 和文化氛围中有优异成和文化氛围中有优异成 绩者所具备的任何可以绩者所具备的任何可以 客观衡量的个人特质。客观衡量的个人特质。 岗位胜任素质 素质模型定义举例 知识 指完成某项工作或任务必须了解的相关 领域的知识体系 管理知识、财务知识、业务 流程等 技能 指完成某项工作或任务所必备的操作技 能或方法 决策能力、电脑操作技能等 角色定位指对社会或职业角色的预期 老板、职业经理人、基层员 工等 价值观指对事物是非、重要性等的价值取向 服务意识、敬业精神、团队 精神等 自我认知指对自己的认识和看法自信、自卑、自负等 品质指一个人持续而稳定的行为特性诚实正直、责任心等 动机 指一个内在的自然而持续的想法和偏好， 驱动、引导和决定个人行动 影响力、成就导向等 个人素质个人素质特质特质 胜任素质模型的结构胜任素质模型的结构 行为 标准 模型结构 专 业 素 质 专业 知识 基 本 素 质 职位 职责 学历/ 资格 证书 相关 工作 经验 绩效 标准 专业 技能 前 提 基 础 基 本 条 件 身体 条件 胜任素质模型的结构胜任素质模型的结构 基本素质模型 基本素质项一基本素质项二基本素质项 素 质 定 义 等 级 描 述 测 评 方 法 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念 B级级 中级中级 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 C级级 高级高级 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力 D级级 专家级专家级 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。 A级级 初级初级 胜任素质模型层次划分胜任素质模型层次划分 总监级经理级主管级班组级 领导能力 专家级 高级 中级 初级 决策能力 专家级 高级 中级 初级 组织协调能 力 专家级 高级 中级 初级 项目/任务 管理能力 专家级 高级 中级 初级 综 合 管 理 胜 任 素 质 模 型 在 岗 位 中 的 应 用 - 各 级 岗 位 综 合 管 理 胜 任 素 质 模 型 匹 配 建 议 图 建立基本素质模型的流程建立基本素质模型的流程 访问专家或资深人员 05 04 01 02 03 08 Y 06 开始 收集信息 调研分析 界定类别、等级 模型设计 标准评审 N 修改 再评审通过 完 成 实施 Y 07 职位要求的各方面信息 分类、归纳、定义 等级描述 考察方法设计 提炼重要的基本素质 设定基本素质的等级 N 建立基本胜任素质模型的关键步骤建立基本胜任素质模型的关键步骤 确定绩效标准：(如销售额/客户满意度等) 建立标准样本：(如绩效一般的销售员/优秀的销售员) 收集数据信息：(收集某类人共同的特征) 分析数据信息：(分析共同特征与绩效之间的关系) 提炼基本素质：(确定共同特征对应的素质项) 定义基本素质： (明确描述素质项的含义) 界定基本素质级别： (明确素质项的层级表现形式) 分析职位的基本素质要求： (具体某职位所必备的素质) 建立基本素质模型： (具体某职位的素质模型) 基于胜任素质模型的招聘选拔基于胜任素质模型的招聘选拔 能力 价值观 自我定位 个性/人格 内驱力/动机 知识知识 技能技能 应聘者应聘者 岗位胜任素质模型岗位胜任素质模型职位说明书职位说明书 团队匹配模型团队匹配模型 企业文化特征企业文化特征 职业生涯管理职业生涯管理 全面薪酬福利全面薪酬福利 微软7 大核心能力 1、_-发展与维持团队高涨的士气，发展与维持团队高涨的士气， 使团队工作效率更高，生产力更高使团队工作效率更高，生产力更高 2、_-能通过各种沟通媒介进行能通过各种沟通媒介进行 有效的信息沟通，包括写作，讲解，演说有效的信息沟通，包括写作，讲解，演说 3、_- 追求工作的使命感，有追求工作的使命感，有 强力的完成工作的愿望和行动强力的完成工作的愿望和行动 4._- 持续不断的达成工作目持续不断的达成工作目 标，为公司业务成功作贡献标，为公司业务成功作贡献 5._-能搜集和分析信息，并对能搜集和分析信息，并对 困难问题提出解决方案。