人才管理_如何才能留住人才概述

我们拿什么留住人才-洋教授与江西学者、企业家的对话 主持人：陈新华 江西省政府发展研究中心信息处处长对话嘉宾：茅博励 William Mobley 中欧国际工商学院（CEIBS）全职教授、香港普德管理咨询公司总裁兼董事总经理。2002年8月，作为管理学全职教授受聘于中欧国际工商学院（CEIBS）。目前，他是德州农工大学名誉校长和香港中文大学的名誉教授，同时还是美国和香港数家公司和基金会的董事会成员。曾为许多主要的跨国公司作过顾问，如：BP、可口可乐、东方通讯、爱默生等。秦夏明 江西经济干部管理学院副院长、博士任捷 凤凰光学仪器集团公司董事长温显来 江西博能集团公司董事长张望善 江西三清山旅游集团公司常务副总裁邓爱群 江西远望经济开发总公司总经理主持人语：江西正处于实现在中部地区崛起，全面建设小康社会的重要战略机遇期。江西省委书记孟建柱说过，企业是竞争优势创造过程中的主角，一个地区的竞争优势真正发挥靠的是企业，而增强企业的核心竞争力最终要靠人才，特别是要靠有所作为的企业家。在他看来，企业家是我们要培养的和平时期的民族英雄。如果我们将这些民族英雄们所领导的企业比做一匹马，奔跑的马，一匹向着自己远景目标奔跑的马的话，那这匹马怎样才能稳健、快速地到达目标，则显得非常重要了。我首先想到的就是马的四条腿，他们健壮了才能保证马跑的稳健，它们是什么？我认为：一条腿是企业文化，即企业的价值观，凝聚员工的力量，也包括各项规章制度；第二条腿是企业战略和决策力，它告诉马儿前进的方向，在十字路口的时候选择要走的路；第三条腿是现在最流行的词“执行力”，它是第二腿的有利支撑；第四条腿是什么？我想了很久，什么样的腿才能和前边的三条一样长呢，我认为是企业发展团队的力量，也就是人力资源。现在已经不是草莽英雄的时代了，一个英雄是不能带好一个企业的，即使所有的人都是英雄，它们彼此不能很好的合作，互相牵扯，用个不太恰当的比喻，就好像是五马分尸的感觉。目前，江西大多数企业正处于体制变革时期，江西的一些企业都成立了人力资源部门，组织了风风火火的人力资源运动，定编定岗、招聘计划、培训计划、绩效考核等等有声有色，但真正的效果并不好。如何在变革管理中缩短磨合期，减少改革成本，引导变革的技术就显得尤为重要。打破“铁饭碗”是竞争文化的必然主持人：在目前的种种机制和体制的变化过程中，对于人力资源的作用大家都知道非常重要，但它的作用和模式又是怎样的呢？茅博励：我想举个例子来说吧。2001年3月21日，昆明的春城晚报上刊登了一则新闻急病患者遭受医院冷遇：一位孕妇在昆明医学院第一附属医院门诊部就诊时，因身体感到剧痛，向医院提出紧急救护要求，而院方始终不予理会。最后，尽管她瘫倒在门诊部，院方依然置之不理。这位孕妇的丈夫无奈用手机叫来了出租车，将她转送到另外一家医院就治。这个医院也因为对一个病人极不关心的表现而遭到媒体的口诛笔伐。事实上，这只是随后发生的多起事件中的一件罢了。随后，由于医院一名员工贪污了9万元后潜逃；医院于1999年搞的附一院“分部”，对该“分部”又完全失去了业务和经营上的控制权。该“分部”聘用了一位没有执照的医生，由于不适当的处理导致一名病人死亡。医院也因此卷入了此事。这一事件再次上了2001年5月份的报纸。那么，到底是什么地方出了问题？政府改革医疗体制是要求医生对病人有更强的服务意识，而实际上医生对病人仍态度傲慢而且漠不关心，经过我们的“诊断”，在人的方面，大多数医生认为医院的名声可以确保病人源源不断地来求医，自己是“皇帝的女儿不愁嫁”，他们才不管医院的名声。经过诊断后，这所有的问题都集中在人力资源的管理上出了问题。