人事管理_人力资源管理系统

人力资源规划程序 公司战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人力净需求量目标及匹配政策执行计划劳动力过剩劳动力短缺执行反馈影响需求的因素：l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展l 辞退l 不再续签合同l 劳务输出提前l 退休l 缩减工作时间l 加班l 补充l 培训l 晋升l 工作再设计l 借调 按类别的人力资源净需求人员类别（按职务分）现有人员计划人员余缺预期人员的损失本期人力资源净需求调职升迁辞职退休辞退其他合计高层管理者中层管理者基层管理者一般员工 合计人力资源净需求评估表人员状况第一年第二年第三年 需求1.年初人力资源需求量2.预测年内需求之增加3.年末总需求4.年初拥有人数5.招聘人数6.人员损耗其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他7.年底拥有人数净需求8.不足或有余9.新进人员损耗总计10.该年人力资源净需求人力资源规划表序号第一年第二年第三年 备注1行业预测2公司年业务收入3公司利润率预测4员工总人数计划5各职位人数计划q 高层领导q 部门经理q 部门主管q 员工6各中心/部门人数计划q 营销中心q 生产中心q 人力资源部q 后勤部q 财务中心招聘工作计划表部门名称： 填表日期： 年 月 日招聘计划岗位名称人员数量岗位要求岗位名称人员数量岗位要求岗位名称人员数量岗位要求发布时间发布渠道发布方式报纸 网站 专业/行业杂志 猎头人才中介机构 人才市场 其它_发布安排招聘工作预算项目金额招聘小组成员分工职务姓名所属部门工作职责组长副组长成员1成员2各岗位文化匹配度参考标准最喜欢的五项（吻合度+）最不喜欢的五项（吻合度）高层管理人员1-独立处理：独立工作，不需他人监督3需要他人支持和鼓励：需要受到他人的欣赏、鼓励和支持。5 重视工作：将工作放在个人的利益之前10 包容性：设身处地的为他人着想16 指导他人：帮助他人学习，提升业绩的工作技能11 忍耐性：长期面对不愿接受的事物时仍然保持常态。19不断学习：工作上要求不断的学习，增加知识，改进技能15获得别人的注意和器重：获得处理组织内重要工作项目的机会21处事细心：需要细心处事，关注细节，以完成工作。18应付复杂的工作：工作程序多，人际接触广泛。业务人员1-独立处理：独立工作，不需他人监督4领导他人：能有效地组织并影响他人2 沟通能力：能与同事、客户、供应商等进行有效沟通7应付重复性的工作：工作方法固定及程序经常重复，变化不大14成就感：面对工作上的不断挑战8进行多元化的工作：同时进行多项工作。19不断学习：工作上要求不断的学习，增加知识，改进技能11 忍耐性：长期面对不愿接受的事物时仍然保持常态。20创造性：运用个人的创意，以完成工作或解决问题。12 写作能力：习惯于将自己的思想通过文字表达出来。生产管理人员13 分析能力：对数据敏感并能找出其中的规律。7应付重复性的工作：工作方法固定及程序经常重复，变化不大16 指导他人：帮助他人学习，提升业绩的工作技能9取悦：在与陌生人打交道时能很快让对方感到愉悦。19不断学习：工作上要求不断的学习，增加知识，改进技能12 写作能力：习惯于将自己的思想通过文字表达出来。23工作节奏快：能迅速完成工作。18应付复杂的工作：工作程序多，人际接触广泛。26积极参与：积极投入和参与管理决策，以求达到自主管理的境界20创造性：运用个人的创意，以完成工作或解决问题。职能管理人员2 沟通能力：能与同事、客户、供应商等进行有效沟通1-独立处理：独立工作，不需他人监督4领导他人：能有效地组织并影响他人7应付重复性的工作：工作方法固定及程序经常重复，变化不大12 写作能力：习惯于将自己的思想通过文字表达出来。11 忍耐性：长期面对不愿接受的事物时仍然保持常态。13 分析能力：对数据敏感并能找出其中的规律。18应付复杂的工作：工作程序多，人际接触广泛。25鼓励积极参与的领导方式：建立鼓励员工参与和自主管理的工作环境24成就获得赞赏：因工作成就而获嘉奖技术岗5 重视工作：将工作放在个人的利益之前7应付重复性的工作：工作方法固定及程序经常重复，变化不大14成就感：面对工作上的不断挑战12 写作能力：习惯于将自己的思想通过文字表达出来。19不断学习：工作上要求不断的学习，增加知识，改进技能13 分析能力：对数据敏感并能找出其中的规律。20创造性：运用个人的创意，以完成工作或解决问题。17奖金制度：接受不稳定收入的观念，收入（如奖金）取决于工作业绩21处事细心：需要细心处事，关注细节，以完成工作。18应付复杂的工作：工作程序多，人际接触广泛。营销职能岗1-独立处理：独立工作，不需他人监督7应付重复性的工作：工作方法固定及程序经常重复，变化不大2 沟通能力：能与同事、客户、供应商等进行有效沟通9取悦：在与陌生人打交道时能很快让对方感到愉悦。3需要他人支持和鼓励：需要受到他人的欣赏、鼓励和支持。11 忍耐性：长期面对不愿接受的事物时仍然保持常态。14成就感：面对工作上的不断挑战22能接纳不同观点：能与不同背景及思想的同事合作19不断学习：工作上要求不断的学习，增加知识，改进技能23工作节奏快：能迅速完成工作。招聘渠道对比分析随着企业对管理成熟度的日益重视，用人单位间关于人才的竞争更加激烈，可谓是“千金易得，一将难求”，招聘渠道的选择也因此成为选择、争夺人才的焦点之一。那么，目前存在的各种招聘渠道的特点如何，成效如何？各自有什么不同的针对性呢？首先，一个好的招聘渠道应该具备以下特征：一、目的性指招聘渠道的选择需达到企业招聘的要求。二、经济性指以最少的成本招聘到合适的人员。三、可行性指招聘渠道的选择符合现实情况，具有可操作性。其次，选择招聘渠道的步骤：一、分析单位的用人招聘要求。二、分析总结招聘人员的特点。三、选择确定适合的招聘来源。四、选择确定适合的招聘方法。以下对几种常见的招聘渠道进行简单的对比分析：一、校园招聘招聘应届生和暑期临时工可以在校园直接进行。校园招聘方式主要有张贴招聘海报、招聘讲座和学生办推荐三种。一般而言，校园招聘的计划性比较强，招聘新人的数量、专业往往是结合企业的年度人力资源规划或者阶段性的人才发展战略要求而定。因此，选择校园招聘的通常是大中型企业，他们通常会在几大类专业中挑选综合素质较高的大学生。