困难问题提出解决方案。 6._-对工作中的困境，问题可以对工作中的困境，问题可以 提出原创性的主意，方法和解决方案提出原创性的主意，方法和解决方案 7._ 微软微软7 大核心能力大核心能力 能力的层次能力的层次 1 一般一般-熟悉工作所需的部分概念和知识，熟悉工作所需的部分概念和知识， 但无法独立开展工作。但无法独立开展工作。. 2 良好良好-对工作所需的知识有很好的理解，对工作所需的知识有很好的理解， 能在岗位上合理运用。可以独立开展工作，能在岗位上合理运用。可以独立开展工作， 但有时需寻求帮助。但有时需寻求帮助。 能力的层次能力的层次 3 优秀优秀-对工作所需的知识有深刻的理解对工作所需的知识有深刻的理解 并有效使用。很少寻求帮助。并有效使用。很少寻求帮助。 4 卓越卓越-对工作所需的知识有翔实，具体和对工作所需的知识有翔实，具体和 彻底的理解并在工作岗位上使用，并取得彻底的理解并在工作岗位上使用，并取得 巨大成果。能对别人无法解决的困难问题巨大成果。能对别人无法解决的困难问题 提出解决方法。提出解决方法。 团队团队精神精神 Level 1 对工作和团队有热情对工作和团队有热情 对团队有积极贡献，尤其在团队目标的完成上面对团队有积极贡献，尤其在团队目标的完成上面 愿意帮助其他团对成员愿意帮助其他团对成员 尊重团队的成员尊重团队的成员 Level 2 激励其他团队成员，并凝聚整体一起完成团队任务激励其他团队成员，并凝聚整体一起完成团队任务 积极参与团对目标的完成积极参与团对目标的完成 主动承担任务，帮助队员主动承担任务，帮助队员 鼓励队员彼此尊重鼓励队员彼此尊重 能根据任务的需要，有效领导或服从团队命令能根据任务的需要，有效领导或服从团队命令 Level 3 在团队中，创造归属感和团队精神在团队中，创造归属感和团队精神 让队员参与团队目标的制定，在适当时能做出决定。让队员参与团队目标的制定，在适当时能做出决定。 确保队员对企业使命，目标，和重要任务的理解和认识确保队员对企业使命，目标，和重要任务的理解和认识 帮助每一个团队理解他们的重要性，让每一个人感到自身帮助每一个团队理解他们的重要性，让每一个人感到自身 的价值和受到尊重。的价值和受到尊重。 追求成功，并与团队分享成功信念。追求成功，并与团队分享成功信念。 Level 4 在组织内部发展高效的团队，鼓舞与庆祝成功的喜悦在组织内部发展高效的团队，鼓舞与庆祝成功的喜悦 在不同团队中，善于创造高涨的团队士气。在不同团队中，善于创造高涨的团队士气。 能在公司的团队中建立高产出的团队，并消除彼此隔阂能在公司的团队中建立高产出的团队，并消除彼此隔阂 能根据需要促进高层次的合作，并取得业务目标的完成。能根据需要促进高层次的合作，并取得业务目标的完成。 沟通沟通技巧技巧 Level 1 能就听众所关心的问题进行有效的沟通能就听众所关心的问题进行有效的沟通 能很好的组织自己的观点进行沟通。能很好的组织自己的观点进行沟通。 能在小团体中作演讲。能在小团体中作演讲。 Level 2 为听众选择适合的沟通方式为听众选择适合的沟通方式. 清晰，简洁，迅速地表达观点清晰，简洁，迅速地表达观点. 能用通俗易懂的方式让人理解他的观点能用通俗易懂的方式让人理解他的观点. 在中型团体中，自信的演讲。在中型团体中，自信的演讲。 Level 3 能选择观众可以接受的媒介和方法沟通，并能很好地被接受。能选择观众可以接受的媒介和方法沟通，并能很好地被接受。 在不同的场合，能机智的回答问题在不同的场合，能机智的回答问题 能在公司内部或外界，面对不人群，做清晰有效的口头表达。能在公司内部或外界，面对不人群，做清晰有效的口头表达。 能和公司高层进行有效沟通，并充分利用他们所给的资源。能和公司高层进行有效沟通，并充分利用他们所给的资源。 Level 4 根据观众不同，能选择不同的语言，语音语调，和格式，沟根据观众不同，能选择不同的语言，语音语调，和格式，沟 通通 在不同的场合，面对挑战和困难的问题，能清楚，简洁并有在不同的场合，面对挑战和困难的问题，能清楚，简洁并有 说服力的做出反馈。