人力资源知识_人力资源部人员访谈纪录汇编10

浙江联通人力资源管理调查问卷 北京和君创业培训发展有限公司浙江联通绍兴分公司中高层访谈录日期：04.2.253.18地点：浙江联通绍兴分公司部门：分公司各部门 访谈内容：（一） 您认为企业目前管理存在的问题有那些？1. 联通的竞争力是建立在存量基础上的，即使有过胜利，也仅仅是阶段型的胜利，而到了2005年WTO后，基础网络全面对外资开放的话，才是真正对我们比较大的威胁。2. 现在总部的战略思想不够明确，如长途数据互联网等业务，是否需要小而全，我认为综合业务不能面面俱到，主要抓三个，卡类业务，数据业务、移动业务。如IP卡类业务在与电信、网通的竞争中，只要损失的不是很大，我还可以接受，小网冲击大网。只要我拥有这部分业务就可以牵制竞争对手。3. 我们的第一个优势就是技术优势，我们以往的经验不是通过价格竞争来打击对手，而要通过业务竞争来打击对手。总部肯定了我们业务优势打到了中国移动的痛楚。第二个优势，就是G网可以平滑过渡到c网，我们要主打业务优势和技术优势，此外要加强服务。4. 我们还没按循序渐进，可持续发展的状况发展。而且现在还有一些偏离方向，当然，这也是由于资本市场的压力不得已而为之。在与移动的竞争中，我认为G网和C网的重要性不同，在G网业务上，只要与移动咬准就可以了，王总裁在香港的一次讲话中提到，2004年联通C网要对量的概念淡化，对质的要求逐步提高，大约占到30作用。但2003年下半年和上半年发生了180度转变，大量放号，APRU值直线下降。当然，C网的发展受制约，也和终端有很大关系。5. 现在应该把有效的资金投入建立自己的渠道，这是战略上必须要考虑的事情，我说，中国联通办了一个大的劳动市场，渠道属于劳动的，不姓联，也不姓移。今年我们市场经营工作中，考虑如何以联通为主体，形成租赁形式，加强渠道建设。但这也要有个过程。这是从无到有，而不是从有到优。6. 省公司管理部门太多，财务部，计划部，审计部，企业发展部都要从我们这里拿数据和报表，而且口径和要求不同，重复工作，人为的增加了部门的工作量。7. 公司目前的管理体制不能适应企业发展需要，企业缺少一个正向激励的机制，有一个安定的企业氛围。这在我们后台支撑部门普遍存在，大家士气比较低落。我认为公司对核心人才如技术专家，对公司贡献比较大的员工重视程度不够。很多员工对自己在公司的职业发展迷茫，没有方向感。8. 我们是一个核心技术部门，这部分员工的激励和晋升机制并没有得到公司的足够重视。我只能帮助员工提供更多的培训帮助他们成长。一方面是外部培训，主要由省公司专业技术支持，直接下放到市公司，但是没有系统性，需要的人往往没有时间培训，只能让其他人来接受培训，导致培训起不到支撑业务的需要。公司举行的类似培训总的来说数量还是比较少，一年也就是2到3次吧。另一方面我们内部培训比较多，经常举行内部技术交流，接受外部培训的员工回来后要给其他员工讲，并且承担相关的工作任务。如果达不到我们就将减少这些人的培训机会。我一直主张能力与知识共享，因为公司的开放和合作意识还不够。9. 企业目标不是战略，战略需要实现的具体战术步骤，是立体的概念，不是简单的在时间上细分到，二要在在全方位上，达到，财务体系，培训全部跟进，以让合作商，客户满意度，达到一个标准。（二） 经营指标体系的下达1. 经营指标是计财部，市场部和人力资源部共同负责的，财务部侧重于收支差的指标下达。我们2002年完成2.25亿，2003年完成3.65亿，今年省公司下达指标是4.6亿，我们自己定的计划是5.2亿，据我们预测，虽然还有些困难，但总体应该是比较乐观的。我们下设5个经营单位，在下达经营指标的时候，是综合考虑到各县市的投入产出比，即固定资产折旧分摊的办法，以及当地的经济发展状况，如GDP、人均收入、人口总数、历史完成任务状况和增长率等因素，拿到经理会上进行讨论确定的。我们确定的指导思想是将经营权下方，经营重心下移，将资源配置到一线，钱都花在基层。2. 省公司今年下达的业务指标是4.86亿，我们自己定的5.2亿，一般收入由市场部定，我们主要定收支差。去年县市经营体转变成县市分公司，今年我们试行模拟收支核算。3. 我们的指标是根据当地经济状况，人均收入，固定资产分摊，历史业绩等分配的。固定资产分摊是按机房，基站等来考虑的。