校园招聘能够极大的提高公司在高校圈的知名度，为公司储备人才提供人才库，为建立良好的校企合作关系奠定基础，而且校园招聘的费用低廉，对知名企业而言有时甚至是免费入场。当然，校园的应聘者由于缺乏工作经验，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，其职业化水平(态度、专业技能、行为习惯等)不高，容易造成人员流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。所以，这类潜在的人才进入企业后，通常要接受比较完整的培训，再安排到生产经营的一线作为储备干部接受工作训练。通过这样一个过程，那些能够积极融入企业、满足要求的人才会脱颖而出。二、媒体广告招聘 当前，媒体广告主要有专业的人才招聘报纸，各地主流媒体上的招聘专版或者副刊等，另外还有：电视广告、广播电台、行业或专业杂志等。 由于报纸仍然是普通大众，包括求职者了解信息的重要平台，所以这种形式的广告在当地的覆盖面比较广，目标受众接受的概率非常高，不仅可以提升企业在当地的知名度，而且可以有效宣传公司的业务，有一举多得之功效。虽然通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用，同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力物力。三、网络招聘网络招聘是伴随网络日益普及的趋势下产生的一种新的媒体招聘形式，招聘信息可以定时定向投放，发布后也可以管理，其费用相对比较低廉，理论上可以覆盖到全球。通过在知名的人才网上发布招聘的信息，如、、各地人才市场网站、公司的网站，可以快捷、海量的接受到求职者的信息，而且各网站提供的格式简历和格式邮件可以降低简历筛选的难度，加快处理简历的速度。这种形式对于招聘白领阶层及IT人员尤其实用。但是，这种渠道不能控制应聘者的质量和数量，海量的信息，包括各种垃圾邮件、病毒邮件、重复邮件等会加大招聘工作的压力，在信息化不充分的地区效果差。这种形式可以在常年招聘较多的单位采纳。另外，随着各大人才网站简历库的丰富完善，企业可以利用网站提供的“网才”服务在简历库中直接搜寻要找的人，有些类似于猎头。四、人才招聘会人才招聘会是传统的人才招聘方式，费用适中。企业不仅可以与求职者直接面对面交流(相当于初试)，而且可以直观展示企业实力和风采。这种方式总体上效果比较好，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量和质量，并且这种人才招聘会正走向专业会，市场发展日益完善。现场招聘通常会与媒体广告同步推出，并且有一定的时效性。其局限性在于往往受到展会主办方宣传推广力度的影响，求职者的数量和质量难以有效保证。这种方式通常用于招聘一般型人才，对于招聘高级人才或特殊人才、长期人才招聘计划则不是理想的选择。五、猎头公司招聘 猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库、关系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才的招聘方式。通过猎头公司招募的人员特点是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有着特出之处，在行业中和相应职位上是比较难得人才，其具体操作基本上是由企业高管直接负责，因此这种方式看起来比较神秘。正规的猎头公司收费比较高，通常为被猎成功人员年薪的2030%。“猎头”公司在北京、上海和沿海地区较为普遍。并且现在的“猎头”公司已经不仅是瞄准高级特殊人才，也为企业提供高、中、初各种层次的服务。六、企业内部招聘内部招聘在规模以上企业比较常见，这种方式的特点是费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。其局限性也比较明显，就是人员供给的数量有限，易近亲繁殖，形成派系，组织决策时缺乏差异化的建议，不利于管理创新和变革。通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重要且应熟悉企业情况的岗位。内部招聘也用于内部人才的晋升、调动、换岗。七、内部推荐内部推荐在国内外公司应用得比较广，特别是需求不是太大的专业人士和中小型企业。其特点是招聘成本小，应聘人员与现有员工之间存在一定的关联相似性，基本素质较为可靠，可以快速找到与现有人员素质技能相近的员工。这种方式对于招聘专业人才尤为使用，因为专业员工之间的关系网络是最直接有效的联系渠道。新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。但是这种方式的选择面比较窄，往往难以招到能力出众、特别优异的人才。八、专业网站、论坛行业、专业网站及论坛、特定人群(MBA、专业人士、校友、网络发烧友)组织的网站、聊天室(群、组)等是伴随网络普及、网络市场日益细分而产生的新型、非主流的招聘渠道。其优点有些类似人才网站招聘，快速简捷，其更胜一筹的是可以通过网络与对方及时、深入、甚至是视频的互动沟通。因此，企业很可能在这里挖掘到梦寐以求的“千里马”。九、招聘告示招聘告示是招聘媒体形成以前广泛采用的招聘方式，目前在小型企业、服务行业、劳动力招聘时采用的还是比较多。通常情况下招聘成本不高，招聘告示张贴于店面门口、店面周边或者人流量大的场所等。这种方式的特点是简单易行，满足文化层次不高、经济条件不好的人员求职。其缺点一是影响公司形象，二是有违“禁止胡乱张贴广告、告示”等相关规章制度。十、职业介绍所 职业介绍所作为公益性的职业介绍机构，尤其在当今劳动力过剩的时候，对再就业工程的实施意义深远，对技术技能要求较低、机械重复劳动或技术要求单一等岗位工作，企业可以通过该机构获得合适人才。以上是目前比较常见的十种招聘渠道的对比分析，各有千秋，同时又各有利弊。培训运作流程受训员工分、子公司人力资源部集团办中心总监提出个人培训需求分析汇总部门需求调整编制年度培训计划分析汇总否审批是填写申请表选派受训人员发布培训通知不合格合格审批培训效果评价所有资料归档完成培训记录提交培训总结安排员工参加培训接受培训员工个人培训需求分析姓名工号部门当前职务发展方向培训分析已通过的培训已达到的水平培训需求行业知识岗位知识与技能经营管理培训培训需求综合分析注：本表格作为人力资源部统计员工培训需求制定全年培训计划。