绩效考核管理篇文件资料

13.1.1 绩效考核概述绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解以及业绩的评价，将绩效成绩用于企业的日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，最终实现企业战略目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进并提高企业绩效水平。专家提醒13.1.2 绩效指标设计国外有的管理专家把绩效考核指标的设计归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，而是5个单词的词头合起来的一组符号，一个字母代表一个含义。S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，随情景变化而变化的内容。M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成能观察、可证明、现实的确存在的目标。T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关系到效率的指标。以上内容点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。根据这种思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循以下原则。1注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的企业，要求企业管理关注团队精神培养，强化合作意识。实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的，必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此地高度相关，在设计员工绩效考核指标时必须想到：员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动；员工绩效管理的立足点是放在考查员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威，是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从以下3个角度来思考。(1) 动态主题：企业层面的管理重心。依循企业的发展趋势，要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况，不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。(2) 静态主题：职能系统层面的责任分布。设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等职能模块中哪个职能系统的成本责任最大？大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大，其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发，如果设计的是高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去；相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理的成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。以此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标以及客户满意度绩效考核指标等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的、公平的。(3) 权变主题：事态重要性层面的随机决定。前面主要是说常规性考核。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考核外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况，比如非常明显的利润高增长时段、意料之外的重大事故、一个业绩鲜明的工作团队等，这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。因此，应该有专案性的针对性考核，比如高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核，因而也就出现了新绩效管理主题。与常规性绩效管理考核相对应的，还有一种叫抽查性绩效考核的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法，抽着谁算谁，形成威慑，怕被抽着就得做好准备，这样考核目的就达到了。任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展；二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。专家提醒2注意信度与效度分析员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节，能用数据或者信息表达，能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的、可靠的。员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度，用这个指标能考查出员工的工作态度如何，用这个指标能反映出员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照这个指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的，照这个指标来引导员工劳动，对企业实现经济目标有正面作用。做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面。一是缺乏论证的严肃性。事前的设计预案较少做科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是公平性，而不是科学性。原则的实施是明显的“管理短板”。3关注规范性和可操作性谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，必须指出的是：相当多的企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了，结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是，要么似是而非、不知所云。