总费用分成两个部分：可控成本有5类，如代办费，业务宣传费，业务招待，广告费，渠道佣金。出去可控成本的余额按当月的业务收入。4. 一般地市分公司比较准，属地化原则管理。5个可控成本， 04年提出经济效益转型，重利润，固定资产分析，成本分摊，机房，基站，试行。余额根据当月业务收入按比例分摊。指标最后的确定，上年经营状况占的比较大的比重。5. 一般来说，地市公司由于历史的原因，移动做的比较好，发展空间不是很大，而相比而言，县市公司余地比较大，比地市增长比例大。这是由于县市的基数小，市场不是很饱和，移动市场普及率不高。（三） 请您谈谈对公司企业文化的认识，以及对执行文化的理解？1. 我觉得我们的执行力还不够，执行是一个薄弱环节。企业文化我理解主要在于领导的领导风格。原先企业文化主要体现的就是竞争创新，有时候 在正轨文中都会出现竞争对手的做法，执行最终要落实到人身上，因此需要高素质的人，专业的人，甚至复合型的人才。这种价值认同需要管理岗位引导。2. 企业里有几种人，有能力愿意做，愿意做没有能力，但我认为大部分是没有能力的，省公司还好些，但市公司就弱些。愿不愿意是一个素质问题，能不能做是一个能力问题。主要看员工对企业是否有真正的认同感和忠诚感。3. 联通是一个综合业务的上市企业，从管理机制完善，基本的素质，整合和配合，很完整的建立起来。管理链裂比断更可怕，断是可见的，但裂看不见，但却没有效果。4. 目前我们联通的员工结构上不尽合理。绝对量一直在增加，是一个家大业大的情况。甲方与乙方的问题，对企业文化，氛围的认可。5. 执行年，我认为是一个整体素质的问题，现在管理还不够完善。大量都可以接盘，都往一个方向使劲，如何让大家全力以赴。忠诚和服从是一个人的素质，创造力和主观性是一个能力，发现问题，解决问题。全员素质提高不是一朝一夕，领导干部素质需要提高。6. 我认为公司中层干部的敬业心和能力还可以，但落实到员工时，就不行了，我想这里肯定有一些主观和客观原因，如人数少，工作量大，但基层员工的素质不够就是一个关键问题。7. 我认为浙江联通的企业文化是团队精神，因为公司员工来源比较复杂，比较需要团队精神。我认为朱总提出执行年的原因是，执行对联通很重要，应该大力提倡，客观的讲确实是下面的执行力不够。因为很多公司的业务都比较多，政策又经常变动，大家工作负荷比较重，执行起来常常打折扣。8. 我们目前的企业文化不是很明确，由于市场竞争的激烈，不确定性因素比较大。应该说，企业的文化意识有，但整个企业没有主流的价值取向，企业发展比较快，管理人员频繁更换，管理风格也是经常改变，整个企业并没有形成一个鲜明的价值取向。朱总总结企业文化为市场意识和创新意识。但总的来说，公司的官僚风气还比较严重。（四） 您是如何看待定岗定编问题的？1. 人员的数量不是关键，主要是素质。我在电信5年，我们和电信的最大区别就是，我们的高素质、高技术的人都集中在省公司，而电信是在市公司，老电信传统的体制下，收入差距不大，机关和一线差不多，政令的上传下达都比较顺畅，因为执行单位的人员都是技术骨干。联通的一线的执行能力比较难，关键就是人员配置不合理。2. 我们总的来说，人手还是比较少，加班是经常的事情。我们部门的人员构成是这样的，有几个员工是来自老通信企业，都是女同志，年龄老化严重，文化层次不高，大约有3到4个员工在3年内就要退休，此外，这些人的知识老化，应付以前日常工作还可以，但对ERP就比较吃力。我们也向人力资源部反映了这个情况，去年给我们分配了1个男大学生，今年准备还继续要。3. 但从去年县市经营部成立分公司后，从报帐制改为自主财务了，下面也比较缺少专业人才，我们也鼓励员工自愿报名下去。不过我们自己的工作压力也很大。4. 我认为应该按照岗位定员，根据岗位工作量来核定员工编制。对于职能管理岗位不好按业务收入来定工作量，特别是在管理岗位，工作质量的好坏主要是与员工的责任心和能力有关。5. 联通从发展到现在，定岗定编工作一直比较薄弱。我认为定岗定编很重要，也十分有必要。我认为应该根据人来定岗，通过将职能细化到一个岗位，而不是根据工作性质。因为我们从事的岗位，对入岗人员要求很高。因此达不到岗位标准，可以不要。 6. 目前本公司的人力资源部只能执行简单的职能，只能履行简单的人事工作，没有人力资源管理概念，更别提制定岗位编制。