培训后行动计划书课程名称 培训时间学员姓名所在部门岗位职务学员直接主管上级（追踪人）改善行动目标与衡量标准 开始时间完成时间完成情况（上级填写）直接主管上级对行动计划的落实情况的评估意见（须在培训后三个月后填写）岗位分析不同类型的岗位其固定工资和绩效工资的分配比例有所不同，将岗位分为三种类型：上山型、平路型、下山型。什么是上山型岗位上山型岗位注重业务、业绩，即最终结果产出，考核以业绩为中心，对技能水平和任职资格要求相对不高，最典型的代表就是所有的业务类、营销类人员。总经理等对企业利润有决定性作用的高层管理人员一般均属于上山型。此类型岗位绩效工资往往比固定工资所占比例要高。什么是平路型岗位此类型岗位既注重岗位承担的责任，又要求具备承担责任的技能水平和能力。一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般管理人员）均属于该类型。此类型岗位的固定工资与绩效工资相比，略高一些，但绩效工资仍占一定的比例。什么是下山型岗位此类型岗位最典型特征是注重任职资格、技能水平，注重能力素质而不是以结果为导向，以技术类人员为代表，如研发人员、设计人员、工程师、专业的财务人员等。此类型岗位往往以固定工资为主，绩效工资所占比例较低。薪酬管理制度拟稿部门：集团办年 月目 录第一章 总则 第二章 薪酬体系 第三章 薪酬结构第四章 岗位绩效工资制第五章 市场工资制第六章 工资特区第七章 工资调整第八章 其他第一章 总则第一条 适用范围本制度适用于公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。第二条 目的制定本制度的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。第三条 原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。（一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。（二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。（三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。（四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。（五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。第四条 依据薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条 总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章 薪酬体系第六条 公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。第七条 适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。第八条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第九条 实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。第十条 对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。第十一条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章 薪酬结构第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分：（一） 岗位工资包括基本工资、绩效工资；（二） 浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等；（三） 附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。第十三条 岗位工资（一） 岗位工资=基本工资绩效工资（二） 月收入基本工资绩效工资附加工资（三） 岗位工资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。第十四条 岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。公司所采用岗位价值评估方法为点因素法（即点值法）。第十五条 基本工资与绩效工资分配比例职务基本工资比例绩效工资比例上山型岗位（以业务、业绩为代表）40%60%平路型岗位（以职能、管理为代表）60%40%研发类下山型（以技术、胜任力为代表）85%15%非研发类下山型80%20%具体比例的确定可以根据公司实际进行调整。第十六条 工资的用途基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项目的计算基数：（一） 各种假别工资的计算基数；（二） 社会保险计算基数；（三） 其他基数。绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数：（一） 各种假别工资的计算基数（二） 年底奖金的计算基数；（三） 外派受训人员工资计算基数；（四） 其他基数。第十七条 确定岗位工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二） 以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合；（三） 参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。第十八条 岗位工资等级的确定（一） 薪酬宽带。公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。（二） 薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，由低至高分别为A-档（欠资格）、A2档（期望）、A1档（合格）、A档（胜任）、A+档（超胜任）。