人力资源知识_公司人力资源管理体系的建立

行政与人力资源管理论文集（12）1. 汇报的“学问” 22. 建立人力资源管理体系的12个步骤33. 空降经理人：让既有文化润泽你的权杖 54. 论民营企业文化塑造 95. 流程管理的原则186. 慎用人事经理207. 企业亚文化218. 管理杂谈229. 职场中的另类脸谱2610. 面试官心理探讨2811. 4312. 4613. 4714. 6215. 6416. 6717. 6918. 72汇报的“学问”大凡领导，特别是企业老板，只要手下有3、5个兵的，都乐于听取汇报。有人毕恭毕敬地站在自己的面前，小心翼翼地请示可以不可以，胆怯地问怎么办，拘谨地表达着疑惑，仰视的眼光、敬畏的样子-喂养了领导的虚荣心和自尊心，让领导膨胀的心灵得到无限的满足。有需求就有市场，下属们就会去研究“汇报”这门学问。小事不能汇报，否则领导会说你没有主见；大事不能不报，否则领导会说你目中无他；领导忙时要长话短说，以示你的干练；领导闲时要短话长说，以显你的细致；领导高兴时，你向他请求容易得手；领导心烦时，你给他辅助就会得到赏识；领导在众人场合，你要表现谦恭；领导在私底下，你可以给他点善意提醒；你有很多事情，只能有选择地汇报；你没有啥事，也要找点事与领导沟通沟通。最傻的一种下属，就是从领导那里接过任务后，独自埋头一心苦干，中途领导不放心了问道：“进度咱样？”回答：“正常”。再过几日领导没看到他来汇报，主动召来慌忙问道：“事情咱样？”仍回答：“正常”。领导满腹猜疑再挨过几日，心急地问道：“到底咱样？”只回答：“完成了”。领导心里咯噔一下即又恢复平静，口中轻声念道：“原来此事这么简单！”实际上，这种无声无息地把一件件任务完成的最傻的下属是最有能力的下属。眼下有许多老板，对下属的管理还是采取人盯人战术，只要下属离开了老板的视线，老板的心就像断线的风筝。有个新来的行政经理不懂这一套，他对企业有个大致了解后，针对企业的现状写了一份行政经理工作职责和行政部工作计划上交给老板，老板看过后倍加赞赏，指示行政经理自己怎么写就怎么做。行政经理风风火火地干起来了，纪律整顿、办公管理、车辆管理、宿舍管理、食堂管理、对外宣传、企业形象-，梳理的有条不紊，推动的有声有色。老板左等右盼，就是不见行政经理来找自己，心中有些不悦，有一天终于耐不住了，主动召来了行政经理指示道：“你要开始做些事情了”；行政经理纳闷，回答道：“是啊，我正在积极做事呢”；老板又问：“如何不见你来找我”；行政经理更加纳闷，回答道：“我是请示您同意后才去做的，一切正常就没必要找您了”；老板道：“要常来找我，我会帮你把握一下”；行政经理说：“我刚来，事情真是够多够忙的了”；老板道：“你看生产经理某某，每天都要抽空找我坐坐；财务经理某某，每天都有跟我保持沟通；采购经理某某，白天没空就晚上找我-；时间都是挤出来的嘛，你对工作也要学会安排。”故事到此也就收尾了，老板当保姆久了，已习惯于过程管理；而行政经理则认为自己长大了，只适应于目标管理。建立人力资源管理体系的12个步骤企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。建立人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。一、建立公司组织架构要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。二、建立职等表组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。三、编写职务说明书和完成定岗定编根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。四、建立权限划分表（工作流程）根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。五、制订考核管理办法根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。六、制订人力资源规划根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。七、制订薪资制度通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。八、建立制约机制在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。九、建立保障机制根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。