人事管理_人力资源开发与管理概述

第一章 人力资源开发与管理概述第一节 人力资源与经济一、人力资源内涵与特征（一）人力资源内涵人力资源（Human Resources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源的基本要点是：其一，人力包括体质、智力、知识和技能四部分。其二，人的体能和智力，这是人力资源的基础性内容。其三，人力资源所具有的劳动能力存在人体之中，是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来。其四，人力资源是一定范围的人口总体，它涵盖工商企业，公共管理部门和农村的人口。其五，人力资源的裁体是人，它既有自然性，也有社会性；既有经济性，也有政治性。人力资源是一个涵盖面很广的理论概括。分析人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系有助于我们准确地理解人力资源的实质和内涵。见图1-1（a,b）。图1-1 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系资料来源：陈远敦、陈全明，人力资源开发与管理中国统计出版社2001年，第4页。（二）人力资源的基本特征1、人力资源是一种可再生的生物性资源2、人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源3、人力资源是具有时效性的资源（三）人力资本与人力资源人力资本（Human Capital）是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程。人力资源是人力资本内涵的继承、延伸和深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。对人力资本，应从两个方面加以综合理解，一方面是人力资本现有的存量，即人力资本积累的状况：另一方面是人力资本的流量，即人力资本投资的状况，它构成人力资本积累的基础。美国经济学家西奥多舒尔茨（Cthecclore Schulez）所说：“土地本身并不是使人贫穷的主要因素，而人的能力和素质却是决定贫富的关键。旨在提高人口质量的投资能够极大地有助于经济繁荣和增加穷人的福利”。二、人力资源的数量与质量（一）人力资源的数量1、人力资源的绝对量和相对量人力资源可以用绝对量和相对量两种指标来表示。人力资源绝对量和相对量又都有“潜在”和“现实”两种计算口径。一个国家或地区潜在人口资源包括下列八个部分 ，如图1-2所示。图1-2 人力资源数量构成图资料来源：陈远敦、陈全明，人力资源开发与管理中国统计出版社2001年，第8页。现实人力资源为潜在人力资源中部分人口的合计。这部分人口称为经济活动人口，亦称劳动力人口。现实人力资源的相对量可用劳动参与率表示。公式如下：2、影响人力资源数量的因素人口总量及其再生产状况人口年龄结构及其变动人口迁移（二）人力资源的质量人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。图1-3 人力资源质量构成（三）人力资源数量与质量的统一三、人力资源是经济和社会发展的关键因素四、高素质的人力资源是经济增长的动力人力资源理论认为，一个国家的经济发达程度与这个国家的人力资源质量呈正相关性。现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四个方面因素：新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。值得强调的是，人力资源是经济增长的直接推动力量，这不仅因为物质资源需要人力资源去加以运用和推动，而且因为人力资源还可以改变或提高物质资源的效能。三、劳动力素质与经济增长模型1 参见周天勇，劳动与经济增长，上海三书店，上海人民出版社，1994年版。1、劳动力素质劳动力素质是指劳动者劳动能力性质和特点的综合反映。一个劳动者的劳动态度、工作成绩、工作质量、创新能力、独立工作能力、动手能力、解决问题能力、自学能力、知识水平等等方面的特点，总和起来就是劳动者的素质。劳动力素质可以用劳动力素质系数加以量化反映。2、劳动力素质与产出劳动力素质系数的变大，意味着科学、知识和技术在劳动力身上的进步。图1-4劳动力素质与投入产出的关系图1-4（A）中OK是资本投入量，OL是劳动力素质系数z为1时的劳动力投入量，生产在L/K的配合比下进行，产出水平为等生产量线G，资本和人力在等生产量线G的A点上组合。当劳动力素质趋于提高时，z1，实际劳动的投入量OL1，产量从G增加到G1。可以看出，生产中投入的人力资源数量并没有增加，名义劳动力投入仍然为OL，只是因为人力素质提高致使产出水平从G上升到G1。劳动力素质的提高使实际劳动与资本的配合比从L/K变化为L1/K。从总体上看，资本与劳动的投入比下降，劳动与资本的投入比上升，总产出在节约物质资本的情况下增加，在国民生产总值的产出中劳动替代了资本。这时，如图1-4（B）所示，资本投入减少了KK1，但是实际劳动投入增加了LL1，产出仍然维持在等生产量线G上，只不过产出点发生了变化，资本和劳动在等生产量线G的B点上组合。