创业指南_创业团队文献的分析与总结

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。创业团队文献回顾指导老师：温肇东 教授学生：王柏胜 学号：本报告共分四节，主要探讨过去学者在组织形成、团队、创业团队等三方面的研究文献，并做一些简单的整理，分类排序，一来方便本研究未来个案观察时能有理论基础的补助，二来能辅助本研究未来研究之发展。第一節 组织形成由于本报告拟对创业团队相关文献有一清楚的回顾，然创业即代表着创立一个新的组织，故在本节先对组织相关理论做一回溯。组织产生是透过一群有“特别明白合作目的”的个人集合而成（Bernard, 1962, p.114）。组织产生的理论，可以分为三个主要的说法：State Conceptual Frameworks、Population Ecology Conceptual Frameworks、Stage Conceptual Frameworks。State把任一时点组织的存在视为一种动态均衡（Dynamic Equilibrium）（Starbuck, 1965; Hedberg, Nystrom, & Starbuck, 1976; Miller & Friesen, 1980a, 1980b; Tichy, 1980; Rhenman, 1973; Normann, 1977）。State学派认为组织形成是一个活动的发生，而不是生命周期的一部份。相反的，Population Ecology学派很清楚的把团队和环境区隔开来，是一种比较巨观的分析（McKelvey, 1982; Stinchcombe, 1965; Pennings, 1982）。然而这个模型也可以套用到个别组织。Stage学派则是把组织产生视为一个演化的过程，每一个过程之间存在着一连串的转换，而非一些随机的事件发生（Mintzberg, 1984; Lippitt & Schmidt, 1967; Greiner, 1972; Katz & Kahn, 1978; Vozikis & Glueck, 1980; Tibbits, 1979; Churchill & Lewis, 1983; McGivern, 1978）。此外Stage理论常使用生态的隐喻，Bartunek特别提到，这个模型通常以企业正式开始营运为起点，而没有考虑到企业形成前的背景对企业发展的影响。以下我们以Stage学派为基础进行后续的研究，因为Stage学派最能实际表现企业发展的过程。第二節 团队 本小节分析过去对于团队相关的文献，分成团队定义与团队特质两小节分析，希望能将团队定义的更清楚，有利于后续研究的进行与探讨。一、团队定义Shonk（1982）对团队的定义是：团队是包含两人或两人以上，必须协调一致，以完成共同任务。此项定义以协调为首要，因为这是完成任务时所必须的，其次是团队成员必须朝共同任务或目标而工作。这两点决定团队是否存在。Quick（1992）则认为，团队最显著的特征是团队成员都能将团队目标的完成列为最高的优先地位，团队成员是各自拥有专业的技能，相互支持对方，很自然的合作，且能很清楚及公开的与其它成员沟通。Katzenbach及Smith（1993）对团队的定义为：团队是才能互补、体认共同目标并设定绩效标准，而互相信任以完成目标的一小群个别成员。孙本初（民85）认为团队是一个具有高度信任的团体，成员间相互支持合作，以每个人本身相辅相成的才能，共同为团体的使命及共同目标而努力，成员之间讲求沟通、意见参与、共同为绩效的设定及达成贡献才华。二、团队特质(一) Gladstein投入產出程序團體層級組織層級團體組成團體結構合適的技能異質性組織年資工作年資角色與目標的明確度特殊工作規範任務控制規模大小正式領導資源可取得性組織結構訓練與技能諮詢顧問所服務的市場團體績效報償督導控制團體程序/運作團體效能團體任務開放的溝通支持性界限管理策略研討個人投入的衡量衝突績效滿意度互依性任務複雜性環境的不確定性圖：Gladstein（1984）之團體行為一般模型Gladstein（1984）以投入程序产出的观念研究通讯产业销售部门之团队多项特性与绩效之间的关系，把团队层级的变量区分为四项：团队的结构、团队的运作、团队的组成要素、以及团队所面临的任务。而在组织层级方面列了两个变量：资源可获得性与组织结构。(二) 成功团队特质Leavitt及Jean（1995）提出热烈凝聚的团队（Hot Group）的概念。此一团体名称意味着这是一个朝气蓬勃、高绩效、成员全心投入的团体，成员不多，面临的是刺激而富挑战性的任务，充满了笑声与互相诘难。详细说明如下：1、团队的成员专注于他们的任务。2、团队的成员需感觉他们能设法独立运作，而非完全受限于组织预定的目标。3、团队的结构依任务需求变迁极为快速，规模通常很小。4、团队的组成是开放而富弹性的，只要一群人有重叠的兴趣跟共同的价值观，就可以组成一个热烈凝聚的团体。