十、做好培训及人才储备为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。十一、实行干部轮调制度有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。十二、签订劳动合同与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。以上十二个步骤也是人力资源管理的十二项重要工作内容，它们之间环环相扣，互为支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发挥体系的作用。空降经理人：让既有文化润泽你的权杖空降经理人除了要抵御有害的官僚主义，还存在一个如何面对企业既有文化的抉择。而类似“不换思想就换人这种掷地有声的谬论，往往会将经理人与企业一同引入深渊。 文化如风、如水。如风，风化权杖，力量渐失；如水，水润权柄，永葆助力。 同样是企业文化，对空降职业经理人的权杖作用却可以完全相反。融入了企业文化，企业文化对权杖效用能起到助推作用；不能融入企业文化，企业文化对权杖就起到风蚀作用。 空降职业经理人从老板那里虽然获得了权力，然而在使用权力的过程中往往别别扭扭，虽然也出些成绩，但对企业总有陌生感，权杖虽然在手，总感觉不踏实，随时有滑失的危险。究其原因，是空降经理人融入企业文化深度不够，不彻底、不全面，这也是职业经理人不职业的一个表现。 空降经理人的文化误区在日常工作中，许多经理人在使用权力过程中，以为只要做到充分授权，把权力分解下去，把对应的责任、利益界定清楚，然后坐等着下级的喜报就是了。其实，现实中并不是这么简单，这样的结果等来的很可能是麻烦。还有的经理人非常懂得激励下属，然而团队的绩效仍不理想，其根本原因是什么？有的归因员工素质差，有的归因老板插手，有的归因资源不够，有的归因项目不好但事实并非如此。 根本原因就是经理人自身融入不到团队里面，把自己置身于团队之外。经理人之所以融入不到企业团队文化当中，主要表现方式有三： 一、心浮 经理人在空降到一家企业后，尽管团队归自己领导了，但心理上还没有适应下来，还停留在过去的文化当中，总想拿原公司的文化习惯同现在的比，在心里比来比去，根本就没有深入进去，所以心浮。 二、身飘 经理人进去一段时间以后，经过比较，发现这里的企业文化同过去自己习惯了的企业文化相比有诸多缺点，于是不认同新的企业文化，自己也明白这样的文化其实自己改变不了，又担心时间长了自己会被污染，所以自己时刻想溜，但暂时又没有可去之处，怎么办？就保持一种出淤泥而不染的清高状态，尽管自己也天天鼓励员工拼搏奉献，但自己像进了疫区一样带着口罩工作，惧怕与企业更多更深层次的接触。这叫身飘。 三、冒进 有些经理人，进入企业后发现企业的文化习惯与自己的行为习惯不一致，就认为不好，就该改变，于是就利用手中的权力大胆地变。尽管自己天天大讲特讲，各种制度轮番出台，甚至大换员工，结果却搞得一团糟。根本原因就是团队成员无法适应你的新文化，想反抗又不敢，但心理上是抵触和反抗的，表现在行为上就是软抵硬抗。继而团队成员之间许多人会心领神会地默契配合，来证明新来领导是错误的。试想团队成员团结一致来证明你是错误的，你能做出好的成绩吗？这叫冒进。去年迟尚斌入主深圳足球引发风波就是冒进的典型。 上面谈到的三种对待企业文化的错误方式，都不可能给企业带来正面的效果，无论是心浮、身飘，抑或是冒进。空降经理人，如果自己不能融入企业文化，漂浮在上面，与团队两张皮，这时企业文化就如同风一样，看不见，摸不着，然而它却时刻侵蚀着你的权杖。 融入文化，权杖才能有力所以，作为空降经理人，当你要激励员工，让员工出绩效时，首先应让你自己融入企业文化，让自己自觉接受企业文化的熏陶和激励，只有自己认同企业文化，自己被企业文化熏陶和感染，自己才能激励下属。否则，自己都不信，还能让下属信？自己都不能被激励，下属如何被激励？不能被激励的团队，又怎能出绩效？ 而那种不管三七二十一，上来就想改变企业文化，甚至利用手中的权力来恐吓团队成员按自己的习惯行为办事的做法，实属法西斯作风。试想，处于恐惧状态的团队成员又怎么能被激励？不能被激励的团队成员又怎么能出成效？ 空降经理人并非不能改变既有企业文化，但那不是简单的靠权力能立即做到的，而是当你完全融入团队，带领团队成员创造好的绩效，团队成员被你的影响力所吸引和聚集，当你成为企业的强势群体之后，企业文化才能自然而然地开始打上你的烙印。 空降经理人融入企业文化四要 而如何融入企业文化，则涉及到职业经理人的职业素养问题。 职业经理人的职业素养=职业道德+职业修养。 