3、劳动力素质与经济增长由于劳动力素质的提高，劳动生产率随之提高，使经济在节约资本和更多地利用劳动力的格局下增长。所以这里将其称之为劳动力素质主导型经济增长。劳动力素质提高状态下的经济增长的特点为：劳动生产率增长较快，劳动生产率水平较高。第二节 人力资源管理的发展与演变一、产业革命阶段（18世纪末到19世纪末）这一时期是人力资源管理的萌芽时期。该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在，绝大多数的劳动者在强权的逼迫下被迫接受恶劣的工作条件与低廉的劳动报酬，对人的主要管理方式是以强权管理为主，后期有所松动。 二、科学管理阶段（19世纪末1920年）科学管理的最根本假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，这种最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。科学管理之父的泰勒（Frederick WTaylor）倡导科学管理，对劳动时间和作业方法进行了科学的分析并使之科学化，依此建立了工资制度和用人制度。而跑表就是他的“圣经”。三、人际关系阶（1920第二次世界大战）美国心理学家和管理学家、哈佛大学教授梅奥（Elton Mayo）和他的助手于1927年到1932年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了霍桑试验（Hawthorne Experiment）。泰勒认为企业是一个技术经济系统，而霍桑实验的结果却表明企业是一个社会系统。霍桑实验的研究结果启发人们进一步研究与工作有关的社会因素的作用。这些研究的结果导致了所谓的人际关系运动，它强调组织要理解员工的需要，让员工满意并提高生产效率。四、行为科学阶段（二次大战70年代）这一阶段是人力资源管理思想长足发展的阶段。人力资源管理理论应运而生。其主要代表人物有马斯洛（Abraham HMaslow）及其“人类需求层次论”、赫茨伯格（Herzberg）及其“激励因素保健因素理论”、麦格雷戈（Douglas Mc Gregor）及其“x理论y理论”、大内（Wiuiam GOuchi）及其“z理论”、布莱克和莫顿（Black & Merton）及其“管理风格论”等。五、人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）1、企业文化成为重要的企业经营理念。企业文化源于组织文化，指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。组织文化以行为科学为基础，它认为，一个组织的绩效是组织成员个人行为的结果。2、人力资本经营人力资本经营是知识经济条件下人力资本价值的发展和深化。人力资本经营是为了实现人力资本价值增值而进行的市场投资和运作的活动。它通过对人力资本使用价值的运用来创造、使用、保存并转让知识技能和智力，把人力资本不同方面同知识经济、信息技术等各方面协调起来，从而合理开发、配置、管理人力资本，实现资本最大增值，以实现企业价值最大化。3、企业组织系统建设在人力资源立体管理中的作用。现代企业经营就是要把各种各样的人力资源组织到企业的全部资本运营中，让每一个人充分地发挥出自己的潜力，一是要使工作具有生产性，二是要使工作人员有成就感。现代人力资本管理论者认为，人力资本营运是一个系统工程。它具有两大体系，一是把人力作为资本进行运作的体系，二是把人力资源作为生产要素进行管理的体系。第三节 人力资源开发与管理系统一、人力资源开发与人力资源管理的关系人力资源开发和管理囊括了人力资源经济活动的总过程。人力资源开发主要指国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，包括教育、调配、培训、核算、周转等全过程。人力资源管理则主要指对全社会或一个组织的各阶层、各类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调配、直至退休的全过程的管理。人力资源开发是对全社会的人从幼儿开始的教育到成年后的使用、调配、继续教育管理直到老年退休后发挥余热等全过程的整体性、综合性、全面性的行为过程，即是培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程，并使其经济、政治和社会各方面能力不断获得发展和得到最充分的发挥。二、人力资源开发与管理的内容（一）人力资源开发的内容开发人力资源有五种方式：（1）医疗和保健服务；（2）正规学校教育；（3）在职培训；（4）国家对全社会的启智教育；（5）经济性人口迁移。（二）人力资源管理的内容人力资源管理包括一系列的管理过程和环节：人力资源规划、工作分析、员工素质测评、招聘与选拔、培训与开发、职业发展、晋升与调配、绩效考评、保护与激励、工资与福利，工作场所的安全与健康、人力资源信息和诊断系统的管理、人力资源管理内容如图1-5所示。图1-5 人力资源管理工作的内容资料来源：（美）罗伯特L马希斯，约翰H杰克逊：人力资源管理教程，机械工业出版社，1999年版，第13页。 