跨越组织层级或跨部门的沟通或联结是经常发生的。5、团体成员皆具有高度的智力并且正直，彼此交换意见，充分表达己意，常会出现激烈的论战，不轻易达成共识，目的只为求得最佳解决之道。6、热烈凝聚团体的成员的情感是浓厚的，包括领导者与成员之间能够相互支持，成员沉醉于富于挑战性的任务中，甚至愿意牺牲个人的利益。 HR Magazine也于1995年提出高绩效团队所具备的七项特质：1、目标（Purpose）：团队成员对于团队的任务与目标有共同的信念，并且清晰而明确。2、灌能（Empowerment）：团队成员对于团队克服障碍、实现美景的能力具有信心。3、弹性（Flexibility）：团队成员可根据任务的情境，调整执行与维持任务的功能，每一个人的优点都能经由辨识与协调而充分发挥。4、关系与沟通（Relationship and Communication）：团队成员毫无恐惧的自由表达意见、想法与感受。充满了信任、接纳与共同体的感觉，团队凝聚力极高。5、最佳生产力（Optimal Productivity）：高绩效团队必能产出优异的成果。6、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：团队的领导者或是组织必须能肯定团队全体及个别成员的贡献，而团队成员则对曾经身为团队一分子并能提供个人贡献的美妙经验满怀感激。7、士气（Morale）：团队成员对于团队的工作充满热诚，每一位成员皆以深为团队的一分子为荣。Carr (1992)在 Teampower: Lessons from Americas Top Companies on Putting Teampower to Work.认为一个成功的团队有八项特性1、支持团队合作的共享价值（Shared Values That Support Teamwork）：对互信、共识、尊重、合作等价值信仰不渝。2、清楚而有价值的目标（Clear, Worthwhile Goals）：团队的建立本就有其目标存在，而唯有此项目标值得去努力时，团队才有成功的可能。3、每位成员都很重要（Genuine Need for Each Member of The Team）：团队需要每位成员贡献自己的才能，如此才能达成团队的目标，所以每位成员都很重要，而且要尽其所长。4、对目标的承诺（Genuine Commitment to the Goals）：成员对团队目标的真正承诺要去达成，是团队行事的基础，也是团队成功的必要条件。5、目标明确而可衡量（Specific, Measurable Objectives）：团队目标必须明确，使成员了解如何去达成，而目标若要有意义，基本上对其结果必须要有一个明确可衡量的指针。6、直接、迅速、可靠而有效地对团队做回馈（Direct, Prompt, Dependable, and Usable Feedback to The Team）7、团队为主的奖酬系统（Rewards for The Team, Not Just for Individuals）：组织一般都以个人绩效为奖酬的标准，但一个成功的团队应有一套以团队绩效为衡量标准的奖酬制度，避免打击士气。8、强固的个人及团队的能力必须兼备（Solid Individual and Group Competence）：团队成员本身必须具备量好的才能，由具有不同技能的不同成员相互合作，才能累积形成团队的能力，发挥团队的综效。表、高效能团队的特质Leavitt及Jean（1995）之热烈凝聚的团队HR Magazine（1995）高绩效团队七特质Carr (1992) 成功团队八项特性1.团队的成员专注于他们的任务。1.目标1.支持团队合作的共享价值2.清楚而有价值的目标5.目标明确而可衡量2.团队的成员需感觉他们能设法独立运作，而非完全受限于组织预定的目标。2.灌能3.团队的结构依任务需求变迁极为快速，规模通常很小。4.团队的组成是开放而富弹性的，只要一群人有重叠的兴趣跟共同的价值观，就可以组成一个热烈凝聚的团体。跨越组织层级或跨部门的沟通或联结是经常发生的。3.弹性3.每位成员都很重要8.强固的个人及团队的能力必须兼备5.团体成员皆具有高度的智力并且正直，彼此交换意见，充分表达己意，常会出现激烈的论战，不轻易达成共识，目的只为求得最佳解决之道。4.关系与沟通5.最佳生产力4.对目标的承诺6.直接、迅速、可靠而有效地对团队做回馈6.热烈凝聚团体的成员的情感是浓厚的，包括领导者与成员之间能够相互支持，成员沉醉于富于挑战性的任务中，甚至愿意牺牲个人的利益。6.肯定与欣赏7.士气7.团队为主的奖酬系统第三節 创业团队因为管理者对于较小、较年轻的公司有较长远的影响（Gartner, Shaver, Gatewood, and Katz, 1994），且研究新创事业表现最好的方法之一就是研究创业团队（Kamm et al., 1990; Eisenhardt and Schoonhoven, 1990），研究创业团队实在是一个相当有趣的议题。