其中职业道德主要包含“责任、“忠诚两方面；职业修养包含着一个职业经理人个人的文化，一个优秀职业经理人的文化应该是阳光思维、健康职业的心态，全力以赴做事，客观准确自我认知，善于学习、富有团队意识，并能及时总结。 经理人要想融入企业文化，首先应该具备良好的职业素养。如果经理人有了良好的职业素养，自然也就会按如下步骤来做。 第一，要首先肯定企业既有文化 职业经理人的威信不是靠自己板起面孔大声说两句话就有的，主要是靠自己带领团队成员持续不断地打胜仗。一旦不能带领大家打胜仗，自然也就没有威信了。有些经理人一上任就试图把自己的文化带入到组织当中来，约法三章，大家应该如何，不应该如何这是没有任何效用的。 作为空降经理人应该这样看：尽管新加盟的企业有诸多的不是，但毕竟企业能活到现在，为什么？存在即有它的合理性。作为一名空降经理人应首先明白这个道理，应该首先肯定这个合理性，肯定企业原有的文化，才能对企业的一些既定作法感到不别扭。 如果你看不惯这些做法，上来就改，其实就是在改变企业存在的合理性，那对企业意味着什么不言而喻。现实中许多中小企业，就是在经理人的换来换去中，把企业原来存在的合理性改丢了，企业自然也就垮了。因此，经理人应首先肯定企业既有文化的合理一面，只有这样，才能为自己适应企业文化奠定思想和情感基础。 第二，要学习企业既有文化中的合理面 作为空降经理人在肯定企业文化的基础上，还应积极地学习企业文化中合理性的一面。这就像正规军到了游击队的地盘上，怎么都会感觉到游击队的做法别扭，不可理解。当然，游击队员进了正规军的营地，也会感觉到正规军的机械、麻烦，也难受。其实每一个企业能生存下来，必然有其道理，游击队有其游击队的活法，不同地区游击队的活法也不一样。新来乍到的一位司令官，无论如何也要首先学习组织原来的做法，只有把原来的生存之道学好了，学到家了，才能创新。如果游击队还没有学会保护自己，怎么谈得上打击敌人呢？所以，空降经理人应该首先学习企业既有文化中优秀的一面，真正吃透原来的企业文化，才能真正谈得上应用企业文化，才能适应下来，生存下来。 第三，要在学习后，融会贯通，创新发展 空降经理人在学习和吃透企业既有文化后，才能作到知己知彼，这样做起事来才能有的放矢，才会有效果。因为，只有学到了企业既有文化的真谛，才能够融会贯通，才能添加自己的思想，并能结合时代、市场形势的发展变化，去创新和发展，才能够带领团队打胜仗。只有打了胜仗，组织成员才能接纳你，才能主动听从命令，主动地被管理、被领导，才能形成真正的团队，大家才能齐心协力干事情。在此基础上，团队才能持续地打更大的胜仗。只有打了更大的胜仗，大家才能真正地佩服你。只有当大家服你后，才会心悦诚服地认同你的更多做法。 第四，要实现个人文化和企业文化无缝对接 当组织成员认同你后，也就认同了你的文化，你说什么大家就会听什么，你让大家怎么干大家就会怎么干。这时，你个人的文化自然而然地也就融进了企业文化。其实，这时你会发现：你的文化中本身就包含着企业既有文化的基因！因为经历了上述的过程，你首先融进了既有文化，然后再加上了自己的思想智慧，加上自己的个性特色，组织自然也就有了你的个性烙印，也就是实现了企业组织文化和你个体文化的对接。而这样的对接是无缝隙的，这样的对接是对组织发展有利的，而且对个人的职业发展也是有积极作用的。 “不换思想就换人之谬 但很多空降经理人不仅不能做到以上几点，反而一上来就大刀阔斧，把自己的文化强加给团队，声称：“不换思想就换人！有时，换了思想也会换人，因为只是某个成员和你对接了，而整个企业文化没有对接，他换了思想，反而不适应现有企业文化了，这是经理人的“强盗文化逻辑带来的后果。 处于弱势地位的空降经理人，刚走马上任就想利用手中权杖强行让组织接受个人文化，弱者让强者低头屈服，这根本上是违背逻辑的，是不可能成功的。有人会说，空降经理人这样做也有活下来的。但这是以整个企业的巨大牺牲换来的。企业遇上这样的经理人，少则动荡个三五个月，多则两三年。因此说，空降经理人一旦把个人文化强加给企业，最终的结果只能是三败俱伤：先伤组织成员，进而伤自己，最终伤整个企业。 警惕盲从文化的轮回 空降经理人还得防止走向另一个极端：当自己和企业文化对接，带领团队打了一个又一个胜仗时，便形成了绝对权威，企业内对经理人形成了崇拜，说什么都信，说什么都对，让干什么都行，这时的企业文化又走向了另一个极端盲从文化。 企业组织一旦形成盲从文化，企业距离集体疯狂也就不远了，这也是企业组织最危险的时刻。其结果有两种可能：一种是把企业带向悬崖深渊；另一种功高震主，结果必然是经理人下课。而如果经理人在组织成员都处于盲从狂热时下课了，企业又必将陷入下一个大换人的文化轮回。而因为企业上下都适应了盲从文化，对企业未来的每一位新经理人都会以挑剔的眼光看。