落实到目标责任书上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于75%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答如下10个问题：这个绩效考核指标的正式名称是什么？这个绩效考核指标的确切定义怎样阐述？设立这个绩效考核指标的直接目的何在？围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？所需要的数据从何而来？计算数据的主要数学公式是什么？统计的周期是什么？什么单位或个人负责数据的审核？这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？13.1.3 组织目标量化组织目标就是组织的宗旨或纲领，它说明建立这个组织的目的性。不同组织有不同的目标。组织目标是识别组织的性质、类别和职能的基本标志。任何组织都把确定组织目标作为最重要的事。组织目标对组织的全部活动起指导和制约作用。组织目标具有差异性、多元性、层次性和时间性。组织目标的确定大致可分三步：内、外部环境的分析，总体目标的确定，总体目标的分解和协调。现代管理是从确定目标开始的，而确定目标则是把主客观条件统一起来的决策或计划过程，是把主观需要、主观条件与客观环境结合起来形成组织努力方向的过程。因此，确定目标主要应考虑上级的要求、主观条件和客观环境3个方面的因素。在确定目标时必须遵循如下3个原则。(1) 把关键性目标与全面性目标结合起来。(2) 把灵活性与统一性结合起来。(3) 把目标的可行性与挑战性结合起来。确定目标的过程大致可以分为以下3个步骤。(1) 全面搜集情况，掌握内外信息。(2) 提出目标方案。(3) 评价目标方案。在现代管理中，组织体系巨型化和组织运行方式的计划性，决定了管理实践中目标展开的过程，即组织的目标从上到下层层分解落实的过程。专家提醒13.1.4 组织目标分解组织目标是完成使命和组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化不断调整的一张“列车时刻表”，是组织争取达到的一种未来状态，是开展各项组织活动的依据和动力。每一个社会组织，都有自己预期的目的和结果，它代表着一个组织的方向和未来。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织成员来说，共同目标是组织阶段需要到达的目的地。组织目标为组织的前进指明了方向，也为组织的活动确定了发展路线。确定目标是组织的战略、计划和其他各项工作安排的基础，只有把笼统的目的化为具体的目标，组织实现预期的效益才有比较大的希望。对管理者来说，目标就好比路标,它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就的标准，管理者在管理实践中要想得到满意的效益，就不能停留在目的性阶段，而应上升到自觉追求目标的阶段。组织必须有一个明确的、贯穿于组织的各项活动的统一目标，该统一目标通常有若干个子目标支持，构成一个目标体系，这种目标体系有着层次的结构。例如，一家企业的总体目标包括：保持一定的利润率和投资回收率；保持开发专利产品的重点研究；使产品占有国外市场；保证高档产品的竞争价格；达到本行业中的竞争优势地位等。在组织的总目标之下常常有好几个层次的分目标，构成分层目标的体系。各个层次的指标相互联系、相互制约，共同反映组织的整体特征。例如，对于组织的目标可以层层分解，总目标可以分解为一级目标以及二级目标等。相应地，指标在反映组织状态的特征方面也不是等同的，而是有主有次的。组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中所有成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，目标是组织的重要条件。无论其成员各自的目标有何不同，一定要有一个为其成员所接受的共同目标。专家提醒13.1.5 绩效考核指标绩效考核就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学的方式结合组织特性划分项目与标准，用作绩效评价与业绩改善的指标。指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。专家提醒绩效考核的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确了工作的目标以及考核标准。如果没有目标值，就不是绩效考核指标。13.1.6 关键绩效指标关键绩效指标的主要内容有以下3点。1回归真正的绩效绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)；绩效=做了什么(实际结果)和能做什么(预期结果)。绩效考核无疑是绩效导向式的，但绩效导向并不意味着只关注结果，必须在关注结果的同时关注取得这些结果的过程。专家提醒绩效考核要把握好缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么这一原则。2特性关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标具有以下几个特征。(1) 将员工的工作与公司愿景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一位员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。(2) 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。(3) 员工绩效考核指标的设计要基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。关键绩效指标是少而精，是可控、可管理的。专家提醒在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则。明智原则的具体要求有如下几项。(1) 关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性。(2) 关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。(3) 关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性。(4) 关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位、职责相联系。(5) 关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。