绩效管理及绩效评价方法浅析

人力资源绩效管理及绩效评价方法浅析摘要：企业人力资源绩效管理与评估是当前研究的一个热点问题，本文从人力资源绩效管理角度出发，详细解释了绩效管理组织模型以及整个绩效管理过程，同时综述了目前常用的绩效评价方法并重点分析了他们的优缺点。关键词：人力资源；绩效管理；绩效评价一、引言现代企业推崇“以人为本”的管理理念。人力不再是廉价劳动成本的代名词，而是作为可持续发展的资源，获取竞争优势的砝码。美国人力资源管理专家 Noe 认为，人力资源（Human Resource）是企业或其它组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员，是一项核心资源。随着全球经济一体化进程的加快，企业与企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争。人力资源的开发与管理在企业管理中的地位尤为显得重要，那么如何引导和积极地推进人力资源地开发与管理工作呢？其中很重要地一环是人力资源管理绩效的评价。研究人力资源绩效管理模型以及管理流程，创新绩效评价方法，为加强公司人力资源管理提供了依据。二、绩效管理组织模型1绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。Noe等提出的组织管理模型能反映绩效管理的目的与实质，而不是单纯是绩效考核本身和对员工行为的衡量。绩效管理的组织模型是由以下要素及其相互关系构成的，其中：1、水平方向的人员特质、员工行为和目标成果三项要素构成绩效的“投入产出”链。人员特质是指员工的技能、能力等，是绩效的基础。例如，销售人员需要具备特质是人际交往技能和产品知识。这些特质通过员工的行为转化为目标成果。员工具备了必要的知识、技能、能力以及其他特性，才可能表现出有效的工作行为。目标成果是可衡量的工作产出，是员工或团队行为的结果。2、组织战略。组织战略和目标与绩效管理的结合常常被忽略。部门、团队以及个人的行为需要与组织战略联系起来，才能把战略转化为行动，促进战略目标的实现。这是通过有效的人力资源管理支持企业战略的根本途径。把绩效管理与组织战略结合起来，越来越受到重视，目前越来越多的企业开始采用绩效计划与评价体系（Performance Planning and Evaluation System, PPE）。PPE的目的是把正式的绩效评价过程与企业战略相结合，首先确定为实现战略所需要的工作绩效的具体类型和标准，然后，对计划期间内个人和团队绩效进行评价，确定实际绩效与绩效标准的差距，并查明绩效差距的原因和弥补差距的措施。绩效管理体系的目标是保证员工的行动支持组织战略的实施。3、限制绩效的情景因素。在绩效管理体系中，总存在某些限制或约束绩效水平的因素。组织文化常常是限制甚至打击员工采取有效行动的障碍因素，如国有企业过去普遍存在的“干多干少一个样，甚至多干可能受惩罚”思想。在这种消极的组织文化环境中，员工虽然具备必要的技能，但不能表现出期望的行为。有些人没有得到应有的激励来展现恰当的工作行为，因为他们不相信或不知道他们的行为表现能否得到报酬、奖励、晋升等。有些情况下，由于存在个人不可控制的因素，员工已经做了有效的工作努力，但不能实现预期成果。例如，一个优秀的销售员可能无法完成销售目标，因为经济不景气或者处于销售淡季，人们购买力、购买欲望下降、总之，绩效管理模型应反映出限制绩效的各种因素，包括可控或不可控的因素在内。三、绩效管理过程 绩效管理的基本过程，包括制定绩效计划、进行持续沟通、实施绩效评价、提供绩效反馈以及指导绩效改进等五个环节。1、制定绩效计划制定绩效计划是绩效管理过程的起点，是员工与直接上级或经理就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标、达成共识的过程。在这个过程中，经理和员工对以下问题进行沟通并确定为书面计划：员工本年度的主要职责和任务，何时完成，判断完成成效的标准，完成工作所需要的权责及其资源，工作目标、任务的完成对部门乃至企业的影响，经理如何帮助员工实现绩效目标，员工需要学习什么技能，如何沟通以了解工作进展、克服影响工作绩效的障碍和问题，等等。为了避免员工与经理对绩效标准的认识出现偏差，制定绩效计划需要在双方有效沟通的基础上达成一致意见。绩效标准的确定应符合一致性、有效性、可靠性、可接受性、明晰性。2、持续沟通持续沟通是绩效管理的重要环节，也是传统的绩效管理模式与现成模式的本质区别之一。