（三） 各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗位工资等级。（四） 公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果、能力素质水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。（五） 不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。（六） 岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。第十九条 浮动工资（一） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金于下年初支付。（二） 特殊奖励设立特殊贡献奖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。特殊贡献奖：1. 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。2. 对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。优秀部门奖：优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、整体绩效优异部门的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门自行决定。第二十条 附加工资（一） 附加工资 = 一般福利 +社会保险+补助（二） 附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。（三） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。（四） 社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各承担一部分。具体数额参见政府有关规定和企业相关政策。（五） 补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴（如车补、通讯补贴等）。第二十一条 关于职位补贴的规定职位补贴指与工作环境、工作场所、工作要求相关的补贴，包括以下八类：1、 职业病预防费；2、 特殊机密费；3、 联动岗位工资，指由于特殊人员职能超出岗位目的，同时满足企业新的战略要求而收获的累计型工资。4、 加权工资，指由于在本职工作外额外赋予其它工作所产生的那部分工资。5、 环境保护金，包括针对地下室、半地下室等工作环境的保护金。6、 预算外奖金7、 特区工资8、 销售补助金，包含由于销售所需要的各项费用补贴。各项补贴员工应按照补贴项目用于相应的用途，如挪作他用或未用于指定用途，公司不承担员工行为带来的法律责任。第二十二条 关于兼职人员工资的规定对一人兼多岗的人员可以设立兼职系数，其计算方式为：1) 针对两项兼职工作并重的人员，兼职系数=本职工作薪酬工作时间权重+兼职工作薪酬工作时间权重，此工作时间权重数据来源于工作分析表； 2) 针对两项兼职有主次岗位之分的人员，按所兼职岗位的最高工资； 3) 针对有本职工作，额外赋予其它工作的人员，按加权工资，加权工资=兼职岗位工作兼职的加权系数，此加权系数最高不超过45%，一般为12%，实得工资则为本职工资与加权工资之和。第四章 岗位绩效工资制第二十三条 岗位绩效工资制的适用范围工勤职系外的所有正式在册员工。第二十四条 岗位绩效工资制的工资结构岗位绩效工资制年收入 =基本工资绩效工资+ 浮动工资 + 附加工资第二十五条 绩效工资绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一月度初发放。具体计算办法如下：当月绩效工资=绩效工资基数对应考核系数得分绩效工资基数参见公司各岗位薪酬标准。其中，月度考核系数定义如表1所示：表1 综合评定个人等级与考核系数对应表（月度、年度）综合评定等级卓越优秀良好一般合格差个人考核系数1.11.00考核系数与绩效考核得分的对应关系参见公司绩效管理制度。第二十六条 员工年底奖金的确定员工年底奖金取决于公司当年度效益、岗位年底奖金基数，管理人员再乘以相应的管理系数。员工/基层管理年底奖金=员工/基层管理人员年底奖金基数个人考核系数公司效益系数高层/中层管理人员年底奖金=高层/中层管理人员年底奖金基数个人考核系数公司效益系数管理系数基层管理人员及员工包括主管及以下人员，中高层管理人员包括部门经理及以上管理人员。公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数决定，其中奖金总额由公司年度实现利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。效益系数计算方式为：公司效益系数=奖金的总额/所有员工年底奖金基数总和管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基层管理人员的管理系数为1。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可依据公司实际进行调整，如表2所示：表2 高层中层管理人员管理系数类别管理系数优合格基本合格差高层管理人员2150804中层管理人员15120804第五章 市场工资加绩效制第二十七条 适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。第二十八条 适用范围市场工资加绩效制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大厅接待员、收银员等基础岗位。第二十九条 收入结构和工资水平 按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月支付岗位工资和绩效奖金。 收入整体构成 = 岗位工资绩效奖金工资水平由人力资源部根据当年度市场调查水平提出建议方案，经薪酬委员会审议批准后实施。第六章 工资特区第三十条 工资特区发放范围企业急需的特殊人才。