3设计思路关键绩效指标的设计思路如下。(1) 确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。(2) 确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段。(3) 确定关键绩效指标，判断绩效标准是否能够达到。(4) 关键绩效指标的分解与落实。对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标的来源是：职位职责中的关键责任；对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)；对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。依据这些来源，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者要承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，人力资源部在这一过程中要提供专业咨询与服务功能。专家提醒13.2.1 拟订绩效考核要素拟订各职务的绩效考核要素是企业设计绩效考核体系的前期工作，考核要素拟订得成功与否直接影响着绩效考核实施的效果。绩效分析方法是拟订考核要素的最好方式，但对很多职务，特别是非生产或非销售性职务来说，绩效分析方法有时会显得较为复杂，非专业人员往往不太容易操作。这里主要介绍拟订绩效考核要素的5种方法。1. 榜样分析法榜样分析法顾名思义就是通过对该职务少数典型员工进行工作分析，以他们为标准所建立的考核要素，然后对他们的绩效进行分析的方法。使用榜样分析法的首要工作是寻找“标杆”，可以将该职务中工作业绩表现最好的员工筛选出来，将其梳理成该职务的“标杆”。然后通过观察“标杆”的工作方式，并分析“标杆”的各项能力及素质对工作业绩的影响。在这些特征中，要寻找出最为实质的要素。将这些要素推而广之，就可以成为该职务的考核要素。榜样分析法操作简单、实用性强，特别适合对一些综合事务性职务拟订考核要素时使用。专家提醒2. 头脑风暴法头脑风暴法是指邀请该领域的专家，和具有丰富工作经验的员工，还可以包括该职务的上级管理人员等，请他们尽情地提出自己对考核要素的看法和意见。记录人员可以将每个人的观点写在白板上，每个人都可以提出自己的观点，但不要反驳别人的观点，这也正是“头脑风暴法”的特色所在。考核专员可以启发性地提问，让与会者多提一些考评要素的依据。会后，考核专员对会议记录进行归类和整理，形成各职务考核要素的草稿。再对相关人员召开一次讨论会，逐渐明确各职务的考核要素。3. 结构模块法针对各职务不同的工作内容及性质，结合考核者和被考核者的实际情况，设置出不同的考核要素块，然后对每个要素块进行细分，最终设计出考核要素。最常见的分类方法，可以将考核要素分为工作态度要素块、工作能力要素块和工作业绩要素块。比如销售人员的工作能力要素块可以细分为以下6个考核要素。(1) 对产品性能的掌握程度。(2) 知识结构及运用。(3) 谈吐。(4) 观察力和联想力。(5) 对顾客心理的掌握情况。(6) 创新精神。4. 培训目标分析法可以通过对培训目标进行分析来确定该职务的考核要素。培训目标实际上就是该职务从业员工被期望所达到的工作能力及素质要求。这些信息都可以为拟订考核要素提供素材。比如某公司软件工程师职务的培训目标有以下3个，这些培训目标实际上都涵盖了该岗位的考评要素。(1) 熟练掌握B/S(浏览器/服务器)体系结构。(2) 具有详细的设计能力。(3) 具有较高的编码水平。5. 参照法可以寻找同行业其他企业同职务的考核要素，以此作为基础，并根据本企业的实际情况进行修改，从而建立起本企业该职务的考核要素。需要注意的是，虽然有些企业的职务名称相同，但实际工作可能大相径庭，所以在参照同行企业的考核要素时，一定要注意该职务的岗位职责是否与本企业相同。专家提醒13.2.2 员工自我评价表单表13-1所示为员工自我评价表。表13-1 员工自我评价表部门职位姓名日期工作主要项目完成情况1公司任务完成情况2开展管理工作情况3本人实际完成工作情况存在的问题和不足自我评价等级评定优秀 优良 称职 基本称职 不称职备注填表指导填表指导本表适用于月考核、半年考核，由员工本人填写。填表指导13.2.3 违纪处理表单设计表13-2所示为违纪处理表。表13-2 违纪处理表员工姓名联系方式会谈日期所在部门职务违规详细记录：就违规问题进行的事前会谈记录：对员工期望的详细表述：员工意见：签字： 年 月 日部门经理意见：签字： 年 月 日填表指导填表指导在对待员工违纪处理的过程中，管理者要运用合适的方法，尽量让员工心服口服，最终达成共识，解决问题。填表指导13.2.4 月度绩效考核表单表13-3所示为月度绩效考核表。表13-3 月度绩效考核表姓名职务所属部门评估人个人月度工作总结月度工作目标及完成情况：第一部分 目标绩效考核(权重80%)考核指标目标月度绩效评估分值目标结果评价分数合计分数评语评估说明：第二部分 能力、态度绩效考核(权重20%)项目分值评价着眼点分数评语知识和技能沟通和协调能力工作积极性工作责任感工作纪律性月度综合考绩综合评语第三部分 绩效考核面谈记录工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受培训考核者意见签字： 年 月 日 被考核者意见签字： 年 月 日 领导审核意见签字： 年 月 日 填表指导填表指导此表适用于普通员工及没有直接下属的主管级人员；绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，最终提高员工的业绩。填表指导13.3.1 管理人员考核制度范本表13-4所示为管理人员考核制度范本。表13-4 管理人员考核制度范本第一章 总则1. 为明确岗位责任，加强和提升员工及公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定此考核制度。2. 针对员工的关键业绩指标(产量和质量)进行考核。3. 本制度适用于车间管理人员，包括车间组长、仓库、裁剪以及技术等部门。第二章 考核对象本制度考核对象为：车间管理人员、拿固定工资的员工。第三章 考核内容本制度考核内容为：本月产量、质量，产量、质量均衡率。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。产量均衡率=(每天实际完成/每天计划100%)/月工作日 质量均衡率=(质量达标品种数当月所生产的品种数)100(即品种质量达标率)第四章 考核方法将考核人员的一部分工资作为浮动工资(考核基数)。考核基数按不同职级划分：车间主任800元，副主任600元，工艺员、技术员、班长、排产(调度)、质检400元。