所谓持续沟通包括三个方面：其一，经理或主管对工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施等与员工进行全面的交流和沟通，保证员工顺利完成工作任务并达到应有的绩效水平；其二，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，而不只是在某个时点、某个环节上的交换信息，如图2所示，它承担着联系其他四个环节的桥梁作用；其三，持续沟通应该鼓励员工参与，突出员工自我评价、自我管理作用。传统的绩效管理认为，如果鼓励员工自我评价，就会助长员工人为夸大个人绩效而有意缩小过失的行为。但是如果建立一种持续沟通、平等交流的机制和环境，会有效地引导员工正确地对待自己的行为表现，并对自己作客观、合理的评价。总之，持续的沟通为促进员工理解和接受组织目标、阐明工作中潜在的问题、增进员工技能等提供了良好的机会，为员工接受最终评价结果奠定了基础，可以避免绩效评价结果偏离员工自身的期望。3、实施绩效评价绩效评价是绩效管理的核心环节，是对员工在一定期间内的工作绩效进行考察和评定，确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动。在企业人力资源管理中，不是单纯地对以往绩效进行评价，而是包括选择评价指标与测量方法、绩效信息收集与分析、选择评价主体与客体，以及绩效评价的结果运用等一系列相关的因素的一套复杂的管理系统。4、提供绩效反馈绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通，使之明确绩效不足或改进方向以及个人特性和优点。绩效反馈是绩效管理的一个重要步骤。绩效反馈的有效性对绩效管理效果有很大影响，需要三个方面的支持：首先，反馈手段。主要手段是绩效面谈。许多企业还设立“投诉”制度，允许员工在一定期限内对绩效考核结果提出意见，然后组织相关人员对产生异议的评价结果进行复核，以纠正评价中因主观和客观因素造成的偏差，保证评价结果的公平性和公正性。其次，反馈机制。企业必须建立正规的绩效反馈制度，使与员工进行持续的绩效反馈成为管理者的一种制度化的行为。最后创造一种绩效反馈的环境和氛围。5、绩效改进指导绩效评价结果给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导也需要贯穿整个绩效管理过程。绩效改进指导包括绩效诊断和辅导两个环节。绩效诊断就是管理者帮助员工识别造成绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决方法的过程；绩效辅导则是帮助员工提高知识和技能，克服绩效障碍以提高绩效。四、绩效评价方法作为一种无形资产，人力资源存在无法货币化计量的困难，比如教育程度、道德素质、工作经历、知识水平、发展潜能等，而他们却具有货币性价值，并在企业中起着举足轻重的作用。因此从企业管理层角度看，很有必要计量这些货币性的内容，将这块核心资产凸现出来，以便组织更好地选人、用人、育人和留人，为可持续发展奠定基础。绩效评价（performance appraisal, PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。它是现代人力资源管理的重要内容之一，如何客观、公正、准确地对员工地绩效做出评价，采用更加灵活的模式来评价管理的工作行为，是当前人力资源管理与实践亟待解决的问题。当前企业所使用的绩效评价方法很多，但常用的方法主要有：评级法、排序法、关键事件法、基于目标管理(MBO)的绩效评价法、360反馈评价技术，这些方法都有其独特的地方，也分别存在一些不足。下面分别阐述了这些方法各自的特点、优缺点以及实施步骤等。1、评级法评级法优点：可在很短时间轻松地完成, 此法不需培训就可使用, 简单、直观、标准化, 通用性强。评级法缺点：易流于形式，评价标准较模糊，易造成上下级对标准理解的不一致。该法中的标尺细化不够，在评分中不易掌握，或是因人而异，得出不同的结果。2、排序法此法是根据一些设定的评判尺度(如销售额、管理能力等)对员工进行相互比较，排出绩效的顺序。常用的是就每个被评价者的整体工作状况进行综合比较。优点：排序法简便易行，花费时间和成本少。缺点：迫使员工相互竞争。一名员工可以通过两种方法达到排名比他的同事高的目的，一种是更好地工作，完成更多的任务；另一种是设法让他的同志(竞争者)工作更差，完成任务更少。排序法在被评价人数较多时做起来比较困难。3、关键事件法此法需对每一个被评价的员工保持一本“考绩日记”或“绩效记录”，由进行评价并知情的人(通常是被评价者的直属上级)随时记载。