无论这个经理人多有本事和多有名气，都很难战胜盲从文化在企业成员心中的地位和影响力。于是，“不换思想就换人的文化轮回怪圈上演又将在所难免。论民营企业文化塑造在经济飞速发展的现代社会,任何一个企业的发展都离不开企业文化的先行。这已是企业实现经济腾飞的必要和先决条件,是每一个成功企业家的共识。民营企业外部环境恶劣,自身素质不高,企业形象差,缺乏人才,加之市场竞争的日趋激烈,民营企业处在一个很关键的历史时刻。如何解决目前民企自身存在的各种问题 ,提高民企竞争力?这是许多民营企业家和专家学者关心的问题。本文从企业文化塑造的角度对上述问题做了分析。 第一部分 民营企业文化塑造的必要性民营企业主要包括个体工商户和私营体业以及由此发展而来的公司制有限责任公司。在这里，是针对国营和外企而言的。自从改革开放以来，民营企业发展一波三折，历经磨难，最终发展成今天的欣欣向荣的景象，显示了强大的生命力。据统计，民营企业在国内生产总值的贡献比重已达三分之一以上。如果比照其生存环境和发展条件，那么民营经济在中国可以称为一个奇迹了。尽管民营企业取得了骄人的成就，但并不表明民营企业目前状况有多好。实际上，民营企业发展的外部环境十分恶劣，用内忧外患来形容毫不为过。 一、民营企业生存环境恶劣 制约民营企业发展的外部环境，即哲学上讲的外因，从民营企业在改革开放后出现就一直困扰民企发展。由于历史的原因，民营经济在我国曾一度绝迹。改革开放后，抱着试试看的态度，民营经济开始发展。历经质疑和论战，民营经济得到了“公有制经济的有益补充”的说法。直至十五大报告中承认其为“重要组成部分”。民营经济才算在政策上得到稳定承认。尽管如此，民营企业还有几个关键问题没有得到解决。 第一：融资渠道。这是困扰民营企业扩大规模、提高档次、提升现代化程度的首要问题。以往国内金融机构政策味太浓，把“关爱”都给了国营企业。即使现在有了一定的独立性，却又因为民营企业资信规模问题仍然“惜贷”。上市融资更是国企优先，而且目前上市资格卡的过高，也非一般靠自我积累起家的民营企业所能通过。因而当二板市场即将推出的消息一经披露，民营企业家便争先恐后、望眼欲穿，希望二板能解自己的燃眉之急。但二板市场何时正式运作，至今仍是个谜。除了上市和银行这两个渠道，民营企业便基本上没了合法的渠道融资，也有民企通过民间集资解决资金问题的。但这种方式成本高、风险大，当年的某知名民营企业便是栽在“非法集资”上。 第二：正当权益得不到法律保障。各级“吃饭财政”要靠企业税收，工商税务、环保、城管、卫检等等各部门都必须要收入和红包。民营企业成了他们的摇钱树，实际上是任人宰割的羔羊。在中国目前的市场状况下，企业要真正想成为市场主体，还尚需时日，因为所受的管制太多。举个例子说，假如企业根据市场状况决定搬迁总部到离市场最近的地方去，但这根本不可行，为什么？地方利益，你不能走，你走了，谁向我交税，我一大帮公职人员靠谁吃饭。 第三：得不到国民待遇。政策待遇比不上国营企业也就罢了，国企正在攻坚脱困关键时刻呢！但比不上外企就让人说不过去了。其实质就是地方行政领导自身利益和仕途官运问题。引进外资表明其有搞经济能力，加官进爵。而民企成了“没娘的孩子”无人爱，从税收、土地使用、进出口自营权等各方面得不到优惠政策。二、民营企业缺乏文化支撑 民营企业主要是私营企业,个体工商户以及一些有限责任公司。由于其所有制性质和生存环境决定其利润导向型的价值观。许多民营企业主心中只有一个想法:赚钱。有时甚至不惜坑害消费者利益。于是,假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手段。 民营企业家素质也是一个不容忽视的问题,由于没有有效约束,一些民营企业家自身也没有太大追求,导致稍微赚了些钱,便追求享乐,不思进取。只顾购房子,养情妇,把企业经营管理抛之脑后。 企业员工也因为缺乏共同价值理念,一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角。另一方面,员工之间争权夺利,不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱,少干活多拿钱是每个员工的愿望。在这种企业,打工的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。 民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为,利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。 