考核在薪资待遇方面有如下体现：根据产量、质量实际完成计划的百分数发放工资，超过100%的按100%计算。对车间主任、班长、排产(调度)、工艺员以及技术员的考核：考核基数30%作为产量工资，考核基数50%作为质量工资，考核基数10%作为产量均衡率工资，考核基数10%作为质量均衡率工资。(1) 产量浮动工资=本月完成产量/计划完成产量(考核基数30%)注意：当本月完成产量除以计划完成产量的结果大于1时，按1计算。(2) 质量浮动工资=1-(本月实际缺陷率-计划缺陷率)/计划缺陷率(考核基数50%)注意：当1-(本月实际缺陷率-计划缺陷率)/计划缺陷率的结果大于1时，按1计算。(3) 产量均衡率浮动工资=完成产量均衡率/产量均衡率计划(考核基数10)注意：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划的结果大于1时，按1计算。(4) 质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划(考核基数10%)注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算。车间主任、班长、排产(调度)、工艺员、技术员应得工资=基本工资+补贴(产量浮动工资+质量浮动工资+产量均衡率浮动工资+质量均衡率浮动工资)续表第五章 考核的一般程序1. 员工的直接上级为该员工的考核负责人。工艺员、技术员、班长、排产(调度)以及质检的考核负责人是车间主任，车间主任的考核负责人是生产部和技术部的负责人。2. 考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通。3. 具体考核步骤在各岗位的考核实施细则中具体规定。4. 考核结果及考核文件交由人力资源部存档。第六章 考核时间及要求1. 考核时间安排在每月56日，若逢节假日，依次顺延。技术部、质检部以及生产部每月6日前要把产量、质量完成情况报人力资源部。人力资源部要根据上报材料指导相关车间制定工资表，并进行监督、检查。2. 各车间主任有权利、责任在考核总工资不变的前提下对单个班长、质检员的工资，根据他们所承担的指标完成的好坏情况进行调整，每月6日前把调整结果报人力资源部。人力资源部审核后，如果没大问题，原则上尊重主任意见，并实施监督。3. 各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产量、质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产量、质量第一名，产量、质量进步最大第一名，产量、质量倒数第一名，产量、质量退步最大第一名，选择前两名予以公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制定报人力资源部备案。13.3.2 研发人员考核制度范本表13-5所示为研发人员考核制度范本。表13-5 研发人员考核制度范本第一章 总则为鼓励员工创新，激发工作热情，根据公司的发展情况结合当前的研发工作实际，特制定本绩效考核制度。第二章 绩效考核的组织原则1“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。2参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。第三章 制定目标的程序1组建目标制定小组，其成员由研发人员、研究所所长、人力资源主管、公司主管领导组成，研究所所长为组长，研发人员全部参加。2目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，并报请总经理批准执行。3经批准的绩效目标，由研究所所长与设计研发人员签订绩效目标责任书后，正式执行。4经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，供人力资源主管监督执行。续表第四章 绩效评估的程序1目标制定小组承担绩效评估工作，小组组长主持评估会议，研发人员不必全部参加。2逐个将研发人员实际完成的情况与绩效目标责任书中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论。评估结论要清晰、明了，既肯定成绩，又指出差距。3评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用。4绩效评估结论报请公司主管领导批准。5经批准的绩效评估结论，必须在批准的次日公布。6评估周期：每月一次。第五章 绩效考核的程序1目标制定小组承担绩效考核工作，小组组长主持考核会议，研发人员要回避。2根据个人评分情况评定等级。3考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用。4绩效评估结论报请总经理批准。5经批准的绩效评估结论，研发部门必须在批准的次日公布，并送人力资源部一份存档。6考核周期：每季度一次。第六章 绩效面谈与辅导1由研发部门经理负责与研发人员进行具体的面谈与辅导。2面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候。3面谈与辅导的周期：每月最少一次。第七章 附则本制度由人力资源部门负责起草，解释权归人力资源部门13.3.3 营销人员考核制度范本表13-6所示为营销人员考核制度范本。表13-6 营销人员考核制度范本第一章 考核目的1及时、公正地评估员工的工作绩效，调动公司营销人员的积极性。2让营销人员明确自己的工作任务和努力的方向，让营销管理人员充分了解下属的工作状况，促进营销系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成。第二章 适用范围凡公司营销部人员的考核，除另有规定外，均依照本办法所规定的内容进行考核。第三章 绩效考核用途1了解员工对公司的业绩贡献。2为员工的薪酬决策提供依据。3. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。4为人力资源规划提供基础信息。续表第四章 考核的周期营销人员的绩效考核为月度销售管理考核。月度销售管理考核每月度进行一次，主要考核营销人员当月的销售管理业绩，考核时间为每月上旬。第五章 考核组织1总经理：负责提出绩效考核的总体要求，对季度、年度考核成绩的最终审核、审批以及考核过程中出现的争议的最终裁决。2人力资源部：负责组织对员工个人的考核，搜集数据，统计汇总，提出对员工考核方案的改进建议，经总经理审批后实施。3营销部门：配合考核组织部门进行考核，及时提供相关数据。第六章 考核分类月度考核：每月月底制定下个月的考核指标，每月月初前对员工上一个月的工作进行综合评价。第七章 考核关系1直接上级对直接下级的考核。2间接上级审核。3人力资源部汇总考核分数。4人力资源部负责考核申诉工作的处理。