7. 公司无法从整体上平衡不同岗位的人员素质，都只能由部门自己控制。这样造成员工工作界限和工作职能模糊，很多人“没有”岗位，什么都做，但什么又都不做，后果就是对考核产生很大影响。因此，在现阶段定岗定编非常重要， 8. 对相关专业和岗位无法平衡劳动强度和劳动量，每人很忙，但效率比较低，员工都不知道工作标准和工作内容，何时，何地，何要求工作要完成什么的结果，领导布置任务也很模糊，加上没有双向沟通，可能因为工作的标准领导自己都不清楚。如果员工不知道岗位技术要求，具备什么技能，就无法执行。包括这也是我们迫切需要一个明确的职务说明书的原因。我认为关键的岗位一定要定岗定编，通过职务说明书和任职资格才能确定好岗位工作量，才能科学定岗定编。9. 由于公司在员工生涯规划方面无法更深入的结合实际岗位的工作，我也只能在我们部门内为他们创造一些力所能及的提高，在技术方面给他们一些展望。给他们一些锻炼的机会，写论文，发表文章。主要也是依托工作本身，帮助他们提高潜在能力。10. 我认为职业生涯规划首先要为每个员工建立详细的档案，将员工分成两个大的类型，技术和行政，并尽可能的创造更多的机会给他锻炼，给他更多的机会。为每个部门岗位建立人才梯队。11. 公司虽然出台了内部竞聘和流动政策，但实际上公司内部施行力度和范围比较弱。12. 实际上定岗定编，和职务说明书，与工作分工管理体系关系很多，横向的参照同行业企业，差异很大，分公司层面差别比较大，部门分工，岗位分工也很大，总体的比较粗，同样的岗位在不同的地方承担的任务也不同。（五） 您对现行的公司考核办法有何看法？1. 没有正式的绩效反馈，不过部门内部一般比较容易沟通。我们每个月都要到县公司指导工作，我们的考核指标是计入县公司的综合考核体系的。2. 现在的考核体系的激励作用并不直接，对工作有一定的促进作用，不是很直接。不过是侧重结果而不是过程，在目前算是相对合理的。我们部门去年因为个人手里的资源不同，导致了一些事实上的不公平，我们今年对所有客户包括星级客户，大客户，散户进行了重新分包，以做到资源类型、话务量、资源总量上大致基本持平。3. 省公司今年的考核计划还没有下来，我们自己先做了一个讨论稿。省公司方法下来后再调整。去年的考核办法到6月份才下来。严重滞后。我理解是可能由于公司的战略并不清楚，24字方针也比较模糊，总的思路是倾向于移动业务，如C网一定要发展，但目前仍然是G网高于C网效益，增长率也要高。资本市场的压力也导致公司在用户数量和利润上游弋不定，所以考核方法变化比较频繁。有时候1年内都要变化2到3次。4. 我最大的管理困惑是考核体系缺乏科学的判断机制。现有的考核体系对员工的积极性有很大挫伤，缺乏正向激励，尤其是长期的激励。考核基本上都是扣分体系，即负向管理，这种体系造成员工不敢创新，不敢犯错。5. 此外，我认为绩效考核不是目的，关键是要能改进绩效，并且是持续改进。而公司仅仅将考核当成发奖金的依据。往年都是由人力资源部下达考核指标，今年人力资源部施行自己上报制度，我认为还比较科学，我上报的指标比较高，起码是一个摸高指标。（六） 公司对您（部门）是如何考核的？1. 公司对部门的考核指标有客户服务质量，存量用户的离网率，客户发展数，欠费率等，占到考核比例的80。1001也在我们客户部。对部门的年度考核基本包括自我评价，自我评估，相关业务指标，由我直接支持的部门给我们打分。不过领导班子的打分比重比较大，占到70分。2. 我们是有公司人力资源部主要考核，包括经营指标，工作完成情况等，由分管领导打分，汇总到老总那里审批。打分是通过关键事件的完成情况来达到的。（七）您如何考核你部门员工的绩效的？你是如何帮助、指导下属员工提高工作绩效的？1. 部门内部考核，一般是将客户指标分解到每个客户代表上，加上日常表现，核出一个分数。一般是月度考核一次。每年评比出来优秀员工、称职和不称职。连续两年优秀可以晋升一挡工资，3年连续称职可以晋升一挡工资。2. 我们对部门员工的考核，是由我和副经理协商根据工作完成情况打分的，在操作中，一般如果没有工作失误，绩效激励即奖金拉的距离不大。我们有大约30幅度的浮动范围，量化指标占整个考核总分的70。只要完成省公司目标，我们奖金包就会比较大，否则就会很小。3. 