上述种种现象其原因就是企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速作大又很快破产倒闭，陷入困境，就像沈阳飞龙，巨人集团以及三株。这一现象也引起人们的思考：中国民企为何作不长，长不大。现在，人们终于发现问题出在企业文化上。 另外，民营企业都抱怨融资困难，却很少人有提到民企信用差。没有任何一个金融机构会把钱借给一个信用及差的个人或企业。这与文化缺乏有很大关系。三、文化塑造有助于民营企业困境求生 1. 充实人力资源，吸引人才，留住人才 21世纪市场竞争是人才的竞争，掌握了人才，便掌握了竞争的优势。 以往的民营企业也曾因工资待遇高和灵活吸引了一批技术管理人才，但随着国企改革的深入和外企的入驻，这种优势将不复存在，民企出现了人才流失现象，怎样吸引并留住人才成为困扰民营企业得一大难题。 知识经济的来临说明了知识在经济发展中的作用。而人是知识的载体，因而，企业管理要以人为本。但什么是以人为本？这个问题许多民营企业家却没弄清楚。 人的社会性决定人的需要具有层次性，当生存需要解决后，人们便有了更高层次的需要：被尊重的需要，实现自身价值的需要。这就决定了人们工作的目的不仅为了钱，还希望有良好的工作环境，和谐的人际关系，以及自身价值的实现。例如，有些企业在社会上口碑好，形象佳，能在这种公司工作，是许多人的心愿。 有些专家提出“企业文化对员工来说应该是一种待遇” 如果这种说法成立，那么企业文化搞得好的企业肯定对人才更有吸引力。工作在具有优秀企业文化的公司，员工心情舒畅，更易做出成绩，而且，有一种无形的激励促使员工为完成企业目标勤奋工作。 面对人才竞争中的劣势，民营企业只有进行企业文化塑造才能解决问题。如若不然，民营企业在未来的竞争中必然会一败涂地。 2. 改善管理、建立现代企业制度 民营企业管理不规范、家族管理、决策随意是其管理的主要特征。既然要参与未来激烈的市场竞争，就要按游戏规则办事，就要与标准的管理规则接轨。那么产权清晰权责明确的现代企业制度是民营企业的必然选择。企业文化作为一种软性管理，是硬性规章制度的必要补充，但软硬管理不是独立的，硬性规章体现着软的人性管理，符合人的本能需求，而软性管理却也内含铁的纪律和约束力量，谁若触犯，无形的惩罚也会让触犯者铭记在心，永不再犯。 实施企业文化塑造，并非务虚，而是务实，是从务实中体现出企业文化。所以企业文化塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。他要求从物质层（产品 办公环境 厂房绿化）制度层（规章制度 行为准则）和精神层（价值观 经营理念等）全面规划塑造。从有形中体现无形，用无形强化有形。 企业文化是建立在现代企业制度基础上的，没有科学管理的现代企业制度，企业文化也必然流于形式，无所依附。 3. 改善企业形象，塑造企业品牌 民营企业由于其生存条件的限制，在以往发展史上不仅没有塑造好产品或企业的品牌，而且还破坏了自身的形象。当年温州的假冒伪劣商品全国闻名，给民营企业形象造成的影响至今难以消除。 企业文化塑造既有对内的文化氛围的培养，又有对外的企业文化传播。因此只有企业文化塑造才能担当塑造品牌改善企业形象的重任。 4. 提高民营企业家素质 民营企业家素质决定了企业的前途和发展规模，企业文化塑造可以解决这一企业发展瓶颈。由于民营企业在发展初期产权单一或个别股东所占比例极大，导致企业决策管理权集中于一人。于是企业的命运也集中一人身上。但实际上民营企业家的能力素质并不能胜任日益扩大的企业规模。企业文化倡导的是民主决策和学习精神。前者保证决策的正确，后者则不断提高全体员工（包括民营企业家）的文化素质、知识能力 、社会责任感和道德水平。 民营企业家素质是制约企业发展的关键因素，如果企业家素质不高，那么民营企业也不会有太大的发展前途。我国民营企业主很多，真正称得上企业家的寥若晨星，其中就是素质问题。企业主必须主动充电，了解现代管理、财务、人事、市场等知识，并加强信息意识、国际化经营意识的培养，唯此才能胜任，才能在21世纪带领企业在市场上竞争。 企业文化重在全体员工素质的提高，这对于企业整体素质和竞争力的提高有很大好处。 5. 企业文化通过塑造品牌，提高企业竞争力 民营企业规模一般比较小，在产业与产品选择上也是拾遗补缺，许多民企选择劳动密集型行业从事加工制造。因而也很少能创造出品牌来，只能为大企业打工,做些加工服务。企业文化塑造有助于树立品牌，从而提高竞争力。品牌是21世纪企业竞争最后一张王牌，品牌意味着市场份额；意味着竞争力。因此，许多专家学者把企业文化当作一种竞争力研究，即文化力。 总之，企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。