人力资源知识_hr二级考试复习提纲

HR二级考试复习提纲第一章 人力资源规划S1.1.1企业组织结构设计一、组织设计原则：（我国5条、孔茨15条、厄威克8条）1任务与目标原则2专业分工与协作原则3有效管理幅度原则4集权与分权相结合原则 5稳定性与适应性相结合原则二、组织结构设计程序：1分析因素，选择最佳结构模式（根据企业规模、环境、战略、信息沟通）2根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3选择合适结构，进行机构设置4将各部门组合，形成特定的组织结构5根据环境变化不断调整结构三、组织结构模式选择：1以成果为中心：事业部制、模拟分权制2以任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制3以关系为中心：契约制四、组织结构与企业战略的关系：1组织结构是企业战略实施的手段2根据企业战略调整组织结构S1.1.2企业组织结构变革五、组织结构变革的程序：1诊断：（1）调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程（2）组织结构分析：任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别（3）组织决策分析（4）组织关系分析2实施变革：改良式、计划式、爆破式3企业组织结构评价六、组织结构变革的征兆：1企业经营业绩下降2组织结构本身病态的暴露：如指挥失灵，决策迟缓、信息不畅等3员工士气低落，合理化建议减少，旷工率离职率上升七、组织变革的阻力、原因及措施：1阻力：（1）生产经营状况恶化（2）工作效率降低（3）调职离职人数增多（4）提出反对理由2原因：（1）习惯了以前的工作方式和组织结构，对变革有不安全感（2）思维落后，没有理解组织变革的必要性3措施：（1）组织员工参与变革（拉人）（2）对员工进行培训，使其适应变革后的工作岗位（培训）（3）起用年富力强、有创新精神的人才（换人）八、组织变革应注意的事项：1要仔细研究充分酝酿，避免心血来潮、朝令夕改现象2先试点后推广3建立健全规章制度及相关配套工作S1.2人力资源规划的基本程序九、人力资源规划内容：狭义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划广义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划、薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他十、人力资源规划的作用：1满足企业发展战略的需要2促进人力资源管理工作的开展3协调人力资源管理各项计划4提高人力资源的利用率5使员工个人目标与组织目标一致十一、人力资源规划的环境：内部：企业行业特征、企业发展战略、企业文化、人力资源管理系统外部：人口、经济、科技、文化法律十二、人力资源规划的原则：1确保人力资源需求原则2与外部环境相适应原则3与企业战略相适应原则4保持流动性原则十三、人力资源规划的程序（核心：需求、供给、供求平衡）1收集企业经营环境、发展战略的信息2确定期限，了解企业人力资源现状，准备资料3定性与定量相结合，进行供求预测4制定计划，提出调整措施5评价与修正S1.3人力资源需求预测十四、人力资源需求预测的内容：1人力资源需求预测2人力资源存量与增量预测3人力资源结构预测4特种人力资源预测十五、人力资源需求预测的作用：1对组织方面：（1）满足组织发展对人力资源的需求（2）提高组织竞争力（3）是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础2对人力资源管理方面：（1）实施管理的依据（2）调动员工的积极性十六、人力资源需求预测的局限性：（1）代价昂贵（2）知识匮乏（3）环境不确定（4）企业内部抵制十七、人力资源需求预测包括：（1）现实人力资源预测（2）未来需求预测（3）未来流失预测分析S1.3人力资源的需求预测十八、人力资源需求预测的程序：1准备阶段：（1）构建预测系统：总体经济发展预测、总量与结构预测、预测模型与评估系统（2）预测环境与影响因素分析SWOT、竞争五要素分析法（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理2预测阶段：（1）确定职务编制与人员配置，即定编（标准）（2）盘点人力资源，统计缺编超编人数（存量）（3）讨论得出现实人力资源需求量（标准-存量）（4）统计退休、辞职等未来人员流失状况（未来流失）（5）根据企业发展统计未来需求量（未来需求）（6）汇总得出整体人力资源需求预测结果3编制需求计划S1.3.2人力资源需求预测的技术路线和方法十九、人力资源需求预测原理：相关性原理、相似性原理、惯性原理二十、人力资源需求预测方法：1定性方法：描述法、经验预测法、德尔菲法（问卷调查法、25个问题）2定量方法：（1）转换比率法（短期需求预测）（2）人员比率法（3）趋势外推法：y=a+bt（4）回归分析法：y=a+bixni（5）经济计量模型法：y=f(x1,x2x3xixn)（6）灰色预测模型法（7）生产模型法（8）马尔可夫分析法（9）定员定额分析法：工作定额分析法（N=W/Q（1+R）、