三、人力资源开发与管理系统模型 组织的外部环境 组织的内部环境 人力资源开发 人力资源开 管理活动 发管理结果模型包括四个组成部分：人力资源的外部环境，人力资源的内部环境，人力资源开发与管理活动和人力资源开发与管理的结果，如图16所示。图16 人力资源开发与管理系统模型四、人力资源开发与管理目标系统人力资源开发与管理的目标是指进行人力资源开发与管理活动所争取达到的一种未来状态。就社会、组织和个人三方面来讲，就是如何使各自的目标相协调。它是开展各项人力资源开发与管理活动的依据和动力。人力资源开发与管理全过程的一个基础模型（图1-6）。 图1-7由社会、组织和个人相互作用构成的人力资源开发与管理目标系统图1-8 人力资源开发与管理目标系统的发展模型资料来源： EH施恩，职业的有效管理，生活读书新知 三联书店，1992年版，第7页。五、人力资源开发与管理的要素系统人力资源开发管理系统的组成要素及其相互关系如图19所示。 图19 人力资源开发管理系统的组成要素及相互关系资料来源：EH施恩，职业的有效管理，生活读书新知 三联书店，1992年版，第197页。1组织计划和人力资源计划（方框A和B）2实绩评定和人力资源的现状（方框C和D）3资源需要和资源现状的比较（方框E）4具体的人力资源计划（方框F）5个人工作经历、自我评估和职业计划（方框G、H、I）6管理者和员工之间的对话（方框J）7实现计划（方框K）8监测、评估诊断和重新计划（方框L）六、人力资源开发与管理的职能与发展趋势（一）人力资源管理的职能1、人力资源管理的战略职能。2、人力资源管理的经营职能。（二）现代企业人力资源管理的发展趋势1、人力资源管理重心转移2、人力资源管理原则和方法不断创新3、人力资源管理规范化、标准化、系统化和现代化。【本章重要概念】人力资源 人口资源 劳动力资源人才资源 物质资源 人力资本 人力资源数量 人力资源质量 现实人力资源 潜在人力资源 劳动力素质 劳动力素质系数 人力资源开发 人力资源管理 科学管理 行为科学 企业文化 人力资本经营【本章小结】1、人力资源是经济资源中的第一资源，是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。2、与其他资源相比，人力资源具有如下特征：（1）人力资源是一种可再生的生物性资源；（2）人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源；（3）人力资源是具有时效性的资源。3、人力资源作为一个经济范畴，具有质的规定性和量的规定性；一个国家和地区人力资源丰富程度不仅要用其数量来计量，而且要用其质量来评价；数量是基础，质量是关键。4、高素质的人力资源是经济增长的动力；这种动力作用，在与经济增长相伴运动的产业结构的演变中得到进一步的加强；人力资源素质与经济增长的关系可以从包含劳动力素质系数的经济增长模型中得到进一步解释。5、人力资源管理的发展和思想演变大致分为五个阶段，即产业革命阶段、科学管理阶段、人际关系阶段、行为科学阶段、人力资源立体管理阶段。6、人力资源开发与人力资源管理既有紧密联系，又有一定区别的两个概念。人力资源开发的内容主要有正规学校教育、职业教育、医疗保健、人力资源迁移、全社会启智教育等。人力资源管理的主要内容有，人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、培训与开发、职业发展、绩效考核、激励与报酬、晋升与调配。7、人力资源开发与管理系统模型由组织的外部环境、内部环境、人力资源开发与管理活动以及结果所构成；社会、组织、个人各自的发展目标实现协调是人力资源开发与管理的目标系统；组织计划、人力资源分析、业绩评定、资源需要与现状分析，职业生涯发展，员工与管理者沟通和对话，计划的实现监测和评估等等构成人力资源要素系统。8、人力资源管理的职能可分为战略职能和经营管理职能。其任务是根据企业发展战略、有计划配置企业的人力资源、搞好培训与开发，做到人尽其才，才尽其用，促进企业目标和职工个人发展目标的共同实现。【本章思考题】1、人力资源的基本特征与人力资源开发与管理关系。2、人力资本与人力资源这一对基本概念在内涵与外延上有什么区别与联系？3、如何认识人力资源数量与质量？4、人力资源开发与人力资源管理的联系和区别是什么？5、如何理解人力资源开发与管理要素系统和目标系统？6、人力资源与经济发展的关系。7、人力资源开发与管理的职能和发展趋势是什么？【案例】中国深圳一家集团公司在1995年时，预测信息技术将会彻底改变传统的生活模式和业务经营模式，因而战略性地进入互联网业务。在当时，中国互联网消费市场、相关的要素市场（资本市场、信息市场、技术市场和人才市场）都还没有作好迎接的准备，但这个新生儿已经呱呱坠地了。其中特别是人才市场上根本不能雇佣到大批高质量，又符合独特业务需求的网络方面人才。为业务前景所诱惑，该公司送出了50名技术人员到国外接受专业性训练，包括网络管理及相关技术人员。大约到1997年前后，电子商务已被鼓噪成为一个发烫的字眼，然而，该公司的核心业务市场如电子邮件、虚拟Web、电子交易系统始终不能为他们赢得足够的利润流，困境由此而生。首先，该公司培训的业务人员已经成为中国一流的网络方面技术人员，又掌握公司的核心技术，因而命运系于其身。