对于民营企业迎接入世后的国际竞争又是非常紧迫的。 第二部分 民营企业文化塑造的任务 民营企业文化塑造是从克服外部不利环境，强化民企自身素质的角度着眼的，所以文化塑造有以下任务： 1塑造并传播全新的企业形象 民企形象改善关系到民企来发展的重大问题。如果不能彻底改变民企在人们印象的旧形象，民企就没有未来。 企业文化就是要塑造企业形象，把民企的不良行为改掉。代之以生产高质量产品、提供高品质服务、重信誉、守信用、有社会责任感的新型企业。 企业文化与企业形象相交叉融合，没有优秀企业文化就没良好的企业形象。 2改善管理，建立现代企业制度 企业文化是现代企业制度的一部分，企业文化也只有在现代企业制度下才能发挥作用。民企文化塑造要求以企业文化理念与价值为导向，制定管理制度。 现代企业制度要求产权明晰，管理科学。大部分民营企业产权都很明晰，但有一部分民企由于历史上“戴红帽子，假集体经济”的影响，还需根据国家政策，抓紧改制。民企管理上家族控制较多，必须通过企业文化塑造，变家族管理为社会管理，家族影响力应该逐渐消失，市场经济的契约关系应该在民企真正推行。 3打破家族治理，广纳良才 企业文化的本质是以人为本。而传统的家族型企业就是没有做到这一点。用人是以才能还是以血缘为选择标准决定企业是否以人为本。民企必须让有能力的人来讲营，否则就会在市场竞争中处于劣势。 而许多民企所有者最不愿也不敢做的就是“放权”。这与社会习惯有关，但要生存就必须按现代企业要求去做，所有权与经营权分离。家族作为所有者可以进董事会，但不能干涉经营，经营管理应该由职业经理来做。 民企塑造一种尊重人、关心人、培养人的环境，给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台。对于不合格的家族人员，坚决不用。只有如此，民企才能吸引并留住人才。 4创新机制，提高经营管理效率 由于家族管理的影响，传统民企在用人，分配等方面都不能按个人才能去定职位和报酬，导致不公平竞争，不按贡献分配，不尊重知识的价值，加之内部成员的争权夺利，所以经营管理效率不高，成本上升。 企业文化塑造一种全新的机制，鼓励公平竞争，按贡献分配，尊重知识，尊重人才，克服内控制成本，故而提高经营管理效率。例如联想在分配上坐到了“四不” 不惟学历，惟能力；不惟资历，惟业绩；不看苦劳，看功劳；不看过程，看结果。 5形成积极的企业价值观、企业精神 企业价值观概括了一个企业在生产经营和管理中的目标和精神需求，为企业整体所崇尚，成为“企业文化”的核心内容。 过去，民企是利润导向，企业文化要求企业社会价值导向。通过塑造企业文化，使人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；协作价值高于单个价值。 企业文化并非不让企业赢利，而是换种方式赢利。就像某企业的企业行为价值观“让人得到我得利，与人方便我方便”。被誉为“民族高科技产业一面大旗”的联想集团价值观是“科技报国”ATT（美国电报电话）公司的价值观“万能的服务”，旨在对一切可能的用户提供标准化，高度可靠服务。 积极的企业精神或价值观对铸造企业之魂，凝员工之心，使员工有一个共同的价值取向和行为准则，激励每个员工为实现企业目标而努力都起了很大作用 。 第三部分 民营企业文化塑造的目标 民营企业文化并不是建而有之，而是生而有之，只不过没有经过科学总结和利用而已，不管是新建的民企还是发展到一定程度的民企，都有一个更新、重塑或改善企业文化的问题，其目标一般如下： 1使企业成为真正意义的企业，长寿的企业 在现代市场经济下，真正意义的企业应该是社会的企业。企业文化塑造通过建立现代企业制度，实施人本管理，从而市民营业成为真正意义的企业，长寿的企业，企业文化不解决企业短期赢利问题，而是企业长期持续发展的问题。它是企业发展的源动力，为企业发展提供源源不断的精神动力。 2适合经济大潮，符合市场经济要求 随着知识经济的来临，全球经济一体化、网络化以及高新技术的迅速发展，使民营企业面临新的挑战，“顺者昌，逆者亡”,民企只有主动更新观念，迎接变革，才能适应新经济要求。企业文化塑造要求企业文化具有开放性、兼容性，以不断吸纳先进思想和知识。 3创建学习型组织 未来最成功的企业将是“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。学的更快也许成为一种竞争力。因此，民企老板、员工都要学习充电，而且要变个人学习为团队学习，使企业成为学习型组织。 企业文化塑造便是要在企业内部培养一种氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代发展，永不落伍。 