昆明医学院第一附属医院开始考虑进行“治疗”，就从人力资源开始。他们按照“公开、平等、竞争、择优”的原则新聘任了150多位科室干部，其中有80是新的年轻一代人。改革聘用制度，避免裙带关系，员工家属已不再能自动成为新的员工了，选择的标准的是要看是否合格并更加强调招聘有硕士、博士学位的医生。新聘医务人员有一年的试用期，一年之后认真考核他们的表现，只有令人满意才能成为附一院的正式员工。这种压力转变成为更好的表现并使之更愿意多加学习和工作，医院也鼓励他们努力学习以获得更高的学历。与这些措施相配套的是，医院推出了岗位评级系统，所有科室的三级医师实行聘任制，改变了以往只以职称来确定收入、待遇的方法。现在，不能仅仅强调职称、年龄、行政级别等“身份”，而要根据竞争原则获取岗位，按岗位领取报酬。当然，不同的岗位其津贴、资金也有较大差别。如果你要问昆明医学院第一附属医院现在的状况，一句话：“正常了”。所有这些变革的结果表明这个曾经被诊断为身患绝症的“病人”正在顺利康复。昆明医学院第一附属医院的经验清楚地说明在束缚性条件下可以取得什么样的成果。主持人：其实，你讲的这个现象，在当今中国普遍存在，具有一定的典型意义。茅博励：事实上，昆明医学院第一附属医院的变革模式也适合任何行业的国有企业，只要它在寻求从适应计划经济的“铁饭碗”文化向社会主义市场经济要求的竞争文化转变，那么这个模式就是适用的。江西企业面临的酸甜苦辣主持人：江西的企业家在挖人、用人、留人等方面有自己的酸甜苦辣，让我们听听他们的故事。邓爱群：我这个企业可能大家都不太熟悉，但说到我们的“儿子”江西乔家栅月饼大家都很熟了。食品行业属于传统产业，面临的挑战也是最大的。新产品、新技术、新设备都很容易被竞争对手代替，你今天买了好的设备，他明天也可以买，硬件的复制非常好解决。但是，现在别人看上我们的不是这些，而是更“软”的范畴的人才资源。当我们的传统产品被人家跟进，不容易区分开时，他们就需要另辟蹊径，靠什么，就是靠人才。只有拥有特色人才、构筑特色的资源，才能构筑人力资源的竞争力。可能大家都注意到了，今年中秋期间，江西的月饼市场出现了两家“乔家栅”，媒体也快速跟进。我坦白地说，几次与另一个“乔家栅”过招过得都非常激烈，在过程中，我们觉得这一仗打得还是不错的，关键是我们有着相对比对方强的团队。尽管稍占上风，我们在竞争时还是台上握手，台下踢脚。我们明显感觉到压力是，他们想挖我们的人、争我们的网络、争我们的消费者。任捷：我们已经感到越来越激烈的竞争压力。未来竞争成败的决定因素是什么？毫无疑问，是人才！在人才的竞争上，江西和江西的企业没有优势。在这方面，凤凰是有切身的体会的。凤凰经历了两次市场的洗礼，两次处于生死存亡的边缘。傻瓜相机冲击机械相机，数码相机冲击胶片相机。相比之下，数码相机的冲击来得更加彻底。而这一次，我们之所以成功地进行产品结构调整，保持企业快速发展，就是我们大胆地参与了与跨国公司的人才争夺战，现在，我们三大光学基地的经理都是从佳能、亚洲光学等跨国公司引进的中高管理干部。但是，随之而来的，也有许多新的矛盾产生，首先是引进人才与国企本土人才的收入严重倒挂。国有企业的干部是有觉悟的，但是这种觉悟不能长久地起作用。随着我们越来越多的专业人才参与到与跨国公司的业务合作过程中，本土的人才价值将被跨国公司所发掘，人才的争夺更加激烈，用什么样的办法吸引人才，留住人才，这不是我们现在才有的命题，但是，现在比过去任何时候都更加紧迫。秦夏明：我不客气地说，江西大多数企业的观念仍然落后，仍停留在计划经济向市场经济转变的初期，一味追求劳动力价格低廉，对人力资源的开发前景认识不足，以人力资源优势弥补自然资源和资本资源不足，创造新的竞争优势之源的意识不强烈。