说服力的做出反馈。 面对广大观众，能在不同的媒体前有效沟通（新闻发布会，面对广大观众，能在不同的媒体前有效沟通（新闻发布会， 客户会议，内部会议）甚至在有争议或困难的情景下。客户会议，内部会议）甚至在有争议或困难的情景下。 对有敌意对有敌意 或世故的观众，能做出专家级别的注目的演讲。或世故的观众，能做出专家级别的注目的演讲。 能和业界专家进行的高效沟通，并善于取得优势。能和业界专家进行的高效沟通，并善于取得优势。 执行执行力力 Level 1 能显示出主动性，能显示出主动性， 积极性和工作干劲。积极性和工作干劲。 知道要做什么并在无人督促的情况下去做。知道要做什么并在无人督促的情况下去做。 不太过于考虑问题，思前想后。不太过于考虑问题，思前想后。 Level 2 对事件和状况能做出合理与及时地反映，哪怕这需对事件和状况能做出合理与及时地反映，哪怕这需 要紧急回馈和解决办法要紧急回馈和解决办法 有自己的行动准则，认识到在不确定情况下过于计划有自己的行动准则，认识到在不确定情况下过于计划 的害处。的害处。 有时间观念，明白太迟等于没做而太早做事浪费资源。有时间观念，明白太迟等于没做而太早做事浪费资源。 Level 3 积极识别业务机会，做出抉择。积极识别业务机会，做出抉择。 紧急关头能把握战略性紧急关头能把握战略性 机会机会 对他人进行鼓励和强调行动力和抉择能力对他人进行鼓励和强调行动力和抉择能力 在行动中，允许自己和在行动中，允许自己和 他人犯错。他人犯错。 Level 4 积极的，勇敢的并独立去把握恰当的机会积极的，勇敢的并独立去把握恰当的机会 识别和抓住机会，迅速行动识别和抓住机会，迅速行动 在公司需要的紧急关头，能战略性确保公司的优势，并在公司需要的紧急关头，能战略性确保公司的优势，并 预计目前行动队将来行动的影响预计目前行动队将来行动的影响 为公司迅速发展甚好基调，使公司成为执行力清的组织。为公司迅速发展甚好基调，使公司成为执行力清的组织。 问题问题的解决的解决 Level 1 有效解决日常问题有效解决日常问题,收集有用信息，提供可选的解决方收集有用信息，提供可选的解决方 案并基本达成结论。案并基本达成结论。 能提交超出职务范围的问题能提交超出职务范围的问题 Level 2 在自己或他人的团队，能创造性地并有效率的解决中在自己或他人的团队，能创造性地并有效率的解决中 等难度或中等复杂程度的问题，等难度或中等复杂程度的问题， 能用超乎经验和惯例的方法，找到问题的不同的解决能用超乎经验和惯例的方法，找到问题的不同的解决 方法。方法。 即使问题超出管理范围，也能找到解决方法，并在实即使问题超出管理范围，也能找到解决方法，并在实 施前提交主管确认，然后实施。施前提交主管确认，然后实施。 在团队中是解决问题的高手在团队中是解决问题的高手. Level 3 能创造性地并有效率的解决影响其它团队的复杂问题。能创造性地并有效率的解决影响其它团队的复杂问题。 能正确定义解决问题所需要的信息及种类能正确定义解决问题所需要的信息及种类 能在跨团队中辨认隐藏的问题或危机。能在跨团队中辨认隐藏的问题或危机。 对于欺骗或前进中的障碍能预测并积极解决。对于欺骗或前进中的障碍能预测并积极解决。 让员工也要经常思考如何解决问题。让员工也要经常思考如何解决问题。 在会议或组织中，带头解决问题。在会议或组织中，带头解决问题。 Level 4 能创造性地并有效率的解决面对影响整个组织的最为能创造性地并有效率的解决面对影响整个组织的最为 复杂和困难的问题复杂和困难的问题 提出建设性及有洞察力的问题，探测到足够的信息提出建设性及有洞察力的问题，探测到足够的信息 资源去促进问题的解决。资源去促进问题的解决。 对于不同的状况，能战略性分析危险，利益和机会。对于不同的状况，能战略性分析危险，利益和机会。 