第八章 考核实施对营销人员的考核，主要从工作业绩、工作能力和工作态度几个方面进行评估，如表13-7所示。表13-7 营销人员绩效考核表考 核 项考核指标考核要点分 数工作业绩销售额各指标完成情况：销售计划完成率销售回款率开拓商家数量信息收集客户服务工作能力工作态度创新指标 13.4.1 考核标准制定流程表13-8所示为考核标准制定流程。表13-8 考核标准制定流程董事长人事总监人力资源部编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期13.4.2 员工绩效考核流程表13-9所示为员工绩效考核流程。表13-9 员工绩效考核流程各部门人力资源部总经理会议总监编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期13.4.3 月度绩效考核流程表13-10所示为月度绩效考核流程。表13-10 月度绩效考核流程各部门行政部核算人总经理编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期13.4.4 考核申诉管理流程表13-11所示为考核申诉管理流程。表13-11 考核申诉管理流程人事专员人事总监人力资源部编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期14.2.1 360考核法360考核法又称全方位绩效考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈(上级)；来自下属的自下而上的反馈(下属)；来自平级同事的反馈(同事)；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业外部和客户的反馈以及来自本人的反馈。绩效考核办法分为以下5个方面。1. 上级考评上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，是绩效考核中最主要的考评者。2. 同级考评同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。3. 下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。4. 自我考评自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动。它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。5. 客户考评对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。14.2.2 目标管理考核法目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。1目标管理考核办法的内涵管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。2目标管理考核法操作流程图14-1所示为目标管理考核办法的操作流程。建立员工工作目标列表明确业绩衡量办法实施业绩评价图14-1 目标管理考核办法的操作流程(1) 明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。(2) 建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。(3) 实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩、识别培训需要、评价组织战略成功性或提出下一时期的目标。14.2.3 基于KPI的考核法基于KPI的考核办法又称关键业绩指标绩效考核法，下面将从两个方面来讲解基于KPI的考核办法。1基于KPI考核办法概述基于KPI(key performance indicators)的考核办法，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算以及分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在512个。2基于KPI考核的办法流程图14-2所示为基于KPI考核办法的操作流程。图14-2 基于KPI考核办法的操作流程(1) 明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升赢利能力、提高员工素质等角度确定企业的战略重点，运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。(2) 确定企业的战略支持目标将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3) 内部流程的整合与分析以内部流程的整合与分析为基础的关键业绩指标设计，使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程的整合与分析。(4) 部门关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5) 形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。14.2.4 平衡记分卡考核法下面将从平衡记分卡的内涵和流程来讲解平衡记分卡考核办法。1平衡记分卡概述平衡记分卡(balanced score card，BSC)始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，实现了战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。2平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图14-3所示。图14-3 平衡记分卡考核法的操作流程(1) 建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，确立企业的远景和战略任务。(2) 就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营以及学习发展4个方面来设定具体的绩效考核指标。(3) 确定量化考核指标为上述4个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。(4) 企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语以及会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。(5) 绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。