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法（10）计算机模拟法S1.4人力资源供给预测与供求平衡二十一、人力资源外部供给预测影响因素：（1）地域因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识与择业偏好二十二、人力资源外部供给来源：（1）大中专院校毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员二十三、人力资源供给预测步骤：（1）盘点现有人力资源（2）分析历史数据，得出调整比例（3）向各部门主管了解人事调整状况（4）汇总得出内部供给预测（5）分析外部因素，得出外部供给预测（6）综合内、外部预测，得出供给预测二十四、内部供给预测方法：1人力资源信息库（1）技能清单：员工的工作岗位、经验、年龄员工的能力、学历、责任对员工工作表现、提升准备条件的评价对员工最近一次的工作表现的评价（2）管理才能清单2管理人员接替模型 2007年例：5_ 高层(-)1164中层2+1(3)82981823直接主管 7(15)8一般 242+20高层定员6人=年初5人+内部提升1人中层定员20人=年初16人-向上提升1人-流失3人+下层提升8人直接主管定员35人=年初29人-向上提升8人-流失1人+下层提升8人+外部招聘7人一般定员130人=年初118人-向上提升8人-流失4人+外部招聘24人3.马尔可夫模型二十五、应付人力资源供不应求的方案：1将富余人员调往空缺岗位（调整）2高技术职位：内部培训、外部招聘（晋升与招聘）3延长工作时间，增加报酬（延时）4提高工作效率（提高效率）5聘用非全日制临时工（临时用工）6聘用全日制临时工（临时用工）二十六、应付人力资源供大于求的方案：1永久辞退一些不适合的员工（辞退员工）2合并组织机构（机构合并）3鼓励内退或提前退休（退休）4加强培训，提高员工素质（培训，留一部分人在培训中）5加强培训，掌握多种技能，自谋职业（培训）6减少工作时间，降低工资水平（减时）7多个员工分担以前一个员工的工作，降低工资水平（降低效率）第二章 招聘与配置S2.1员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理：1个体差异原理2工作差异原理：工作任务差异、工作职权差异3人岗匹配原理：岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配二、员工素质测评的类型：1选拔性测评（用于选拔人才）特点：（1）强调区分功能（2）指标灵活（3）过程客观（4）标准刚性（5）结果为分数或等级2开发性测评（用于员工培训）以员工素质开发为目的3诊断性测评（需求层次调查）了解现状查找根源，特点：细致全面、系统性强、结果不公开4考核性测评（又称鉴定性测评）。特点：概括性强、要求较高的信度和效度三、员工素质测评的原则：1主观性与客观性相结合2定性与定量想结合3静态与动态相结合4素质与综合相结合5分项与综合相结合四、员工素质测评量化的主要形式：1一次量化：序数词：实质量化；基数词：一次完成2二次量化：序数词：形式量化；基数词：二次完成3类别量化、模糊量化（为形式量化）4顺序量化、等距量化、比例量化（二次量化）5当量量化：用于对不同类别的对象进行综合（概念、方法）五、素质测评标准体系三要素：1标准：表现为对行为特征的描述与规定（1）按内涵分：客观形式、主观评价、半主观半客观（2）按表示形式分：评语短句式、设问提示式、方向指示式（3）按操作方式分：测定式、评定式2标度：对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征的范围、强度和频率的规定。（1）量词式标度，如：多、较多、一般、较少、少（2）等级式标度，如：优、良、中、差；1、2、3、4、（一般5-9级）（3）数量式标度，如连续区间型、离散点标式（4）定义式标度（5）综合式标度3标记：对应于不同标度的符号表示。通常以甲乙丙丁、ABCD、1234表示。六、测评标准体系的构成1横向结构：（1）结构性要素静态（身体素质、心理素质）（2）行为环境要素动态（工作性质、组织背景）（3）工作绩效要素2纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标七、测评标准体系的类型：1效标参照性标准体系飞行员2常模参照性标准体系国家公务员八、1品德测评，方法：1、FRC品德测评法、问卷法、投射技术（目的隐蔽、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）2、知识测评：记忆、理解、应用3、能力测评：（1）一般能力测评智力测验：个别、团体（2）特殊能力测评文书能力、操作能力、机械能力（3）创造能力测评托兰斯、威廉斯、吉尔福德（4）学习能力测评心理测验、面试、情景测验九、员工素质测评的具体实施：1准备阶段：（1）收集必要的资料（2）组织强有力的测评小组（3）制定测评方案：确定对象、目的；设计指标；编制参照标准；选择测评方法2实施阶段：（1）测评前的动员（2）测评时间和环境的选择（3）测评操作程序：宣读测评指导语、实际测评、回收测评数据3测评结果的4综合分析测评结果（1）测评结果的描述：文字描述、数字描述（2）员工分类：调查分类标准、数学分类标准（3）测评结果分