他们要高工资也有理由要高工资。（2）公司投入的大量资本都与人力资本有关，如果人走了，只剩下一堆破旧的PC机和并不能自动产生利润的高级服务器。（3）新招聘来的人员都惊叹公司设备的先进性，这里有大学时所不能提供的学习条件。然而，半年后他们的味口也格外高。外部变化更激化了这一问题。1997年后，银行及后起的公司纷纷进入网络产业市场。因为经过几年的探索，网络产业这座冰山已经部分露出了它的面目，相应市场也逐渐配套成熟。后来者进入市场的第一步就是：挖人！而早期成立的公司如果能给足够的工资或职业前途激励，一切问题都不会发生。但是，外部有高工资诱惑，内部又没有足够利润支付高工资，要想留人除非能把他们“捆起来”。1998年，该网络公司出现了真正的危机：高技术人才走了，低素质的却不能走；公司核心技术也跟着走了。为了缓和危机，公司下调了一般人员的工资以保证高技术人员工资。于是“多米诺骨牌”被推倒了，高级管理人员（非网络技术人员）因此也走了。1998年底，该公司“含恨”退出了互联网产业，关闭了主服务器，公司业务收缩到传统产业。【思考题】1.该公司成为一个为市场和对手培养人才的培训机构，但却是公司支付培训支出，它为许多公司培养了高技术人才，但自己却被自己人打倒。2.人员流动带来的公司核心技术流动，并且防不胜防。3.工资是一个筛选机制，它不是一种正常的淘汰机制，反而“逆向淘汰”了好的，留下了自己不需要的。4.在资本高度依赖相关人力资本的时代，如何评估并建立人力资本的激励与约束机制。5.人力资本外部性问题。还有其它的问题，如“干中学”、人力资本的整合等，都值得深入探讨。另外，我们的制度方面该如何响应这一实质性的变化？第二章 工作分析与职务设计第一节 工作分析的概念及意义 一、工作分析的基本术语（一）工作分析的概念工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：1工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？2工作将在什么时候完成？3工作将在哪里完成？4将如何完成此项工作？5为什么要完成此项工作？6完成工作需要哪些条件？（二）工作分析的有关术语1、工作要素（jobs factor）工作中不能再分解的最小动作单位。如开动机器，加工零件、取出工具等都属于工作要素。2、任务（mission）：指安排一位职工所完成的一项具体的工作。它可由一个或多个工作要素组成。如某公司指派人员将数据录入计算机。3、职位（posting）是一个人完成的任务和职责的集合。在组织里，每个人对应一个岗位，即有多少职位就有多少人员。4、工作（job）即职务是同类职位或岗位的总称。5、工作说明（job description）是根据工作分析的结果，用书面的形式加以描述、整理，形成一份提供有关工作任务、职责信息的文件。6、工作规范（job specification）是指完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等，基本素质和条件。 二、工作分析的意义工作分析可帮助组织察觉环境的变化（如图2-1所示）人力资源计划招 聘职责责任任务选 择人力资源开发绩效评价工作说明工作分析报酬和福利工作规范安全与健康员工关系人力资源研究能力知识技能均等就业 图5-1 工作分析与人力资源管理职能的关系 三、工作分析的基本过程1准备阶段2调查阶段,见表2-1美R韦恩蒙迪，罗伯特M诺埃著。人力资源管理（第六版）。葛新权，郑兆红，王斌等译。北京：经济科学出版社，1998。10：84。 .3分析阶段4完成阶段前面三阶段的工作都是为了本阶段打基础。工作分析最后的任务就是要编写出工作说明和工作规范 同：92。表2-1 工作分析中需收集资料的类型1. 工作活动 a. 工作活动和过程 b. 活动记录（例如以卡片形式） c. 所采用的程序d. 个人责任2. 定位于工人的活动 a. 人的行动，如有关工作的身体动作和沟通 b. 针对方法分析的基本动作 c. 对身体的工作要求，如体力耗费3. 所采用的机器、工具、设备和辅助工作4. 与工作相关的有形和无形内容 a. 所涉及或应用的知识 b. 加工的原材料 c. 制造的产品和提供的服务5. 工作业绩 a. 错误分析 b. 工作标准 c.工作计量，如完成任务的时间6. 工作环境 a. 工作日程表 b. 财务和非财务奖励 c. 工作条件 d. 组织和社会的环境7工作对个人的要求 a. 个人因素，如个性和个人兴趣爱好 b. 所需要的学历和培训程度 c. 工作经验资料来源：Reprinted By permission of Marvin D. Dunuette. 四、工作说明书和工作规范书的内容（一）工作说明书的内容。 工作概况：包括工作名称、工作编号、工作所属部门、工作等级、工作地点等； 工作目标任务； 工作的责任范围（或工作活动和程序）； 工作物理环境：工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等； 工作社会环境。包括工作群体中的人数及相关关系，完成工作所需要的人际交往的数量与程度；与各部门之间的关系等。（二）工作规范书的内容。