人力资源知识_现代企业人力资源管理文集

行政与人力资源管理论文集（9）1. 解析企业制度化建设和管理 32. 考核的创新 43. 控制企业变革中的“制度摩擦成本”104. 末位淘汰须慎之又慎145. 组建企业战略性人力资源体系156. 卓越的领导者187. 中国企业管理的出路 198. 制度化、标准化管理都不等于规范化管理229. 职业经理人如何“经管”权力？2510. 怎样对研发人员进行绩效考核2711. 职业经理人，职业生涯可有品质保证3012. 赢在执行时代，再好的制度不执行也是白搭 3313. 通用类企业文化理念3414. 品质管理八项原则3715. 企业的行政体系3816. 企业如何进行正确的制度建设4217. 人力资源部年度目标（案例）4318. 人力资源管理专业人员通用素质模型5419. 如何实现企业的量化管理 5520. 管理原则 6321. 怎样当领导 6722. 人事经理必做的100件事 7023. 知识管理的十项原则 8224. 激励员工的十大原则 8425. 人力资本登上舞台 8526. 人力资源管理理念与规划 8827. 如何设定考核标准？ 9028. 企业文化只有被信仰才有价值 9229. 如何考核销售经理 9430. 民企老总:商人还是伤人？ 9731. 销售计划怎么做？ 9932. 企业应该招募什么样的营销人员10133. 9334. 9535. 98解析企业制度化建设和管理现在许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性,但是许多企业还处于有制度却形同虚设,制度化建设也只是保留在口头阶段.那么影响企业制度化建设和制度化管理的因素是什么,企业该如何进行制度化建设和制度化管理呢? 导致企业制度化建设和管理的因素主要如下:一.来之于制度本身:1. 没有对制度进行指导和制约的“根本大法”.2. 制度本身没有成为一个体系,各个制度没有明确的效力规定.3. 新旧制度相互重叠,相互冲突,相互矛盾,导致无法执行.4. 只有实体制度,没有保证制度实施的程序制度.二.没有明确“立法”.“执法”主体.有的企业没有明确企业的制度管理部门,而且制度到底有谁来制定,有谁来监督执行也没有明确部门.这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在企业的角度和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度,就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远,当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以,但是一个事情一旦跨部门就麻烦了,因为没人要知道依据那个制度执行合适.三.来之于企业领导人.如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不去重视,企业的制度化建设和管理恐怕就很难开展.四.来之于企业管理层.许多企业的管理层满足于自己出口就是金口玉言,制度就是自己讲什么就是什么.认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制.五.来之于企业的培训.有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度,但是却不对员工进行培训,只是等出现了问题才想起来搬出制度,把制度当做了救火工具.那么企业该如何进行制度化建设和管理呢?一.首先要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”,类似于国家的宪法,其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效.二.制度要自成体系,并且要明确个各个部分制度的效力.包括制度的生效和废止时间,制度对那些员工有效,那个制度可以制约另一个制度等.三.建立实体制度的同时建立相应的程序制度.四.有专门的部门负责企业的制度管理工作.在制定制度时负责各个部门制度的协调;对企业的制度进行汇编;发现新旧制度冲突.矛盾时要及时宣布废止旧制度,确保新制度的执行.五.明确企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体.就是解决谁有权制定制度,制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督.执行与监督那些制度的问题.六.企业领导人和管理层要重视企业的制度化建设和管理,并且要带头执行,以形成上行下效的效果.七.制度制定完毕要进行培训.要让员工先“知法”,企业可以建立员工手册,手册中可以将企业的制度收编进去.这样也可以确保新进员工能很快适应企业,进入工作状态.八.另外更重要的是企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规,不能让制度凌驾于国家的法律法规之上.否则这些制度都将无效,反而会给企业惹上麻烦.考 核 的 创 新绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。现在，考核的诸多方面出现了不少新的变化，也可以说是创新，本文简单归纳一下。