析方法：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）、综合分析法、曲线分析法S2.2.1面试的基本程序十、面试的类型：1按标准化程度分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试2按实施方式分：单独面试、小组面试3按进程分：一次性面试、分阶段面试4按题目内容分：情景性面试、经验性面试十一、面试的基本程序：1准备阶段：（1）制定面试指南（2）准备面试问题（3）评估方式确定（4）培训面试考官2实施阶段：（1）关系建立阶段：可预料的问题、封闭式问题（2）导入阶段；有准备的问题、开放性问题（3）核心阶段：核心胜任力问题、行为性问题（4）确认阶段：开放性问题（5）结束阶段：开放性问题和行为性问题3总结阶段：综合面试结果、面试结果反馈、面试结果存档4评价阶段十二、面试中常见的问题：1、面试目的不明确；2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理；5、面试考官的偏见十三、面试的实施技巧：（1）充分准备（2）灵活提问（3）多听少说（4）善于提取要点（5）进行阶段性总结（6）排除各种干扰（7）不带有个人偏见（8）在倾听时注意思考（9）注意肢体语言沟通（10）创造合谐的面试气氛十四、员工招聘时应注意的问题：1简历不能代表本人2工作经历重于学历3让应聘人员更多地了解组织4给应聘人员更多的表现机会5注意特殊员工6注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者7慎重的做决定8注意自身形象9不要忽视应聘者的个性特征S2.2.2机构化面试的组织与实施十五、结构化面试问题的类型：（1）背景性问题（2）知识性问题（3）思维性问题（4）经验性问题（5）情境性问题（6）压力性问题（7）行为性问题十六、行为描述面试的实质：1用过去的行为预测未来的行为2识别关键性的工作要求3探测行为样本十七、行为描述面试的要素star：s：情境、t：目标a：行动r：结果十八、选拔性面试的步骤：1构建选拔性素质模型：组建小组，选择样本，总结素质，列出表格，建立模型2设计结构化面试提纲：分解模型，设计问卷，预先测试，编写大纲3制定评分标准及等级评分表4培训面试考官，提高面试的信度和效度（考官要求：有知识、有经验、有技术、有品德）5结构化面试及评分6决策十九、招聘的程序：1组建招聘团队：高层、用人部门主管、用人部门有经验的员工、人力资源部门主管2员工初步筛选：对简历进行筛选，决定要面试的人员3设计测评标准4选择测评工具：（1）无领导小组讨论（2）文件筐（3）结构化面试（4）心理测评5分析测评结果6作出最终决策7发放录用通知S2.3.1无领导小组讨论的操作流程二十、无领导小级讨论的优、缺点：优点：1具有生动的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高缺点：1题目质量影响测评质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍有伪装的可能性二十一、无领导小组讨论程序：1前期准备：（1）编制讨论题目（2）设计评分表（3）编制计时表（4）培训考官（4）选定场地（5）确定讨论小组6-9人2具体实施阶段：（1）宣读指导语：任务、时间、注意事项（2）讨论阶段：协调能力、应变能力、沟通能力、决策能力的体现3评价与总结阶段：应着重评估：（1）参与程度（2）影响力（3）决策程序（4）任务完成情况（5）团队氛围和成员共鸣感二十二、无领导小组讨论题目类型：1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型问题5实际操作型题目二十三、无领导小组讨论题目设计原则：1联系实际工作 2难度适中 3有一定冲突性二十四、无领导小组讨论题目设计流程：1选择题目类型2编写初稿：团队合作、广泛收集资料3调查可用性4向专家咨询5试测：题目的难度、平衡性6反馈、修改、完善第三章 培训与开发S3.1.1员工培训规划的制定一、制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性（指可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性二、培训规划的主要内容（11个）：培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围（个人、基层、部门、企业）、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施三、制定培训规划的步骤1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证四、制定培训规划应注意的问题1制定培训的总体目标，依据：（1）企业总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析2确定具体项目的子目标：实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法等3分配培训资源4进行综合平衡：（1）培训投资与人力资源规划的平衡（2）企业正常生产与培训项目的平衡（3）员工培训需求与师资来源的平衡（4）员工培训与个人职业生涯规划的平衡（5）培训项目与培训完成期限的平衡S3.1.2教学计划的制定五、教学计划的内容及设计原则：1内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排2设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则S3.1.3培训课程的设计六、培训课程要素及设计原则：l 