：一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：胜任工作所需要任职者具有的心理要素。第二节 工作分析方法 一、工作分析的方法以工作为中心的职务分析方法有功能性工作分析、管理职位描述问卷、工作面谈法、方法分析法和任务清单法等。而以雇员为中心的职务分析方法有职务分析问卷、生理素质分析法、关键事件记录法、扩展关键事件技术和指导定向职务分析法等 参见谢晋宇编著。企业人力资源的形成招聘、筛选与录用，北京：经济管理出版社，1999.4:122-130。（一）功能性工作分析法功能性工作分析方法侧重于对工作本身的一系列有关特征的分析和研究。旨在对人员、数据、物件之间的相互关系分析的基础上，获得关于某一职位的综述、职位说明以及员工任职规范等方面的结果。1.必须区分工作目标与实现工作目标的手段；2.职位与人员、数据、物件之间存在着的相互关系；3.员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用，员工与数据的关系的实质是对智力资源的使用，员工和员工关系的实质是对人际关系资源的使用；4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关系资源发生不同程度的相互作用；5.每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能；6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列。（二）管理职位描述问卷管理职位描述问卷是一种定量的工作分析方法，它借助于一种结构固定的问卷表的形式对企业中的各种管理职务进行分析。（三）方法分析方法分析又被称为动作分析，它是一种传统的和程式固定的工作分析方法。其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征进行分析和研究。主要用于对工作及其一般职责、完成工作职责的环境、拥有的权力等级、所需的工作技能等方面进行描述。（四）任务清单法任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或主管发放任务清单，通过他们对清单的项目的识别对职位进行描述的方法。（五）生理素质分析生理素质分析是对某一职位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊的能力即身体素质能力进行分析。特点是侧重对员工自身生理特征的分析。（六）关键事件记录法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。主要侧重于对员工本身的一系列特征进行分析和研究。一项有关销售的关键事件描述：1对用户、定货和市场信息善于探索、追求；2善于提前作出工作计划；3善于与销售部门的管理人员交流信息；4对用户和上级都忠诚老实，讲信用；5能够说到做到；6坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；7向用户宣传企业的其他产品8不断掌握新的销售技术和方法9在新的销售途径方面有创新精神；10保护公司的形象；11结清帐目；12工作态度积极主动。（七）指导定向工作分析指导定向工作分析是在对某一职位的任职者的工作行为进行发现和研究基础上开展工作分析。其特点是侧重于对职位本身的一系列有关特征进行分析和研究。 二、工作分析的手段（一）问卷调查为了在短时间内收集到大量的数据，由工作分析者设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到工作分析的有关信息的方法。（二）观察法观察法是工作分析人员到员工的工作现场，运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。（三）面谈法工作分析者通过与员工和管理者的面谈交流以获得对工作有关信息的了解。通常，工作分析人员首先与员工面谈，帮助工人描述他们履行的职责；然后，再与管理者接触，获得其他的信息，以检验从工人那里获得信息的准确性。（四）员工记录法员工记录法是通过让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动获得信息的方法。第三节 职位和职位分类 一、职位的定义1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。2.职位是由有权威的人或者机构决定的。3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。 二、职位分类职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向看）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向看）。职位分类会形成以下两种结果：1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。 三、职位分类的结构谢晋宇编著。