一、发展导向创新从奖惩报酬到培养发展如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的的创新。最伟大的真理往往最简单“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。考核另一个重要目的很容易被企业的管理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。具体说：考核可以确定员工培训开发的方向。从企业来说，考核能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。通过绩效评价结果的反馈，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。考核给员工提供了自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应、申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息就是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员都是不利的。二、考核基准的创新从“综合抽象”到“工作绩效”以往的评估考核以“人”为中心，考评结果变成总括性的、抽象性的，被考评者难以按照考评结果改进工作。例如最常见的“德、绩、勤、能”考核，笔者就很不以为然。加入WTO以后，我们还能以“勤”作为考核指标吗？不错，你确实工作很辛苦、很勤劳，可就是不出活，作为工人总出事故，给企业造成损失；作为管理人员，你负责的部门总是亏损按照“勤”就要表扬你，按照“绩”就应辞退你。“德”实际上，只有根据“事”工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。以后，考核的创新方向应向此方面努力。不过，理想状态归理想状态，由于我们很多企业还没有做工作分析和岗位描述，一旦改弦更张，可能带来混乱。不少公司开始研究出新的变通做法，例如采用一种具有目标管理性质的业绩考核，将“目标设定”与“自我管理”结合起来组成一个考评系统。此外，在考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式，也不失为一种好的变通方法。总之，这一创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。如果有系统而明确的工作分析，考核工作应较为容易，如果缺少工作分析，也至少应设定基本目标和工作要项的基准。三、考核过程的创新从重视中间到重视两头绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训考核实施（考绩面谈、评分等）考核结果反馈与评估。一般来说，大家对于考核实施过程都认为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。这样的结果，极大损害了考核的效果。考核失败的陷阱之一：前期工作不够 准备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣传，临时凑合，草草了事。一些企业的员工对考核对于公司的重要意义没有认识到，以为不过是个形式，自己的意见不会起什么作用，打分自然也就不会那样慎重在意。 在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训：公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调，绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，对考核者进行观察行为和评定的实践培训。研讨会一般召开2-3天，主要从以下几方面进行培训： 1、培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的晕轮和宽厚错误。 2、对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。 3、开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。 4、把“如何面谈”做为考核培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培训要求和发展计划。 最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。 考核失败的陷阱之二：考评结束没有恰当的反馈 反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎么努力。但是我们80%的内资企业现在根本就没有做反馈。如果一个员工在一家企业并不知道怎么去努力，如果企业中所有的员工都是自己也不知道自己的努力方向，这个企业是非常危险的。 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线： 1、考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。 2、考核期间，经理应与员工建立并保持各种通畅的沟通渠道，及时交流意见。 