要素（11个）：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员l 设计原则1课程设计要符合企业和学员的需求2课程设计要符合成人学员的认识规律3培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。七、培训课程设计程序：1培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划2培训课程分析：课程目标分析，培训语言环境3信息资料的收集：咨询客户、员工、专家，借鉴现有的资料4课程模块设计5课程内容的确定：内容的选择（相关性、有效性、价值性）、内容的制作、内容的安排6课程演练与试验7信息反馈与课程修订八、课程内容选择的基本要求：1.相关性2.有效性3.价值性九、课程内容制作的注意事项：P165 /6点十、不同企业发展阶段采取不同的培训内容：P166S3.1.4企业培训资源的开发十一、外聘教师的优、缺点：优点：1选择范围广，能获得高质量的教师资源2可以带来全新的理念3容易营造气氛，获得良好的培训效果4提高培训档次，引起企业各方面的重视5对学员的吸引力大缺点：1企业对教师缺乏了解，加大培训风险2教师对企业及学员缺乏了解，可能降低培训的适用性3没有实际工作经验，可能会纸上谈兵4培训成本高十二、内部开发培训师的优、缺点：优点：1对各方面了解，使培训更具针对性，提高效果2与学员相互熟识，交流顺畅3培训相对易于控制4培训成本低缺点：1不易树立威望，可能影响学员的参与态度2选择范围小，不易开发高质量的教师队伍3看待问题受环境限制，不易上升到新的高度十三、设计合适的培训手段：1.课程内容和培训方法2.学员的差异性3.学员的兴趣与动力4.评估手段的可行性十四、开发培训教材的方法：1.培训课程教材应符合学员的实际需要2.资料包的使用3.利用一切学习资源组成活的教材4.开发一切能利用的信息资源5.设计视听材料十五、培训教师的选配：P170S3.1.5企业管理人员培训的设计十六、企业管理人员的一般培训内容：1知识补充与更新；2技能开发；3观念转变；4思维技巧十七、企业中层管理人员培训目标：1提高其胜任未来工作所必需的经验、知识、技能2使其能够适应不断变化的环境3使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化4培养个别骨干分子成为企业高层管理人员的接班人十八、管理技能开发的基本模式：（1）在职开发（2）替补训练（3）短期学习（4）轮流任职计划（5）决策模拟训练（6）决策竞赛（7）角色扮演（8）敏感性训练（9）跨文化管理训练S3.2企业员工培训效果的评估S3.2.1评估系统的设计十九、培训效果与培训评估的含义二十、培训评估的作用：1培训前评估的作用（1）保证培训需求确认的科学性（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接（3）帮助实际培训资源的合理配置（4）保证培训效果测定的科学性2培训中评估的作用（1）保证培训按计划进行（2）有利于执行情况的反馈和培训计划的调整（3）找出不足，归纳教训，加以改进，发现新的需求，为下一轮培训提供依据（4）有助于科学解释培训的实际效果3培训结果评估的作用（1）对培训效果评估，以便了解某一项目是否能达到原定的目标和要求（2）员工的能力提高或行为改变是否直接来自培训本身（3）可以检查出培训的费用效益，有助于合理配置资金（4）可以客观地评价培训工作者的工作（5）可以为管理者决策提供信息二十一、培训效果评估的内容：1培训目标达成情况评估2培训效果效益综合评估3培训工作者的工作绩效评估二十二、培训效果评估的形式：1非正式评估和正式评估2建设性评估和总结性评估二十三、培训效果评估的基本步骤：1.做出培训评估的决定2.制定培训评估的计划3.收集整理和分析数据4.培训项目成本收益分析5.撰写培训评估报告6.技师反馈评估结果S3.2.2培训评估标准的建立二十四、培训成果的层级体系：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估二十五、培训效果四级评估：1反应评估：问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查2学习评估：测试、模拟、技能训练、教师的评价3行为评估：观察、主管评价、客房评价、同事评价 