其它的问题有：对人力资源管理的战略性思考少，缺乏“如何改进人才制度和工作流程”的相关知识，“人力资源规划”或没有开展，或流于形式，也缺乏科学开展人力资源管理的基础。在不少的单位仍流行岗位责任制，没有开展工作分析。任捷：茅博励先生在讲课中也讲到，培训和提高的机会是吸引和留住人才的重要方面。坦率地讲，江西学习的氛围和条件是不够的。应充分利用信息手段，建立知识共享的平台，降低学习的门槛和成本，更好地解决工作与学习的矛盾。在当前，人才的知识和技能、企业家的稀缺性资源，如何作为生产要素参与分配，这是当今一个重要命题。人才也好、企业家也好，他们的价值必须在市场中得到体现，如果我们偏离了市场评价标准，人才就必然会流失。这是由市场经济下最基本的供求关系决定的。但是现有的制度，特别是国有企业，在制度上所留给我们突破的空间十分有限，从长远来看，这必然会导致人才的流失与匮乏。外国专家与江西企业家的对话如何解决外来人才与本土人才收入差异？任捷：现在我们都明白，人才战略在我们企业战略中的重要地位。随着我国市场竞争的进一步加剧，原来的人才和人才战略显然不再适应企业的发展需要，在WTO后，企业调整了产业和产品结构，把我们的比较优势融入到跨国公司的产业链中去，而我们融入进去后对人才的需求，也是要求逐步提高的。我们凤凰也请了一些外面的跨国公司进来的人才，可以说我们这些国有企业已经在和跨国公司在争夺人才，给予这些人才跟他们在国外差不多的薪金水平，而且我们也尝到了这些人才给企业带来财富增长的甜头。但是，引进人才和国有企业本土人才之间的收入倒挂问题已经暴露出来。客观地说，由于企业主动融入国际市场，在国际化公司的机制体制启发下，我们的本土人才潜力也已经得到了发挥，但是，本土人才的收入还是受到了政府有关部门的有限控制。同样是人才，得到的待遇却是不同的，这个矛盾不解决，对于我们国有企业的威胁很大，我们不敢保证我们本土的人才不会流失。对于这个问题，教授先生有没有研究？茅博励：任总提的实质上是一系列的复杂问题。与国际上的跨国公司争夺人才是具有非常挑战性的。我经常看到，引进的跨国公司的人才对国外的情况非常了解，但对中国的实际情况不是很了解，给他们人才价值的发挥打了折扣。我们看到，现在许多人才到国外受高等教育，继而留在国外工作，在国外呆上几年，现在已经回来了。所以在招聘人才时应该两方面同时入手。我建议，在人才的引进上，有两种方法：一是多引进中国本土人才，包括本地的人才；二是多在组织内部发展自己的人才，给他到跨国公司或者国外获得先进管理经验的机会。还有的途径包括，现在中国国内许多零售业企业把中国员工派到国外的供应商或大的客户那里，从事短期的工作。许多商家选择的是派到家乐福或者沃尔玛去，最起码的也是中国境内的家乐福和沃尔玛，虽然派出的员工工作期限非常短，但是可以学到很多东西，而且可以加强与客户或供应商之间的关系，更能使用供应商或客户的资源来培养自己的人才，接触别人不同的管理理念，回来后在公司可以得到应用。而且，我建议我们国内的企业不要把留住人才的关键放在工资上。人才看重的不仅仅是收入，更重要的是发展学习的机会如何，更多的会考虑工作环境、团队环境和整个公司的文化如何。如果说要招聘刚毕业的学生，企业家们可以与相关的技校、大学或者相关的商学院建立起联系，提供给学生一些实习锻炼的机会。这样，学生可以了解公司，公司也可以了解学生。我所知道的，海尔集团和首创集团使用的就是这样的人才战略，同时这也是建立自己品牌的非常好的机会。“招来女婿得罪儿子”？