3、考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。 4、使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。 5、公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。 6、允许员工了解评价结果，并与之进行交流。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。管理者需要能回答员工的七个问题： 我的下一步工作任务是什么？ 上级对我的期望是什么？ 上级和同事对我工作的评价如何？ 会有怎样的工作报酬？ 下一步我将如何开展工作？ 我的工作需要改进的地方是什么？ 您能给我哪些支持？不少企业的一线经理不知如何面谈“天天都与员工在一起，有什么值得这样正式坐在一起谈的？”其实，面谈的学问太大了，专门写篇文章都说不完，可能需要专门写本书。这里只介绍一下面谈的步骤与技巧： 首先营造一个和谐的气氛； 说明讨论的目的、步骤和时间； 根据每项工作目标完成的情况，谈考核的结果； 分析成功和失败的原因； 考查员工在价值观方面的行为表现； 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面； 讨论员工的发展计划； 为下一阶段的工作设定目标； 讨论需要的支持和资源； 双方签字（如果员工不接受结果，可以拒绝签字）面谈的技巧：管理者与员工是沟通，而不是演讲；关注员工的长处，多正面鼓励；提前提供员工“他评结果”，强调客观事实；鼓励员工参与，聆听员工的看法；提示员工事先的承诺（结果行为）；为员工考虑培训发展计划。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。如果某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。四、考核维度创新从单维模型（结果）到双维模型（结果+行为）企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定？可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用。如完全依赖利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、经营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。在建立什么样的“评价标准”这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。一个好的针对高中层管理者的绩效评估体系应包括下列标准：1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。爱因斯坦说：“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。”五、评价侧度创新从上级评价下级到360度反馈评价在传统的考核方法中，都是将考评者与受考人的关系，局限在上司对部属的关系之上。也就是把它看成上下“线”的评价。对于下属，也只能默认最能了解自己的大概莫过于上司，而往往容易认为所谓的“考核”不过如此。这种上对下的考核，其实存在不少问题。是否会因为日常太过亲近而受感情左右，或者因相处得太近而难免“见树不见林”？只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。目前，常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。在评价之前，要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。厦门信达的360度考核厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360度考核，每年都做一定改进，至今已经形成十分完善的一套制度。每年10-11月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为子公司副总以上人员，职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体办法：首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接下级100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括：计划、组织能力，开拓业务能力，正确识才用人能力，自我学习提高能力，对下属绩效管理能力，沟通协调能力，事件处理能力。领导素质包括：法律政策水平，岗位相关知识（技能），岗位责任承担，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养。考核工作小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。