4结果评估二十六、制定评估标准的要求：相关度（标准干扰、标准缺陷）、信度、区分度、可行性二十七、五种培训成果的评估1认知成果学习评估的主要对象和内容（笔试、工作抽样、访谈、口试）2技能成果学习评估、行为评估（现场观察、工作抽样、专家评定）3情感成果反应评估（问卷调查、访谈）4绩效成果结果评估5投资回报率结果评估S3.2.3培训效果评估的方法二十八、培训效果的定性评估方法：1问卷调查法：适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查2访谈法：适用于调查面窄，以开放式问题为主的调查3观察法：花费时间长，不能大范围使用4座谈法/5内省法6笔试法7操作性测验8行为观察法十九、定量评估方法：成本节约、成本收益分析二十九、S3.2.4评估报告撰写要求：1注意接受调查的受训者的代表性，避免不充分归纳2实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果3综观培训的整体效果，避免以偏概全4以圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训者的积极性5评估方案持续1年以上时，要作中期评估报告6注意文字表述和修饰三十、撰写评估报告的步骤：1导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要第四章 绩效管理S4.1.1绩效考评方法一、绩效考评效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标二、绩效考评方法的种类：1行为导向型主观考评方法：（1）排列法（2）选择排列法（3）强迫分布法（4）成对比较法（5）结构式叙述法2行为导向型客观考评方法：（1）强迫选择法（2）行为观察法（3）行为定位法（4）关键事件法（5）加权选择量表法3结果导向型考评方法（1）短文法（2）成绩记录法（3）直接指标法（4）绩效标准法（5）劳动定额法（6）目标管理法4综合型考评方法（1）日清日结法（2）图解式量表法（3）合成考评法（4）评价中心法结构式叙述法：简便易行，但信度和效度受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力限制强迫选择法：能避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应等偏误，结果不反馈成绩记录法：适合对从事教学、科研工作的教师、专家们采用图解式评价量表法：有广泛适用性，但效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，极易产生晕轮效应和集中趋势等偏误。日清日结法：设定目标、控制、考评与激励（闭环原则、比较分析原则、不断优化原则）评价中心技术：（1）实务作业或套餐式练习：决策能力、分析判断能力、授权技巧、应变能力（2）自主式小组讨论：人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力（3）个人测验（4）面谈评价（5）管理游戏：策略思想、谋划能力、组织能力、分析解决问题的能力 （6）个人报告三、绩效考评误差：1分布误差：（1）宽厚误差（2）苛严误差（3）集中趋势和中间倾向2晕轮误差3个人偏见4优先效应和近期效应5自我中心效应：（1）对比偏差（2）相似偏差6后继效应7评价标准（客观原因）S4.2.1绩效考评指标和标准体系设计四、绩效考评指标体系设计的内容及分类：1按对象范围分：（1）组织绩效考评体系：生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织（2）个人绩效考评体系：按岗位实际承担者分：生产性岗位、管理性岗位按岗位在生产过程中的作用分：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位2不同性质指标构成的考评体系：（1）品质特征型考评体系：面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评（2）行为过程型考评体系（3）工作结果型考评体系五、绩效考评指标体系的设计原则：（1）针对性（2）科学性（3）明确性六、绩效考评体系的设计方法：1要素图示法：三档或五档2问卷调查法3个案研究法：典型人物研究、典型资料研究4面谈法：个别面谈法、座谈讨论法5经验总结法6头脑风暴法：原则：（1）任何时候都不要批评别人的想法（2）思想愈激励愈开放愈好（3）强调想法的数量（4）鼓励别人改进想法七、绩效考评体系的设计程序：1工作岗位分析：初步确定绩效考评指标2理论验证：使指标具有一定的科学性3进行指标调查：使指标体系更加准确、完善、可靠 4进行必要的修改和调整八、绩效考评标准的设计原则1定量准确的原则：起止水平合理，标准间的差距合理，等级档次数量合理（3-9）2先进合理的原则：以70%-80%的员工能达到的水平为标准3突出特点的原则4简洁扼要的原则九、绩效考评标准的种类：（1）综合等级标准（2）分解提问标准十、绩效指标标准的评分方法：1单一要素的计分方法（直接记分或间接记分）：（1）自然数法（单个，多个）（2）系数法（函数法、常数法）2多种要素综合计分法：（1）简单相加法（2）系数相乘法（3）连乘积法（4）百分比法十一、绩效考评标准量表的设计及分类：（1）名称量表（又称类别量表）（2）等级量表（3）等距量表（4）比率量表S4.3关键绩效指标的设定与应用十二、关键绩效指标法是检测并促进企业宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。