企业人力资源的形成招聘、筛选与录用，北京：经济管理出版社，1999.4:143-145。 （一）横向的职位划分对职位的横向划分，一个职业为一个职系，诸多职系组成一个职组，诸多职组又组成一个职门。职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。职组，又被称为职群，是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位进行汇集而成的。（二）纵向的职位划分：职级职级是唯一的纵向划分。在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向的分类就是职级。（三）第三维职位划分：职等把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形成了的职位等级。第四节 工作设计 一、工作设计与方法工作设计（job design）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。而工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程美雷蒙德A诺伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著，人力资源管理：赢得竞争优势（第三版），刘昕译，北京：中国人民大学出版社，2001.4:156。进行工作设计，必须弄清楚充实工作内容、工作扩大化和以员工为中心的工作再设计等相关的概念。（一）充实工作内容美国学者弗莱德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg）认为，充实工作内容（job enrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作。赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5条原则：1.增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。2.赋予工人更多的责任。管理者在其授权范围内，让员工拥有对工作更多的支配权。3.赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度。4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈给员工而不是其上级。5.培训。创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。（二）工作扩大化工作扩大化（job enlargement）就是指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。它是工作范围的水平扩展。充实工作内容与工作扩大化有区别。（三）以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计(employeecentered work redesign)是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再设计，有利于组织和员工的共同发展。 二、职位设计的方法（一）工作简化工作简化是将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给工人的职位设计方法。（二）职位轮换职位轮换是按照事先安排好的计划在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。在职位轮换中，员工轮流在几种被简化的职位上进行工作，使工作安排更加灵活，使员工不愿接受的工作（如脏、苦、累、险的工作）更容易分配，并降低了工作的单调枯燥，提高工作效率。（三）职位扩充职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过程。职位扩充与工作简化是相反的人力资源管理活动。（四）职位丰富化职位丰富化的核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任，并给予他们更多的自主权和控制权。职位丰富化可通过两种方法完成：一是增加工作的水平方向的范围。二是在垂直方向进行丰富化。【本章重要概念】职务分析 职务 职位 工作规范 任务 观察法 面谈法 职位分类 职门 职组 职系 职级 职等 工作简化 职位轮换 职位扩充 职位丰富化【本章小结】1、职务分析是人力资源管理的重要基础工作。经由职务分析产生的工作说明书与工作规范说明书对人力资源计划、招聘、选择、开发、绩效评价、报酬与福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究等具有重要的意义。2、组织的工作分析通过准备阶段、调查阶段、分析阶段与完成阶段等四步骤实现。职务分析的方法很多，主要是以工作为中心与以雇员为中心的职务分析，主要的方法包括功能职务分析、管理职能描述问卷、方法分析、任务清单法、生理素质分析、关键事件记录法、指导定向职务分析法等。