六、目标导向创新目标逐层分解、全程管理监控每个公司每年肯定都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过目标管理（MBO）这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标管理最基本的东西就是“结果导向”公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。MBO考核要落到实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯地只看结果。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。目标管理的主要工具从形式上看是一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。员工要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。人力资源部要给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。七、考核指标体系创新从短期财务指标到长期战略除了财务指标以外，我们还要把产品质量、顾客满意程度、市场占有率以及创新能力等方面加入企业的绩效评价指标体系。一个好的评价指标体系可以将企业的战略目标、整体素质与公众形象有机地联系起来。平衡计分体系从客户、内部服务、学习与创新、财务等四个角度来考察公司的绩效，结合企业的具体情况建立完整的评价指标体系。由于这四项指标恰恰是国内企业忽视的，所以特别值得我们研究借鉴。它最大的特点是把“客户满意度”放在首位，把“顾客是上帝”的口号转化为全面而真实地反映客户满意度的评价指标。顾客关心的问题就是企业应当达到的目标：交货期，服务，产品质量，性能，价格（成本）等。平衡计分体系不但可以用作经营绩效的评判办法，还可以作为一种能将长远目标与短期行为相结合的战略管理新手段。财务和管理会计无法评估创造长期价值的所有变量。如果不考虑质量、经济周期、顾客满意度和为公司带来财富的其它主要指标，经理人员做出的决定只会是错误的。惠而浦公司的评估指标惠而浦公司（Whirlpool）为了统一经营公司日益增长的业务，向雀巢、菲亚特和三菱等公司进行基准借鉴。尽管惠而浦实行过质量管理，但Hake仍被委任提出新的评估方法，以推动公司取得世界一流的业绩。 Hake及其领导的小组设计了一页评估指标，包括现金流量、每股收益等财务指标，以及非财务指标如市场份额、顾客满意度、废品率、周转率。Hake把这页指标称为公司的“业务现状报告”，每月都用这些指标对业务进行评估，引导公司的发展。八、考核责任单位从人力资源部到全公司我们经常可以看到，人力资源部把考核的制度、考评的标准、表格等都设计得很科学合理，但是考核下来，公司上下意见却很大，不少员工对考核不满意。原因是什么？一个容易被忽视的因素是：考核的方法、技术、技巧、过程细节等无形内容没有受到重视，参加考评的人员没有受过训练。如果我们把考核表格这些书面作业看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技术、技巧、过程细节等无形内容就是考核的“软件”。硬件的部分属于人力资源部人员的职责范围，只要具有专门知识和资料就能在短时间内制作出来，但软件方面就很难在短时间内形成，而是需要长期的积累。过去我们只要看到某公司人力资源管理的相关规定齐备，就认为该公司的人力考核制度非常不错，而给予好的评价。然而人力资源管理的核心却是取决于主管运用本公司考评制度到何种程度，以及考评人员眼光是否一致，并避免评分宽度不一，从而达到公平公正。为充实软件部分，实在有必要举行“考评实习”和“考评训练”。前者是以企业实务所衍生的事例研究为基础，对于考评主管施以“考评实习”的训练；后者则是以“面谈指导”为主的一种经验学习。目前这两者对于评估考核的训练，已日渐显示出其重要性。然而，实际上已实施评估考核训练的公司还是很少。如果把考核的硬件工作稍作简化也许无关紧要，但把软件部门“偷工减料”却损失巨大。工作重点应从硬件部分转移到软件部分。办理主管人员训练的最好时机是在员工升任为主管时。一般公司会在“新任主管及管理人员训练”课程中安排一部分课程作为考评训练，只是将它作为总培训课程中的一个环节来处理。虽然从时间上看节约了，不过如果把这部分抽出来，另作一个独立的研究课程来进行训练，是最为理想的。可能的话，至少排出三天两夜课时的课程才能达到效果。并且是在学习完一般管理课程以后，再以个别的方式，或当作专门研究课程来办理的话就更为理想。其实，硬件部分“考核指标的制定”也是公司所有部门的共同任务，而不仅是人力资源部的事情。企业人员考核标准是在上级标准指导下，针对本单位实际情况制订的实施标准。可以说，这是工作标准。企业的考核标准制定应在企业具有一定知识的人事干部、管理人员以及有关部门负责人组成标准编制小组。编制的工作计划应包括以下内容： 编制标准的目的和要点； 国内外同类员工考核标准的已有水平； 工作步骤、计划进度和分阶段目标； 编制标准可能出现的问题和相应措施； 编制标准的效果预测。首先通过工作分析和专家评判设计出考核要素和考核体系。形成测评标准施行草案后，要物色有代表性的部门进行试点。企业可以选择1-2个车间和1-2个科室进行试点。在调研和试点的基础上，编制工作小组应进行统计分析和综合研究，起草征求意见稿，分送各部门，在一定范围内召开座谈会，听取各种意见，加以修改，形成标准草案征求意见稿。