(6) 绩效考核的实施为切实保障平衡记分卡的顺利实施，要不断强化各种基础管理工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员以及定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。(7) 绩效考核指标的调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。14.2.5 评级量表法评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。1评级量表法的内涵评级量表法把员工的绩效分成若干个项目，每个项目后面设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少、又好学，并且有效性也很高。2评级量表法的特点评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用做进行提升的依据。除表形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点的特征都做了简短的说明，而不是简单的量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都做了精确的描述，因此考核者可以给员工(被考核者)的绩效做一个更精确的评价。在表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平，如什么是“低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂，也可简单，只要能测出不同的品质就行。还可以根据企业的一系列内部报表和资料进行更详尽的分析。要想提高销售净利率，一方面要扩大销售收入，另一方面要降低成本费用。专家提醒总的来说，评级量表又简单、又省事。同时，决策者也发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。3评级量表法的缺点评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级量表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。14.2.6 行为观察量表法行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法以及行为观察量表评价法。美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，于1981年提出了行为观察量表法。下面从5个方面进一步解释行为观察量表法。1内涵行为观察量表法是根据各项评估指标给出的一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准进行比较评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出的总分结果。这种方法的优点是有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书。2作用行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。经理也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们应做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考查，它包含了特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。3研制步骤在使用行为观察量表法时，评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。其研制步骤如下。(1) 将内容相似或一致的关键事件归为一组形成一个行为标准。例如，一个主管对工作做得好的员工进行表扬或鼓励。(2) 由在职员工分析人员将相似的行为指标归为一组，形成行为观察量表法中的一个考评标准。(3) 评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发设计出相同的行为考评标准。(4) 检验行为观察量表法中各个考评标准的相关性或内容的效度。检验内容效度的第一种方法是：对关键事件分类前，挑出10的事件不参加分类，按照步骤完成分类后，检查挑出的10的事件，看看这些事件所描述的行为指标是否出现。检验内容效度的第二种方法是：记录随着被分类的关键事件的增加而增加的行为指标的数目，如果对75的关键事件分类后90的行为指标已经出现，那么就可以认定行为观察量表中内容的效度是令人满意的。4优点行为观察量表法具有如下优点。(1) 有助于员工对考评工具的理解和使用。因为它基于系统的工作分析，是从对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的。(2) 行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。因为它鼓励主管和下属之间就下属的优缺点进行有意义的讨论，从而避免了一般化。(3) 从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看，行为观察量表法具有内容效度。考评者必须对员工做出全面的评价而不是强调考评他们所能回忆起来的内容。(4) 行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然。由于行为观察量表法明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求，因此，其本身可以单独作为职位说明书或职位说明书的补充。(5) 它允许员工参与工作职责的确定，从而加强了员工的认同感和理解力。(6) 行为观察量表法的信度和效度较高。5缺点行为观察量表法具有如下缺点。(1) 不切实际。(2) 行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。因为每一项工作都需要一种单独的工具(不同的工作要求有不同的行为)，除非一项工作有许多任职者，否则为该工作开发一个行为观察量表不会有成本效率。(3) 行为观察量表法过分强调行为表现，忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应更注重实际的产出结果，而不是所采取的行为。(4) 在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做的。14.2.7 混合标准测评法混合标准量表(m