获取职务分析的信息手段可采用问卷调查、观察法、面谈法与员工记录法等。3、职位分类就是把所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向看）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向看）。职位分类是一种人力资源管理制度，没有合理的职位分类，就不可能有科学的人力资源管理。4、工作设计就是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。而工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程。职位设计的主要方法有工作简化、职位轮换、职位扩充、职位丰富化等四种。【本章复习题】1什么是工作分析？为什么说工作分析是人力资源管理的功能的核心？2工作分析的方法主要有哪些，各有何利弊？3简述工作分析的主要过程。4结合企业的实际，举例说明工作分析的基本术语，如任务、责任、职位之间关系。5工作说明书与工作规范书有什么区别？6工作说明书和工作规范书的主要内容有哪些？在实际运用中可能存在什么问题？7如何编写工作说明书？8请你编写一份企业人力资源管理部经理的工作说明书和一份生产经营部经理的工作规范书。9职位与职务有何区别？如何进行职位分类？10工作设计的内容和影响因素有哪些？11如何进行职位设计？【本章讨论题】1.请讨论以下几个方面的趋势是如何改变组织管理类工作的技能要求的：（1）计算机应用的普及；（2）国际竞争加剧；（3）工作和家庭冲突的激化。2.为什么能够进行工作分析对于一个管理者来讲是非常重要的？管理者如果不了解向自己汇报工作的下一层级上的工作，那么可能会产生怎样的消极后果？3.各种不同的职位设计方法的优势与不足是什么？你认为在进行工作设计的时候哪一种方法所占的权重应当最高？【案例】案例2-1 一项做得很好的工作根据美R韦恩蒙迪，罗伯特M诺埃著。人力资源管理（第六版）。葛新权，郑兆红，王斌等译。北京：经济科学出版社，1998。10：106-107的案例改写。当夏普兰教授到某一家钢管公司参观访问时，公司的年轻向导吴德奇给他留下了深刻的印象。吴德奇是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派一位工业工程师到人力资源部门，协助吴德奇进行工作设计。夏普兰教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进建议。他曾在办公室与吴德奇一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些工作说明总体上是完成的，而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站就是焊接工厂基层主管的办公室。这是一间22平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当吴德奇走近时，罗杰主管正站在办公室外。“你好，罗杰，”吴德奇说，“这是夏普兰教授。我们能看一看你的工作说明书并和一起聊一会儿吗？”“当然，吴德奇，”罗杰说这打开了办公室门，“进来吧，请坐。我把它们拿出来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明书时，都有可能观察到员工实际中的工作。罗杰很熟悉每项工作，对工作说明书本身了解很多，因为他一直就从事工作说明书的准备和修订工作。“这儿的工作说明书是怎样与业绩评价相联系的呢？”夏普兰教授问道。“是这样的，”罗杰答道，“我们只是根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。吴德奇已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解了工作分析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”吴德奇和夏普兰教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。吴德奇似乎与每个主管、工厂厂长以及他们拜访的三位中层管理者的关系都很好。当他们回到办公室时，夏普兰教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。【思考题】1该钢管公司工作分析的显著特点是什么？2你认为夏普兰教授应向厂长提交一份什么样的报告？3试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。第三章 员工招聘和职务聘任 第一节 招聘的基本程序招聘的基本程序包括：制定招聘计划、确定招聘策略、发布招聘信息、进行招聘测试和筛选、做出招聘评估等五大步骤。 内部选聘 组织内部 人事部门 产生职 人事部门组 人员调整 会同用人 位空缺 织实施人员 部门组织 招聘工作 发布招聘 面试 外部选聘 信息 上岗任用 试用期满进 试用期考察 录用人员 行任职考核 岗前培训图31 员工甄选与聘用的总程序 一、制定招聘计划招聘计划是根据组织人力资源规划，在进行工作分析的基础上，通过分析与预测 组织内岗位空缺及合格员工获得的可能性，制定的关于实现员工补充的一系列工作 安排。