各部门收到征求意见稿和编制说明书后，应在更大一些范围中听取意见，然后反馈给编制组。编制小组及时处理各种修改意见和建议。必要时再召开专题会议，对一些分歧大的重要标准加以讨论和修改。最后经过审批后生效。 结束语：绩效考核的发展方向是“绩效管理”，即管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功达到目标的管理方法。绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。控制企业变革中的“制度摩擦成本”二十一世纪唯一不变的是永恒不断的变化”，面对信息及知识的迅速更新，面对全球化及市场化的不断渗透，面对企业外部环境及商业模式的嬗变，要求企业不断的调整管理模式及经营运作方式，企业领导层更应不断更新管理理念和提高管理技能，运用管理思想和管理方法解决企业发展中遇到的问题，从而应对复杂的外部环境和竞争的挑战。具体到中国企业而言，面临着产权制度的变革、企业业务定位及业务模式的变革、组织制度的变革、要素分配体系的变革等一系列复杂的变革。变革的本质是一种企业制度的转变，即以一种新的制度体系（可能是产权制度、组织制度、管理制度中的某一种，或某几种的组合）取代原有的企业制度体系。企业变革工作是一件庞杂的系统工程，必须明确变革的愿景、策略、步骤、推动力量等要素，更要推进人员的观念转 变及文化重塑。而这一切又与变革的成本及效果密切相联，必须符合企业的基本“投入产出”经济化的效益原则。在当今中国的转型期，我们的企业家们往往已经深刻地意识到“不变革是等死，变革是找死”，确实企业面临变革是一件极其艰难的抉择。究其根源，推动企业变革的过程要协调与控制好“制度摩擦成本”。从经济学意义上讲，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法规约束、公司规章制度、运行规程等等）与非正式制度（如习惯思维方式、固有观念认识、组织潜规则等等）的组合。对于企业变革而言，面对的不仅是正式制度与非正式制度的“摩擦”，更有新的制度与原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具体而言，我们的很多国企改制过程中，充分体现了这种“制度摩擦成本”的存在及其巨大影响，改制以后需要建立新的制度体系，但这种制度体系往往就会和国企职工的观念、文化发生较大的冲突，这种冲突处理是需要成本的。还有很多的企业在进行业务战略转型、组织优化再造、分配体系改革的过程中，都会存在这样的“制度摩擦成本”。对于中国企业而言，由于中国人的文化特性决定了一个企业内部的职工作为一个群体在价值观和思维模式上相比起其他国家的人来说更为统一。例如，国家对房地产行业进行宏观调控过程中，过去互为竞争对手的房地产开发商们，很快就能为“行业暴利存在的合理性”迅速取得一致共识；在一些垄断性行业中的国企改革过程中，无论是职工还是经营层，对于维持现状同样可以迅速地形成共识；具体到某个国企在产权改革推进过程中，职工在许多利益诉求上也往往非常容易形成一致。正是因为这种大体上的统一，使中国人在遵守制度上面临共同的难题中国人思维方式的直观性、价值判断的伦理标准使得“制度”必须首先在价值上得到有关群体的认可。这是中国企业进行变革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推进企业的变革，同时又可以控制变革中的“制度摩擦成本”，是每一个领导者需要直面的问题。1、企业变革要以企业的战略愿景、组织的核心价值观、核心能力定位为力量指向。企业变革的目标与指导思想必须明确，这是变革的第一要务，“为变而变”往往会付出巨大的“制度摩擦成本”却得不到相应的效果，这样的变革应该尽量避免。例如，对于很多国有企业的产权制度改革，纵然需要付出“制度摩擦成本”，但通过改革，可以解决企业的持续发展问题、解决公司的法人约束与激励到位问题，这样的变革还是应该去推进，仅是要在变革的过程中，通过有效的策略安排，尽可能降低“制度摩擦成本”。2、企业变革要协调好变革成果和速度的关系。变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使企业变革失去意义；追求速度而忽视阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。例如，部分企业在推进内部流程再造的过程中，往往会陷入变革的速度与阶段性成果间的“两难”选择之中。再如，部分地方政府为了快速推行本地区的国企产权改革，不顾改革的效果，往往导致改革后企业依然没有持续发展的动力，这都是没有处理好变革成果和速度关系导致失败的案例。3、企业变革要关注与环境、发展阶段特性的适应性问题。就企业变革而言，外在有形制度的引进需要一个适应与学习的过程，亦即需要一个与内在制度或文化传统、习俗与意识形态上的接受与融合过程，与此同时，外在有形制度的变革亦可以或要求重塑人们的认识模式而成为引导文化或内在制度传统变迁的重要力量。但必须注意的是，不是所有的制度都是可以被“复制”或“移植”的。因为组织传统、观念认识、思维习惯等隐形规则是人们在组织发展中自发形成而非人为设计与创造出来的，其本身具有自身存在与延续的环境与土壤。因此，有效推进组织变革必须关注与环境、发展阶段特性的适应性问题。必须具体地确定每种变革模式的运用所需的特定条件，这些条件在转轨时期能否得到，以及实现这些条件的最有效途径。