其中包括：做出较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在市场上的竞争力。第三十一条 设立工资特区的原则（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第三十二条 特殊人才协议工资制适用特殊人才协议工资制适用于本行业关键性的高级专业人才和管理人才。（一）生存源头人才：对企业利润影响极大的人才或依据企业战略规划，目前急需提升的业务短板所对应的阶段性急需人才；（二）关键性岗位人才：企业业务链中关键环节岗位，对未来发展有重要影响的岗位；（三）不可替代性人才：市场总量偏少，行业市场上普遍稀缺的管理或技术人才。根据企业经营目标和人力资源规划，可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申请，经总经理审批后确定。实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人才需签订特区工资协议书，岗位转换应当转换薪酬。特殊情况，经总经理批准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制。第三十三条 薪酬水平的确定特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调查的市场价格、个人能力、过去的业绩和经验等经过谈判协商确定。原则上特殊人才的薪酬水平不超过同类岗位薪酬水平的35倍，特殊情况须经公司薪酬委员会审核批准。第三十四条 特殊人才协议工资制的管理（一）对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出方案，经总经理审批后方可执行。（二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。（三）特殊人才岗位转换应当转换薪酬，按新岗位薪酬待遇执行。（四）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制：1、考核结果未达到预定工作要求；2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才或者公司急需人才。第三十五条 工资特区工资总额由总经理决定。第七章 工资调整第三十六条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。第三十七条 工资层级调整包括两方面：1）薪酬等级；2）岗位内层级。第三十八条 工资个别调整根据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、技能决定。员工工资层级调升需满足以下条件：（一）根据业绩考核和品行考核结果调整考核结果连续满足以下条件（如表3所示）：表3 工资等级晋升表A+（超胜任）A（胜任）A1（合格）业绩考核95分以上90分以上85分以上品行考核5分4分3分其中，业绩考核以季度或半年度为一个周期。（二）员工同时还需达成岗位目标要求；（三）忠诚度以及职业化要求考核合格；（四）工资层级调升为主动申请原则；（五）公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景、岗位特殊要求等，进行考察晋级。第三十九条 工资等级下降工资等级下调一般有以下三种情况：（一） 岗位目标连续未达到；（二） 季度或半年度绩效考核连续未达标；（三） 工作期间出现重大失误，视情节严重程度降低工资等级。第四十条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资等级不再变动。当员工达到层级最低级时，一般不做转岗处理。转岗处理办法一般是因为岗位不胜任，经培训后依然不胜任者方可。第四十一条 若员工岗位发生变动，则员工工资等级变分理处为相应岗位系列的工资等级。第八章 其他第四十二条 实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最低的级别。若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门负责人的直接上级或薪酬委员会最终审核确定。 以前的所有特殊薪酬可进行薪酬改革，以做到价值回归。第四十三条 新入职员工工资等级的确定 新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的A-档。入职后，部门负责人每二个月对新员工从工作业绩、工作能力、品行等方面进行综合考核，考核结果为“良好”或以上者，工资等级上升一级，调升为A2档；连续三次考核结果为“良好”或以上者，工资等级则上升到该岗位的A1档。新员工工资等级达到A1档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过，可以直接提到工资A1档，提到A1档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。第四十四条 试用期工资标准试用期员工工资按照其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的80%发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。 第四十五条 各种休假的支付标准（一）病假工资的计发病假工资的计发标准由人力资源部根据实际情况确定。（二）事假工资的计发事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资，每月天数以21.75天为准。日工资=（基本工资+绩效工资+附加工资）/21.75（三）婚、丧、产、年假支付标准（1）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（2）丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（3）产假：产假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（4）年假：年假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3天绩效工资，超过3天按病事假规定执行。