它是企业根据宏观战略目标，经层层分解后，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。十三、建立战略导向的KPI体系的意义：1使KPI体系不仅成为激励机制，同时还要发挥其战略导向的牵引作用。2将员工的个人行为与部门目标相结合，使KPI体系成为实施企业战略规划的重要工具。3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。十四、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：1从考评目的来看：前者以战略为中心；后者以控制为中心2从考评指标产生的过程来看，前者是向上而下分解产生；后者是由下而上根据个人以往的绩效与目标产生3从考评指标的构成上看：前者通过财务与非财务指标结合，体现关注短期效益、兼顾长远发展的原则；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进行动与战略需要脱钩4从指标的来源看：前者源于组织战略目标和竞争的需要；后者来源于特定的程序，与个人绩效相关。十五、设定KPI的原因或目的：1绩效管理的参与者对绩效管理的结果并不很清楚2绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量3考评对象和范围的多样性，增加了考评指标选择的难度十六、KPI应具有的基本特点：1能集中体现团队与员工个人的工作产出（即创造的价值）2突出员工的贡献率3明确界定关键性工作产出（即增值指标）的权重4能跟踪检查团队与个人的实际表现，以便在实际表现与KPI间进行对比分析十七、选择KPI的原则：（1）整体性（2）增值性（3）可测性（4）可控性（5）关联性十八、确定工作产出的基本原则：（1）增值产出的原则（2）客户导向的原则（3）结果优先的原则（4）设定权重的原则十九、平衡计分卡的四个角度：客户、财务、内部流程、学习与成长二十、平衡计分卡概念：及特点1平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行工具（管理工具）2平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具（衡量工具）3平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象间有效沟通的重要方式（沟通工具）4平衡计分卡是一种理念先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度（管理制度）平衡计分卡适用于：IT行业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业、非营利性组织（如：医院、政府部门、警察局）二十一、提取KPI的方法：1目标分解法：（1）确定战略的总目标和分目标（2）进行业务价值树的决策分析（3）各项业务关键驱动因素分析2关键分析法3标杆基准法：本行业领先企业、国内领先企业、国际领先企业二十二、提取KPI的程序和步骤：1利用客户关系图分析工作产出2提取和设定绩效考评的指标（SMART方法）3根据提取的KPI设定考评标准：先进的、平均的、基本的4审核KPI要点：（1）工作产出是否为最终产品（2）多个考评者对同一KPI进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性（3）KPI的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标（4）KPI和考评标准是否具有可操作性（5）KPI的考评标准是否预留出可超越的空间5修改和完善KPI二十三、设定KPI时常见的问题及解决办法常见问题解决办法工作产出的项目过多删除与工作目标无关的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别绩效指标不全面设定针对性强的更全面、更深入的指标对指标的跟踪和监控耗时过多改为跟踪“错误率”绩效指标缺乏超越空间如100%的正确率为必须达到，就保留；如不是，就修改标准，留出超越空间二十四、企业KPI体系的构建路线：1按组织结构层次纵向分解，采用目标手段相结合的分析方法2按企业主要业务流程横向分解，采用目标责任相结合的分析方法二十五、企业KPI体系的设计方法：1依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2根据不同部门所承担的责任建立KPI体系3根据企业工作岗位分类建立KPI体系S4.4 360度考评方法二十六、内涵二十七、360度考评方法的优缺点：优点：（1）具有全方位、多角度的特点。