年终考核稍复杂些，主要考核项是，自我鉴定，述职报告，员工代表打分，分管领导打分，最后分为优秀、称职和不称职，如果连续两年称职，工资就会上调一挡。4. 我们部门内部的考核自己有一套体系，员工的基本素质是我首先要考虑的，这部分考核占15分，日常考勤，如是否及时完成工作，沟通能力，负责的职责，积极性，创造性，占15分，有一个期望值，素质考核50分，员工的互评，员工的自身的学习成长，培训占20分，鼓励大家参加各种认证，管理培训，把队伍的整体能力提高。（八）你对现在企业的人力资源现状看法以及对人才的认识？1. 核心人才的选，留，培养，使用是企业一个重要的人力资源课题，但人才的标准是什么？高学历并不一定是人才，倒不是说，思维纯业务型或者纯技术型的，就事论事，人才需求是阶段性的。目前我们的人员结构不尽合理。2. 对于人才如何理解，我认为有3个层次：第一个，有用的人是有高学历，高自立的管理人才，业务基础好又实干的人才，例如大学生进来了，我们对他们是否带着偏见，将决定他们受重视的程度，。新进大学生对自己的理解有很大不同，需求比较多。关键是有的放矢的引导，进来的时候要对号入座。第二个，是知识层面，因为我们要支撑大的维护网络，这个优化网络过程，执行人对其他部门有去沟通，对客户营销必须拥有网络优化的很多知识。第三个，管理人才，到了2005年我们需要的人：对数据绝对敏感的人，较强的分析问题能力，这是我需要的人才。但相当比较缺。这必然要通过一段时间锤炼，也需要员工本人的努力才能达到。3. 就联通业务来讲，人员素质来说，知识体系中至少有20的比例对技术相对了解，如果对业务的相关知识不了解的话，就无法适应企业需要。尤其是执行型的人，大多是公司出题目，他们做，而不是做了题目，由公司来判断。总体上讲，我们绍兴比较欠缺复合型人才。4. 联通的员工是从四面八方来的，从无到有，从小到大，主要依赖于政府政策很有力的支持。人才的积累还很有限。5. 公司的晋升通道缺乏梯度。联通公司的人员来源比较复杂。管理层真正了解通信技术特点的不多，缺乏对技术岗位对公司的重要性的意识。我认为解决这个问题要从上而下。6. 公司的员工分为2类，正式员工和社会用工，社会用工主要是雷博员工，我觉得现在的企业激励机制并不公平，这种现象长期存在，这种待遇的不同仅仅是因为身份的不同，而不是因为能力的不同。现在雷博员工的数量已经超过了正式员工，这个问题如果不解决，就会挫伤这部分员工的积极性，因此这部分员工的职业生涯应该考虑。（九）您是如何看待公司目前对员工的职业发展规划的？1. 我们企业发展到现在，职位越来越少，管理职位占的比例还不到十分之一，其实道理很多人也明白，但一个工作干久了，也会疲惫，很好的政策，但一线缺乏高素质的人才，也会产生执行偏差。2. 我认为至少应该有8成的员工职业生涯得到设计，才算达到目标。通过职业生涯设计，让大部分的员工可以达到自己的目标。我认为可以通过几种方式实现。激励包括物质激励和精神鼓励，例如如果通过岗位的职责实现自己的价值和心理的满足感、自豪感，也算是达到自己的一个职业发展。这样为了保持这种地位，就会自己主动的自己学习，钻研。并放开更多的岗位机会，增加论岗机会，让更多的人可以找到自己的职业通道。其实往往越是技术骨干越是学习劲头高。3. 虽然企业下达过允许员工内部流动和竞聘上岗的制度，例如内部选拔优先制度，允许跨部门应聘。但实际上并没有实施。此外还需要企业有一个比较宽容的文化。4. 我认为大家都走管理行政道路，不是切实可行的。我们也向省公司多次请求增设岗位，我们部门到目前为止，还没有一个主办级别的。我这样认为，大家工作在一起，关键要踏实工作，如技术骨干，就应该往技术上靠，提高相应的奖金系数，能者多劳。5. 至于雷博员工，我们每年都有一些指标，将那些表现很好，为公司作出特殊贡献的，拥有特殊技能的，经省公司批准转为正式员工。6. 现有的晋升体系制约了我们员工的工作积极性，从去年开始就比较突出，很多员工都跟我谈过。我认为为他们建立通道有两种方式，第一，有专业职称的，而且对本职工作有关的，如会计师等，可以申请公司聘用，给他一个相关的待遇；第二，我们目前的主办还没有，虽然目前承担了主办的工作，但需要公司给予一定的认可。（十）您对公司的培训工作有什么建议？【问题梳理】一 公司管理体系层面1. 战略方向