例如，在一些国企推行改革过程中，职工的“民主意识”、“主人翁”是在原有体制下长期形成的，其解决也绝不可能是一蹴而就，在推进变革时就必须充分考虑到这种环境以及阶段的特点。4、企业变革要保持新制度体系的开放性。在企业的正常运行过程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度与非正式制度间的相容与协调问题。而在推行企业变革的过程中，原有的正式制度往往会演变并内化为非正式制度，因此企业变革面临的将是“新生”的制度与非正式制度以及内化了的“旧的”正式制度的冲突。又往往新的制度在设计的过程中有一个优化与完善的过程，从而导致新制度体系的负面影响在一定时间内会被放大。为此，保证企业变革过程中相关制度的开放性显得非常必要。例如，在很多企业的业务转型过程中，如果不考虑原有业务及相关人员的“适当”过渡，往往会导致企业资源的更大浪费。末位淘汰须慎之又慎所谓末位淘汰，就是企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是通过建立起一套合情合理的辞退机制，实现人员的合理流动，提高企业的运作效率。建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。 人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它的实施大大调动了员工的工作积极性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良状态；有人则认为末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。那么，末位淘汰制的科学评价什么呢？对于这种制度的出路又如何呢？笔者围绕这些问题，力求全面看待末位淘汰制，并对末位淘汰制这种制度的出路做了一些探讨。末位淘汰制是企业绩效管理的一部分，它作为人力资源开发和企业绩效管理的重要内容，在国内外许多企业，以及行政事业单位，包括学校，已经取得了广泛而良好的效果。末位淘汰制的有利作用表现在以下几个方面：第一、有利于增强员工的危机意识。推行末位淘汰制，使得那些“混日子”的员工意识到再混下去不仅经济上受损失，面子上过不去，甚至会失去“饭碗”。这种危机意识能激发员工的积极性和主动性，从而成为推动企业发展的源动力。第二、有利于建立精英团队。人们在看待末位淘汰制时，更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能，而不大看到淘汰作为一种手段，其目的是“净化”和“精化”员工队伍，它的精髓是建立精英团队，通过末位淘汰制而留下来的是相对优秀的员工。从实践看，末位淘汰制是一个动态的流程，它不仅要淘汰，而且要引进，这种“优进差汰”的直接结果，便是企业精英团队的形成。这也是很多著名企业建立精英团队的成功方法。第三、有利于树立持续学习、务实、公平的企业文化。在知识经济的社会中，知识是最有增殖性和竞争力的资本，不拥有新知识同样缺乏竞争力同样会被淘汰。末位淘汰制的奖励或处罚所依据的是对员工实际业绩的考核，实实在在的业绩是最有分量的评价砝码。这种业绩导向有利于在企业内形成求真务实的企业文化。末位淘汰制的“游戏规则”是公开、透明的，对于每个员工都是适用的、是公平的，“规则面前，人人平等”。有利于弱化“人治”，强化制度化、规范化管理。在绩效管理中，一个现实的难题是：一些管理者不愿意得罪人，或者不敢得罪人。许多制定的非常周详实用的绩效考评制度，却因为管理者一时的“恻隐”之心或“退让”之意而形同虚设。如何通过科学的制度和政策，构建让优秀人才脱颖而出的环境，是人力资源开发致力解决的问题。末位淘汰制的实行，使得员工的业绩考核不是由某一个领导说了算，而是由制度说了算。在一个集体中实施末位淘汰制，大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人是少数。但对一个员工人数不多的单位来说，可能大多数表现很好，或者相反。既然这样，就不应该人为地硬性找出百分之多少的“最差”，把他们淘汰掉。末位淘汰制不可避免的存在着一些弊端：第一、末位淘汰制中，当淘汰了一部分人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工。这很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。第二、实行末位淘汰制，会造成员工关系的紧张，甚至不利于员工的协作。末位淘汰等于将每个员工放到了竞争者的位置，使得他们彼此之间有了利益的冲突。而人往往是自私的，希望别人不要超过自己，甚至害怕别人超过自己。所以有可能在人际关系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆台，这对于企业和单位的整体发展有着负面作用。第三、实行末位淘汰制还有可能令员工有不安全感，从而导致焦虑紧张；员工对企业不忠诚，说谎制造假业绩；追求短期效益而忽视长期效益，关注局部而忽视全局等等。因此，实行末位淘汰制度，应该全面客观地分析企业或单位自身的实际，充分考虑推行这一制度会给单位带来的积极效应，以及有可能带来的影响，以便有所应对。正因为末位淘汰有利于增强员工的危机意识、有利于建立经营团队、有利于树立持续学习、务实、公平的企业文化等积极作用，但不可避免地存在一些弊端。