取得评价信息全面，结果科学客观，误差较小（2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征（3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立和谐的工作关系（4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能客观地进行评价，保证评价结果的有效性（5）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新力（6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性（7）促进员工的个人发展缺点：（1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少（2）信息来源渠道广，会导致信息不一致（3）增加了收集处理信息的成本（4）如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，员工忠诚度下降等现象二十八、360度考评的实施程序：1评价项目设计（1）进行需求分析、可行性分析，决定是否采用360度考评方法（2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷（问卷来源：自行设计、向咨询公司购买）2培训考评者（1）组建队伍：由被考评者自己选定或由上级指定（2）培训考评者：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈结果的方法3实施360度考评（1）实施考评（2）统计信息并报告结果（3）培训被考评人员如何接受他人的评价信息（讲座、个别辅导）（4）企业管理部门针对考评结果反映的问题制定改善计划4反馈面谈5效果评价二十九、实施360度考评时应注意的问题：1 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2选择最佳时机3使用客观的统计程序4上级主管与第位被考评者进行沟通5防止考评过程中有作弊、合谋等违规现象发生6准确识别因个人偏见、偏好等对评价结果产生的影响7对考评者的个别意见实施保密，确保每位被考评者无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同第五章 薪酬管理S5.1.1薪酬市场调查一、薪酬调查的种类1从调查方式看，分为（1）正式薪酬调查：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查（2）非正式薪酬调查2从主持调查的主体看，分为（1）政府的调查（2）行业的调查（3）专业协会或企业家联合会的调查（4）咨询公司的调查（5）企业自己组织的调查3从具体内容和对象年看，分为：（1）薪酬市场调查（2）员工薪酬满意度调查二、薪酬调查的作用：1为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力三、薪酬市场调查的程序1确定调查目的：（1）整体薪酬水平的调整（2）薪酬结构的调整（3）薪酬晋升政策的调整（4）具体岗位薪酬水平的调整2确定调查范围和对象：（1）确定调查的企业（2）确定调查的岗位（3）确定调查的信息：与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息（4）确定调查的时间段3确定调查的方式：（1）企业之间互相调查（2）委托中介机构进行调查（3）采集社会公开信息（4）调查问卷4对薪酬调查的数据进行统计分析（1）数据排列法（2）频率分析法（3）趋中趋势分析：简单平均、加权平均、中位数（4）离散分析：百分位法、四分位法（5）回归分析法（6）图表分析法5提交薪酬调查的分析报告（1）薪酬调查的组织实施情况分析（2）薪酬数据分析（3）政策分析（4）趋势分析（4）企业薪酬状况与市场状况对比分析（5）薪酬水平或制度调整的建议S5.1.2员工薪酬满意度调查四、薪酬满意度调查的程序1确定对象：企业内部所有员工2确定方式：发放调查表3确定内容五、工作岗位分类的基本概念：横向分类：职门职系职组纵向分类：岗级（同一职系不同岗位）岗等（不同职系相似岗位）六、工作岗位横向分类的原则：1层次宜少不宜多2生产岗根据工作性质分，管理岗根据具体职能分3类别粗细以实用为第一原则，不宜过细（大类不超过4，小类不超过10）七、生产与管理统一岗等的基本要求：1要充分考虑岗位工作任务的难易程度 2要考虑对员工行为的激励程度3要体现企业员工工资管理的策略八、岗位分类的主要步骤：1岗位横向分级：依据工作性质及特征划分2岗位纵向分级：依据工作难易程度、责任轻重、所需经验划分3制作岗位说明书4建立岗位分类图表九、生产性岗位纵向分级的方法：点数法，步骤：1选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表（1）先确定最低和最高要素，并赋予它们点数（2）采用相对比较的方法，确定其他要素的位置，并赋予它们相应点数（3）将评价要素由高到低划分档次，每个档次为等距3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等：方法（1）经验判断法（2）基本点数换算法（3）交叉岗位换算法十、管理岗位纵向分级方法：1精简企业组织机构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进：（1）首先考虑岗位的任务和地位（2）需要信息和提供信息（3）一定的职责和权力2对管理岗位进行科学的横向分类3评价要互的项目分档要多，岗级数目为直接生产岗位的1.4-2.6倍4对管理岗位岗级进行统一列等（方法同生产岗位）S5.3企业工资制度设计与调整十一、工资制度的内