创新创新能力能力 Level 1 为工作的顺利完成提供新想法和新方法为工作的顺利完成提供新想法和新方法 在办公地点进行有效的头脑风暴演练在办公地点进行有效的头脑风暴演练 激发自己注意到事物表象之外的因素激发自己注意到事物表象之外的因素 Level 2 经常为工作的顺利完成提供新想法和新方法经常为工作的顺利完成提供新想法和新方法 阶段性为观念的发展贡献高质量的思维方法阶段性为观念的发展贡献高质量的思维方法 思考在标准的方法和思维方式外，是否有更有效的方思考在标准的方法和思维方式外，是否有更有效的方 法法 Level 3 思考其他人忽略的各种可能性从而产生革新的想法思考其他人忽略的各种可能性从而产生革新的想法 放眼现有标准之外放眼现有标准之外，是否存在更加有效的方法是否存在更加有效的方法 激发他人的创造力激发他人的创造力 Level 4 运用独特的分析方法运用独特的分析方法，在错综复杂的环境下不断涌现在错综复杂的环境下不断涌现革革 新新想法想法 多角度思考问题并找出全新的解决方法多角度思考问题并找出全新的解决方法 不断整合不相关的各种信息不断整合不相关的各种信息，找出创造性的战略方法找出创造性的战略方法 频繁挑战现状的极限并引导他人也如法炮制频繁挑战现状的极限并引导他人也如法炮制 达成达成目标目标 Level 1 主动与经理和他人沟通，明确自己的工作目标重心主动与经理和他人沟通，明确自己的工作目标重心 一旦明确目标和结果，就需采取有效的方法，并贯彻始终一旦明确目标和结果，就需采取有效的方法，并贯彻始终 接受困难的任务并马上投入工作接受困难的任务并马上投入工作 对工作认真负责，并对顺利达成目标满怀信心对工作认真负责，并对顺利达成目标满怀信心 体现职业道德，有始有终，直至工作完成体现职业道德，有始有终，直至工作完成 愿意去做一些为了达成目标必须要做的琐事愿意去做一些为了达成目标必须要做的琐事 Level 2 根据所需达成目标，定义任务和会遇到的问题根据所需达成目标，定义任务和会遇到的问题 不断寻求为了达到预期目标的最有效方法不断寻求为了达到预期目标的最有效方法 高效、勤力地处理现有任务，为了工作的顺利完成不惜付出高效、勤力地处理现有任务，为了工作的顺利完成不惜付出 时间和努力时间和努力 认识到阻碍工作进程的因素，并及时采取行动认识到阻碍工作进程的因素，并及时采取行动 接受困难的任务并马上投入工作接受困难的任务并马上投入工作 即使面对困难和挫折，也坚持达成目标即使面对困难和挫折，也坚持达成目标 Level 3 根据所需达成目标，引导他人定义工作和会遇到的问题根据所需达成目标，引导他人定义工作和会遇到的问题 反复强调能够顺利达成预期目标的决心反复强调能够顺利达成预期目标的决心 制定高标准，一旦达到，设定更高的标准制定高标准，一旦达到，设定更高的标准 影响他人，使他们即使在面对困难和挫折时，也坚定信念影响他人，使他们即使在面对困难和挫折时，也坚定信念 把工作交给那些有责任心，坚持不懈的人把工作交给那些有责任心，坚持不懈的人 Level 4 预见到不起眼的、不同寻常的困难或问题，并采取措施预见到不起眼的、不同寻常的困难或问题，并采取措施 将其对完成目标的影响降到最低将其对完成目标的影响降到最低 永不满足于现状，并不断寻求长期的改进方法永不满足于现状，并不断寻求长期的改进方法 克服达成目标过程中遇到的强大阻力和障碍克服达成目标过程中遇到的强大阻力和障碍 尽最大努力，直至任务的顺利完成尽最大努力，直至任务的顺利完成 如何如何判断谁是最合适的人才判断谁是最合适的人才 1.1. 人才人才( (心理）测评技术心理）测评技术 2.2. 结构化面试结构化面试 3.3. 情景模拟法情景模拟法 无领导小组 文件筐 案例分析法 掌握现代的招聘选拔技 术是提高企业招聘绩效 的必由之路！ 确定招聘的维度确定招聘的维度 所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人 哪些主要方面的内容；哪些主要方面的内容； 一个人对应聘岗位而言最重要的是其一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和和PMV （知识、技能、能力、个性、动机、价值观），（知识、技能、能力、个性、动机、价值观）， 通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽通常情况下，比较