4培养企业联盟文化、双赢思维 民企一般较小，无法与大企业正面竞争，而民企间的合作就特别重要。或优势互补，资源共享；或弥补缺陷，分担风险；或是为了降低交易成本；或是联手角逐市场。 著名的麦肯锡咨询公司提出21世纪企业新战略是协作竞争，结盟取胜。“双赢”成为许多企业合作的目的。 民企之间合作方式可以是多种多样的。硬件方面可以合作，软件亦可以合作，市场方面可以合作，管理方面也可以合作 5促进外部政策环境的改善，为民企进一步发展赢得公平的竞争条件 企业文化建设通过改变企业形象，强化企业竞争力，可以获得更快的发展速度，为经济发展做出更大贡献，在与外国企业竞争中显示更强的力量。这些有利因素都会促使其生存条件和发展环境的改变。 第四部分 民营企业塑造企业文化的途径一、民营企业文化塑造的策略 1.差别化策略 有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。 企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。 民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。 2.塑造名牌企业形象策略 名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。 许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。 对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。 3.企业家现代化策略 企业文化是旗手文化,企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。 企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。日本人说，代表日本左右脸的是丰田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。 4.立足自身，借鉴学习策略 企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。IBM的“IBM就是服务”等都值得民企学习。民企在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。 二、民企塑造企业文化的方法 1企业诊断分析 塑造企业文化，必须对企业有个准确的把握和了解。这样进行企业文化设计时才能保证其适合企业，才能保证企业文化具有生命力。一般要了解以下几个方面的内容： 第一.企业目前的物质环境（物质层）,包括企业建筑装潢和生产经营环境; 生产或经销的产品质量、信誉品牌; 企业为员工购建的生活设施或文化设施。通过对上述三方面的考察，可以对现存企业文化的优劣有个直观认识。 第二.企业目前制度环境和企业行为方式（制度层），包括规章制度健全与否，规章制度的执行状况，企业在商业礼仪方面的运用，员工的行为方式：工作态度和精神面貌。 第三.企业价值观,包括有无明确的发展战略和规划，以及要实现的目标， 企业整体面貌：员工士气、管理人员素质、对外的企业表现;，企业的知名人物，为何知名，企业发展历史上所做的社会事务、公益活动等; 员工的认知方式，对企业的态度。 2企业外部环境分析 企业生存和发展环境的变化对构建企业文化有很大影响。因为企业不断与外环境进行信息和能量的交换。外环境变化，必然影响到企业文化的作用效果。分析的主要内容包括当前环境因素和未来影响因素。主要包括地域特点、地域文化的发展变化；国家相关政策的变动；客户和合作伙伴的企业文化特点。另外，还必须全方位掌握企业在消费者心目中的形象、信任度、知名度，掌握企业市场行情，产品销售状况等相关信息。 目前，影响民企文化塑造的三大要素是：全球经济一体化、政治多元化、文化兼容化；高新技术的迅猛发展，产品科技含量决定其竞争力；中国即将加入WTO，国际竞争迫在眉睫。民企必须充分考虑这些影响因素，才能在企业文化塑造中定位准确。 3企业文化定位 经过对企业内外环镜分析，准确把握了企业现状，就要对企业文化塑造进行定位。定位准确，企业文化会很快被实施和接受，否则其推行将受到很大的阻力。这个定位必须经过企业各阶层的深入分析、讨论，请专家测评论证，最后争取企业领导层的赞同和企业员工的一致承认，才能有实施的可能。 企业文化定位一般有如下几个类型可供选择：目标型企业文化；竞争型企业文化；创新型企业文化；务实型企业文化；团队型企业文化；传统型企业文化。