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等十二、企业工资制度的分类1岗位工资制：以员工的岗位为基础确定工资等级标准（发展主流）特点：根据岗位支付工资、以岗位分析为基础、客观性较强（1）岗位等级工资制1）一岗一薪制：适用于专业化自动化程度高、流水作业、工种比较单一的企业2）一岗多薪制：适用于岗位划分较粗、岗位间存在工作差别、岗位内员工存在熟练程度差异的企业（2）岗位薪点工资制：在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度1）薪点数的确定：岗位薪点+个人薪点+加分薪点2）薪点值的确定：基值（企业的整体经济效益）、浮动值（部门的生产经营状况）（3）优点：体现了效率优先的原则，符合市场取向的原则；更容易做到工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，充分发挥工资的激励作用；有利于提高团队协作精神2技能工资：以员工的技术和能力为基础的工资（1）前提：明确对员工的技能要求；制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；将工资计划与培训计划相结合（2）种类：1）技术工资：应用于蓝领工人2）能力工资：应用于专业技术和管理人员基础能力工资特殊能力工资：制度设计过程由上而下；给予对象主要为技术或经营方管理面的专门人才3绩效工资：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的主要依据为工作成绩和劳动效率（1）特点：注重个人绩效差异的评定人个绩效信息由上级评定反馈频率不高，而且是单方向的由上而下反馈（2）绩效矩阵：依据个人的绩效评价等级，个人在工资浮动范围中的位置（3）不足：基础缺乏公平性过于强调个人的绩效如果员工认为评价方法不公平，整个绩效工资制度有崩溃的危险（4）主要形式：计件制佣金制（提成制），缺点：企业创造的收入过多的依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力弱化；增大了企业生存和发展的不可控性4特殊人群的工资（1）管理人员的工资制度：基本工资+奖金和红利+福利与津贴（2）经营者年薪制：固定工资+可变工资（浮动工资）应具备条件：健全的经营者人才市场，完善的竞争机制明确的经营者业绩考核指标体系健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制年薪的组成形式：基本工资+风险收入年薪+年终奖金（3）团队工资制度：基本工资+激励性工资+绩效认可奖励十三、企业工资制度设计的主要内容：1工资水平及其影响因素：（1）工资水平=工资总额/企业平均人数（2）影响因素：1）外部：市场因素生活费用和物价水平地域影响政府的法律法规2）内部：企业自身特征（行业、规模、发展阶段）的影响企业决策层对工资的态度2工资结构及其类型（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）适用于：任务饱满，有超负荷的必要，绩效能自我控制的企业（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）适用于：各工作之间责、权、利关系明确的企业（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）适用于：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业（4）组合工资结构（组合工资制）全面考虑了员工对企业的投入，适用于：各类企业3工资等级（1）工资等级（2）工资档次（3）工资级差（4）浮动幅度（5）等级重叠十四、企业工资制度设计的原则：1公平性原则：（1）内部公平性：通过岗位评价达到工资的内部公平性（2）外部公平性：进行工资市场调查是保证外部公平性的重要工具2激励性原则3竞争性原则4经济性原则5合法性原则十五、企业工资设计程序图： 确定工资制度 - 工资水平 企业工资确定企业工资- 工资结构 -制度的贯彻原则与策略 - 工资等级 实施与修正 - - 工资的市场调查 1确定企业工资策略：（1）高弹性类：绩效工资与奖金所占比重大，即以绩效为导向的工资结构（2）高稳定类：基本工资所占比重相当大，如日本的年功工资（3）折中类：以能力位导向，以岗位为导向的工资结构及组合工资结构属于此类2岗位分析评价与分类：岗位分析、岗位评价及分类分级3工资市场调查4工资水平的确定（1）将工资水平完全建立在市场调查数据的基本上（2）根据工资曲线确定工资水平5工资结构的确定（1）工资构成项目确定（2）工资构成项目的比例确定高层浮动比例大，低层浮动比例小销售浮动比例大，管理浮动比例小6工资等级的确定（1）等级类型的选择：分层式工资等级类型：特点：工资等级多，呈金字塔排列，在成熟的、等级型的企业中常见宽带式工资等级类型：特点：工资等级少，呈扁平状，在不成熟的，业务灵活的企业中常见（1）工资档次的划分（2）浮动工资（奖金或绩效工资）的设计确定浮动工资总额确定个人浮动工资份额7企业工资制度的实施与修正十六、宽带式工资结构的作用：1支持扁平型组织结构，打破等级制，保持企业组织结构的灵活性和竞争力2能引导员工自我提高3有利于岗位变