需要说明的是，（1） 所记载的事件既有好事，如某人提前多久完成了所分派给他的每项重要任务，也有不好的事，如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故。（2） 所记载的必须是较突出的，与工作绩效直接相关的事(即关键事件)。而不是一般的、生活细节方面的事；（3） 所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判，如此人是认真负责的。最后还应指出，时间的记录本身不是评语，只是素材的积累。但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的评价结论。优点是反馈评价结果时，因有具体事实的支持而易于被接受，有助于今后业绩的提高。缺点是费时间, 且需要评价者有较强的分析归纳能力。4、基于目标管理(MBO)的绩效评价法此法的评价对象主要集中于结果而非行为。衡量一个管理者是否称职，就看他对总目标的贡献程度，通常的做法是上级和下级每年或每半年坐下来会谈并设定具体目标，期末、上司和下属对目标完成情况进行评价。目标管理法包括三个步骤：首先，设定目标。把企业战略目标层层分解，直到每个员工，这样，通过员工工作目标的完成，促使组织目标的实现。在目标设定的过程中，员工和主管共同制定绩效目标，并同时确定具体绩效标准以及达成目标的衡量方法。其次，制定实现目标的计划。计划内容包括，为了实现绩效目标，员工及其主管共同识别完成目标过程中可能出现的障碍；寻求员工克服障碍的对策；主管如何为员工提供完成目标的支持等。例如，双方定期会面讨论目标完成进度，如何及时处理由于组织情况的变化而引起的员工绩效目标的改变等。最后，绩效评价。在最终的绩效考评时，以预先的计划目标作为评价员工绩效的标准。（1）优点：a 容易将个人目标和工作单位的目标联系起来。b减少了在绩效评价时双方意见不一致的可能性。c 可能消除经理和员工的对立情绪。（2）缺点：a 花费时间多，因需要在前面的会谈时投入时间。b 需要做更多的文字工作。c 对完成目标的过程手段约束不利，易出现急功近利的行为。5、360反馈评价技术4一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供反馈并评价绩效的方法。360反馈模式综合运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理理论等多学科的理论和技术，多角度、多来源地对组织及个人绩效作出评价。 360度反馈评价的实施步骤包括六个环节：a、组建360度反馈评价队伍。此处应注意的是对于评价者的选择，无论的是由被考评人自己选择还是由上级指定，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。b、对评价者训练和指导。对被选拨的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。c、实施360度反馈评价。在这个阶段需要对具体实测过程加强监控和质量管理。比如，从问卷的开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能作好，则整个结果是无效的。d、统计评分数据并报告结果。目前，已有专门的360度反馈评价软件用于对统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。e、让被评价人认识到360度反馈评价的目的。对评价人进行如何评价接受他人的反馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法进行，关键在于建立对于评价目的的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面。更要让被评价者体会到，360度反馈评价结果主要使用于为管理者、员工改进工作和未来发展提供咨询建议的。 f、针对反馈问题制定计划。企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用，因为任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评价效果会更好。(1)优点：1)有更多的信息渠道，更有可能发现问题。2)评价信度较高易被评价对象接受。(2)缺点：1)收集和处理数据的成本高。2)由于有大量的信息要汇总，此法有变成机械和追逐文字材料的趋向