例如百事可乐企业文化定位的竞争性就很明确，他的竞争对手就是可口可乐，它就是要创新，赶超第一。而松下电器公司的企业文化定位“唯有本公司每一位成员和亲协力，真诚团结，才能促成企业进步与发展”则是团队型企业文化。 企业文化的定位要具备长久性、稳定性、全局性，避免鼠目寸光、急功近利。这关系到企业的前途命运和发展状况。 4拟定企业文化塑造的计划方案 定位准确了，目标清晰了，便可以为达成目标拟定具体塑造方案了。只有在可操作的行动方案指导下，企业文化塑造才能成功。 由于企业文化塑造的复杂性和系统性，所以文化塑造方案要周密考虑，防止各项关键因素的遗漏和对立冲突。我们可将整个方案细分为六大子工程，为每一个子工程制定实施要点。 第一 文化理念定格子工程，主要是对企业价值观、企业道德、企业精神、经营管理理念、服务理念和员工基本行为准则等定格。在定位过程中不能脱离企业的经济活动，必须与企业的市场定位、经营方针、营销策略紧密联系在一起。 第二 文化理念传播子工程，即通过员工培训、文化研讨与交流、媒体报道等途径向企业内部员工和管理技术人员传达并强化企业文化。 第三 文化转化子工程，即根据企业文化目标定位来修改规章制度、规范员工言行、优化组织结构、完善领导行为、塑造文化楷模等。 第四 文化育人子工程，即通过企业文化培训、提高员工素质、并使企业步入“人造文化文化育人新人再造文化”良性循环轨道。 第五 文化激励子工程，即用企业文化的高尚性去激励员工把工作当事业来做，而不仅仅为钱工作。 第六 文化推广子工程，即把定格后的优秀企业文化推向社会，一方面形成社会对企业的监督；另一方面也促使社会风气和价值观念的转变，为提升社会文明做贡献。 5企业文化塑造方案的实施和效果评测 方案制定完成，企业文化塑造成败就在于实施力度和领导重视程度。对于实施中出现的问题及时分析，并对方案做出调整。 对方案实施效果可以从以下两个方面评测：一是经济效益，看企业文化塑造是否带了了效益提高，市场竞争力是否提高和市场份额是否扩大。二是社会效果，看企业的信誉度、知名度、美誉度是否提高了。 企业文化的塑造应当随时为企业发展增添后劲，及时发现企业存在的经营误区及错误的经营理念，帮助企业尽快转变思路，解决存在的问题，制定出相应的措施手段，促进企业快速发展。 民营经济毋庸置疑将会是21世纪中国经济发展的主导力量,但没有企业文化的民营企业将不能在21世纪生存,企业文化已成为民营企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作,是每一个民营企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大,变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。流程管理的原则流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则： 树立以客户为中心的理念 明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到： 根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式l 使经验和知识得到积累和继承l 形成企业自身的最佳实践并持续提升 降低运作成本，提升价格竞争力第三，流程管理要不断提升内部运作效率。管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，是“洗煤炭”，甚至让企业死的更快，而没有效率的提高也不可能保障效果。所以我们要通过业务流程管理持续优化内部运作，具体可以从以下一些方面来考虑： 让高层减压：从例外到例行；通过预算管理、事情分级处理等手段来减少审批环节，让制度和流程来保证公司业务的运作，使“人治”转向“法治”。 根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。 明确流程的责任人。在很多企业，我们看到的普遍现象是：部门有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流程没有人管。根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。 权力尽量下放，让最明白的人最有权。流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。流程优化的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运行，很多需要他们审批才