因此，实行末位淘汰要慎之又慎。末位淘汰制有其一定的适用范围，在企业中推行末位淘汰时要综合考虑企业本身的特点和其所处的环境。有效推行末位淘汰制需要考虑四个方面：一是本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的，而且淘汰的比例应该大一些；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速地从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，因此在这种企业推行末位淘汰一定要慎重，而且淘汰比例要低一些。二是企业发展的规模。一般来说，小企业，这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理。但小企业也要有淘汰机制。三是企业所在行业的竞争程度。一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。处于竞争性较强行业的企业适宜使用。若要使用“末位淘汰”制，该企业所处的行业应属于竞争性较强的行业。在这种环境下，企业不淘汰末位的员工，就可能被市场所淘汰，企业本能地会做出反应，将企业的人力资源不断调整，进行优中择优，不断排除较弱的部分，输入新的活力，以便企业在市场中立足。四是企业科学使用“末位淘汰”制所需成本。事实上，实行末位淘汰制需要较大的成本，建立一套科学的员工绩效考评体系，从指标、评价方案的科学筛选、确定到执行、监督机制的运作都要严格把关，需要投入一定数量的人、财、物，才能使该制度真正科学、公正地运作。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招聘的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。实行末位淘汰带来的效益应该高于末位淘汰所需的成本。在适于实行末位淘汰的企业内如何导入末位淘汰制？首先需要设定一套非常科学而合理的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。末位淘汰的依据是绩效考评的结果。如果绩效考评的方法和过程不清晰不科学的话，那么实施末位淘汰制要想获得很好的效果是不可能的。绩效考评指标中不能只有单项业绩指标，还应包括员工对企业价值观的拥护程度、员工的敬业和勤业精神、员工的沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率、以及是否具有发展潜力等综合性指标。只有这样，才不会导致工把全部的精力聚焦在业绩上，而忽略了全面发展。二是培养“坦率和公开”的企业文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，不应在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行推行末位淘汰。末位淘汰作为一种惩罚机制，在执行过程中必须做到有赏有罚，赏罚分明，一视同仁，公正透明。必须要结合实际，周密部署，制订一套公正、透明、规范、有序的考核程序，要有较强的针对性、严密性和可操作性。在实行效绩考核时要严格按照此程序进行操作，始终做到不走样，不变通，不打折扣。只有这样，企业考核结果才能公正客观，才能获得员工们的一致认可，才能使末位淘汰真正留优汰劣，起到“过滤网”作用，产生“鲶鱼效应”。三是建立企业内部人才市场对末位淘汰制度进行有益的补充。目前较为提倡的“末位淘汰”应采取内部下岗，或通过开辟其它新的就业领域，给淘汰员工以新的就业机会，即内部淘汰法，这不失为一个符合我国国情的好方法。海尔的“三工并存、动态转换”，许继集团的“5/8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都是采用内部劳动力市场的办法来完善末位淘汰制，这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻力；有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。四是对于排在末位、内部下岗的员工进行有针对性地培训。缺乏技能的培训相应技能，心态不好的进行企业文化培训等。通过系统的、有针对性的培训，一些员工会掌握所需的岗位技能、转变心态。如果培训考核合格、达到岗位要求，通过竞聘可以重新上岗。经过培训后还不合格的员工再让其下岗或者失业，按照劳动法的规定，给予必要的补偿和安抚安置工作。实行末位淘汰制应处理好的几个问题：一、在排定末位、实行淘汰的过程中，必须坚持公开、公正的原则，要准确掌握尺度，广泛征求意见，全面客观定位。不公平的末位淘汰制会恶化企业人际关系，会让优秀的员工流失得更快。务必使员工对自己的企业目标取得一种心理认同，只有在这样的基础上，他们才能坦诚地面对自己的缺点。只有当员工知道自己的能力无法与企业的目标相适应时，他们才会明白企业运用末位淘汰制的良苦用心，并以诚信的心态接受业绩考评。二、360度评价不易作为末位淘汰的主要依据。国外企业对员工进行360度评价，多是用于员工培训与技能开发，一般不直接与淘汰和薪酬挂钩。而我国的很多企业目前都将360度评价直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观