内容主要包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。 （一）组织现有职位和员工的情况分析1现有的工作职位的数量与分布。2工作和职位的任职要求。 3现有员工在各个岗位的分布情况。4现有职工的详细资料。 （二）组织目标和组织计划的分析 组织计划是组织目标的具体化和实施策略，它包括组织的生产、销售、人事、福利等各个方面的计划，组织中各个部门的计划将决定人力资源的配置情况，所以应根据各种计划及时地调整或者重新制定人员录用计划，人员录用长期规划，以适应组织内外部环境的变化要求。 （三）劳动力市场分析 在制定招聘计划时，必须考虑现有劳动力资源的数量和整体标准。（四）以国家有关人员录用的法律、法规及政策为依据 在制定录用计划时，还要依据国家和地方有关的法令法规，以保证人员录用的合法性和有效性，避免因劳动人事纠纷而给组织带来直接或间接的损失。 （五）制定人员招聘计划 1招聘人数。 2录用标准。 3招聘对象。 二、确定招聘策略 招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体手段和措施，具体包括招聘人员、招聘地点、招聘时间、招聘渠道以及招聘的宣传策略等 。 （一）招聘人员的选择 1良好的个性品质和修养。 2相关的专业知识。 3丰富的社会工作经验。 4良好的自我认识能力。 5善于把握人际关系。 6熟练应用各种面试技巧。 7能有效地面对各种应聘者，控制招聘进程。 8能公正、客观地评价应聘人员。 9熟练掌握相关的人员测评技术。 （二）招聘地点的选择 (三)招聘时间的选择 招聘工作的时间的选择要能保证新聘人员准时上岗。 招聘日期用人日期准备周期 用人日期培训周期招聘周期 （四）招聘渠道的选择应聘者来源渠道主要有组织内部来源和组织外部来源。（五）招聘中的组织宣传 组织应从高层次上来认识招聘工作，一方面要通过树立组织良好的形象去影响求职者；另一方面，也要通过招聘过程树立更好的组织形象。 三、发布招聘信息1面广原则。2及时原则。 3层次原则。 4最佳形式原则。 四、招聘测试和筛选，做出聘用决定1审查求职申请表，了解个人简历，进行筛选。2有目标的选拔面谈。3考试和测试。4品行能力检查。 5面试。主试者一般由组织人事部门主管、用人部门主管以及有关专家组成。 6做出聘用决定。 五、招聘评估 一个完整的招聘过程应该有一个评估程序。招聘评估包括：1招聘成本评估。 2录用人员评估。录用人员评估是根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程。为此要计算评价招聘效果的量和质的有关数据。具体计算如下： （1）录用比。公式为： 录用比录用人数应聘人数100 录用比值越小，相对来说录用者的素质就可能越高；反之录用者的素质则可能越低。 （2）招聘完成比。公式为： 招聘完成比=录用人数计划招聘人数100 招聘完成比等于或大于100，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。 （3）应聘比。公式为： 应聘比应聘人数计划招聘人数100% 应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质较高。 3撰写招聘小结。撰写招聘小结应遵循以下原则：真实地反映招聘的全过程；由招聘主要负责人撰写；明确指出招聘工作中的主要成绩和不足之处。招聘小结的主要内容有以下几个方面：招聘计划；招聘进程；招聘结果；招聘经费；招聘评定。第二节 招聘的主要方式 一、内部征召内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式。（一）内部征召方式 1内部提升。 2职位转换。 （二）内部征召的方式 组织内部征召的方式通常采用职位公告和职位投标的做法。职位公告是指通过公告或组织的报刊向员工通告组织空缺职位的情况。职位投标是指允许那些自认为具备资格的员工申请公告中职位的自荐过程 （三）内部征召的优缺点比较 二、外部招聘 （一）自荐 自荐是招聘成本最低的。 （二）员工引荐这是指组织的员工从他们的朋友或相关的人中引荐求职者。（三）广告招聘 这是指组织通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒体对空缺职位进行广告招聘。 广告设计应遵循以下原则：一要准确；二要吸引人；三要讲清条件。 （四）就业机构介绍 就业机构指各种职业介绍所、人才交流中心等。（五）专职猎头机构 组织在与“猎头公司”合作时，应注意以下几点：一是组织要避免与过多的“猎头公司”接触，应精心挑选少数信誉较好的“猎头公司”进行合作；二是在与之合作的“猎头公司”中，应与几个熟悉组织需求的顾问建立联系，如果这个顾问离开了他们所服务的公司，组织也应该离开这家公司，寻求新的“猎头公司”；三是组织要向“猎头公司”提供空缺职位的详细信息，以便寻求“猎物”；四是“猎头公司”所推荐的人与其原来工作过的组织或公司应该已经解除了聘用关系，特别涉及