（5）工伤假：工伤假期间工资按劳动法律法规执行。第四十六条 副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。第四十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。（一） 一个月以内，考核系数按照1计算；（二） 三个月以内，考核系数按照0.9计算；（三） 三个月到六个月，考核系数按照0.8计算；（四） 六个月到一年，考核系数按照0.7计算；（五） 一年以上的，考核系数按照0.5计算。第四十四条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由总经理确定。 绩效管理制度拟稿部门：集团办年 月目 录第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核第四章 年度考核第五章 考核组织与申诉处理第六章 附则第一章 总则第一条 为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本考核制度。第二条 适用范围本制度适用于公司全体员工。第三条 考核目的1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公平、公正、公开原则。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、 月度绩效奖金的发放；2、 年度绩效资金的发放；3、 薪酬等级的调整；4、 岗位晋升及调整；5、 员工培训安排；6、 先进评比具体实施方法参照公司薪酬管理制度第二章 考核方法第六条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条 月度绩效考核绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。第八条 考核维度考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。（一） 业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：岗位层级业绩维度占比行为维度占比基层85%15%中层80%20%高层及决策层70%30%第九条 考核主体考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。第十条 绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义和分数表等级ABCDEF定义 卓越优秀良好 一般合格差实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有一定不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误得分10090908585808070706060分以下第十一条 年度考核年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：部门负责人以上级别人员考核指标：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力一般人员能力考核指标：1 沟通理解能力2 计划和执行能力3 专业技能4 知识学习能力第十二条 考核指标的设立(一) 考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；(二) 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。(三) 指标数量依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个。应结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；(四) 工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；(五) 工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十三条 考核指标设立的要求（一） 重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二） 挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础；（四） 民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。第十五条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十六条 考核程序1、 各级考核主体进行逐级考核，并进行评分； 2、 直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3、 各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布； 4、 各部门进行绩效改进计划。第十七条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系综合评定等级优良基本合格差个人考核系数1.11.00.90人力资源部门将考核结果整理归档，根据考核系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准见公司薪酬管理制度。第三章 月度考核第十八条 公司（包括董事长、总经理）的全体员工均需进行月度考核。第十九条 月度考核由考核主体同时逐级进行考核。第二十条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时作为年度考核的基础数据。第二十一条 月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。第二十二条 每月26-28日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。第二十三条 月度考核详细流程见