温显来：我们是民营的股份制公司，目前的员工有2000多人，年销售收入有10亿元左右。在企业管理过程中，尤其在人力资源的管理过程中，我有一个困惑就是“招来了女婿，很容易得罪儿子”，以我们集团下面的一个单位为例，去年为了走出一条技术差异化和产品差异化的路子，我们曾经到外地企业招来了7个管理人员，包括老总、销售老总和技术部长，企业希望通过他们把企业带出来，上一个新的台阶，但是让我们始料不及的是，新的管理团队与老的管理团队发生了很大的冲突，这个问题怎么也解决不了，我是多方面做思想工作，希望解决这个问题，老的管理人员还是对新的管理团队对基本上持排斥态度，不能接受新来的管理理念和方法？茅博励：老的管理团队与新的管理团队有冲突问题本来就是挺难解决的。要解决这个问题，我有两点建议：首先，看能否为新老两个管理团队寻找一个共同的发展目标，或提供一个供二者共同努力的方向，比如说下达共同的项目和任务，通过这种方式，让他们在共同努力中寻找到一个共同点。其次，可能是由于老的管理团队的风格可能与新的管理团队的风格不一样，但是老的管理团队的经验应该是非常丰富的，我所知道的有的公司在这种情况下，把老的管理人员组合起来，搞一个咨询队伍，比如说大众公司，他们不但把这种矛盾解决了，而且把组建的咨询专家组变成了企业的利润中心之一不但为内部提供咨询服务，而且为其它公司提供咨询服务，为企业产生利润。当然了，你公司具体情况我不是很清楚，但基本这两种情况你可以尝试一下。高薪怎么不能买来忠诚？温显来：我的第二个困惑是高薪并不能解决员工对企业的忠诚度问题。我们公司大概有30多个高管人员，底薪都在10万元一年以上，每年依照预算，这30人可以拿到300500万元收入，同时我们设立了以四年为一个周期的股权回报方案，一个周期内折算出1200万元给这30多人。这样的待遇在江西，应该算是比较高的。但最近出现了一个问题，在一笔生意上一个协议让我们仅成本就增加300万元。按道理，凭签订协议人员的素质和经验，他不可能签这样的协议，我分析出现这种情况的原因大致有三个：一是经验不够，二是水平不高，三是忠诚度有问题。我分析来分析去，忠诚度出了问题的可能性比较大。高薪为什么不能解决这个问题？茅博励：我前面已经说过，我也同意可以用高收入去留住员工，让他们对公司忠诚，但仅仅靠提供丰厚的待遇是不行的。而且，我相信现在很多年轻人更看重的是发展机会，我在给学生上课时，我就发现他们对创业非常感兴趣，也许他自己正在大公司做，但他很想开个属于自己的小公司。我们在解决这个问题时，可以尝试在公司内部拿出一小块业务流程出来，能够让他们充分发挥自己的想法，去独立去“创业”。 如何处理经验派与学院派的关系？温显来：我的第三个困惑是经验型的干部和学院派干部的融合问题，企业需要发展，刚才凤凰的任总也谈到要引进有现代理念和现代知识、全球眼光的人，这些人可能是刚从高等学府培养出来的，我们希望他们将来发挥作用。而实际上，企业现阶段的生存更多地可能要依赖于在企业长期从事生产经营管理的经验型干部，这些人面对引进来的这些人比他们高的职位，有抵触情绪。也就是说学院派干部贯彻经营思路和管理思想，但下面的经验型的人却不认同，这样又碰到了障碍。我作为老总，到底是支持学院派还是支持经验派呢？我想向茅博励教授请教一下。茅博励：这是关于经验派和学院派的相处问题。我的看法是，如果你的企业是对技术性要求比较强类型的，所能把握企业的人才必须需要在这方面有相当的技术背景，受过相关教育史的人才，你可以引进这方面的学院派人才。反之，教育的背景就不是那么重要了。你的选择是你的企业关键需要什么样的人才来取舍。如何培养团队协作精神？张望善：在我现在的公司里，我