有一些企业是由创业者创立且拥有开始的，然而大多数企业都是由两个或两个以上的共同创立并拥有者（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1990）。Kamm及Nurick（1993）认为企业的创立是透过创业家或创业团队一连串的决策流程（decision-making process）而成。也就是说新创事业的产生是有阶段性的，在各个阶段之间都有一个过渡时期。一开始是构想阶段（idea stage），在这个阶段中，个人或团队会透过自身的社会网络（social networks）去决定企业概念及初期所需的资源。第二个阶段开始，则着重在将前一阶段的决定具体化，包括谁提供资源、要用什么诱因吸引更多成员加入、如何让团队紧密结合、发展出决策模式等。在构想阶段有两个可能性，一是创业家发现市场机会，可以开创新的事业，这称为“领导创业家”（lead entrepreneur），在这个类型中，创业家透过原有的社会网络、过去个人经验、新闻媒体等去取得信息。在这阶段要做的决策为是否将构想付诸行动，实际创业。 相对于领导创业家，另外一类则是“团体方式”（group approach），指的是两个或以上的个人认知到市场机会，不论谁先有构想，共同合作创业（Kamm et al., 1990）。此类在构想阶段主要的决策为是否将合作关系变为创业伙伴。在把构想转变为创业计划时，如何取得足够信息，进而提出企业概念是很重要的，企业概念指的是此新创事业要提供什么以及如何提供。这一整个过程，包括构想的产生、决定是否创业、着手实践构想、改变企业概念及成员组成，会改变企业概念及创业所需资源，Kamm及Nurick（1993）认为这个解决问题的流程会把非正式的社会团体转变为创业团队。一、创业团队形成因素 Kamm及Nurick（1993）认为创业家决定创业之后，马上面临资源供给决策（Resource Supply Decision），主要有三种可能结果，一是领导创业家本身就可以提供所有资源，一是原有团队就能提供所有资源，第三种是必须寻找新的成员。前两项结果代表着现有个人或团队就足以提供，自然不会再找新的团队成员。Bass（1983）用解决问题的观点来看创业团队形成，可以解释成团队成员发现所需资源或失败的可能性与团队成员能力或承担成本的意愿之间有落差。此时，创业团队就会形成，来补足所需资源或共同承担失败风险。二、 创业团队定义Kamm及Nurick（1993）认为，创业团队是一群人经过构想及实践构想阶段后，决定共同创业并将公司成立，这群人就是创业团队。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）认为创业团队指的是当公司成立时对公司有其功能执掌的人或是在营运前两年加入的成员。对于公司没有所有权的雇员并不算在内。Mitsuko Hirata（2000）认为一般在定义创业团队时，会把涉入成立公司的成员全部算进去，包括一些为成立公司拟定契约、办妥法律事项的律师、会计师、顾问等。然而在日本，创业顾问业还没有发展起来，通常就是公司的创立者来管理与维持公司营运，需要实再请专业人士帮忙。因此Mitsuko Hirata对创业团队的定义是，那些全部参与且全心投入公司创立过程，且共同分享创业的困难及乐趣的成员。此创业团队全心全意要让组织成长。至于律师、会计师等外部专家，仅部分参与公司创立，因此不算是创业团队成员。三、 创业团队来源 Kamm及Nurick（1993）认为，很多创业团队是由朋友、亲戚、同公司同事、校友所组成的，这代表创业团队组成是透过原有网络，并没有深入考虑团队成员是否具备一般及专业能力来创业（Kamm et al., 1990）。然而也有很多的创业家或团队不希望透过原有的网络来寻找成员。很多创业文献指出创投是一个不熟悉成员（unfamiliar partners）的重要来源（Gorman & Sahlman, 1986; Hay & Walker, 1986; MacMillan, Kulow, & Khoylian, 1988）。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）针对12个创业团队分析，发现其中三个创业团队是大学同学，三个是曾经在同一产业相同公司工作的同事，有两个是过去曾经一起创业，三个是家庭成员一起创业，最后一个是丈夫、老婆和房东。也就是说所有创业团队都是透过原有社会网络组成。Deborah H.及William R.（2000）针对创业团队间在创业前的友情会如何影响团队行为，在团队成员来源部分，有下列发现：1、创业团队间在创业前的友情越深厚，越能快速完整的组成创业团队。2、友情越深厚，团队间较依靠内隐性的共识而非外显性的，如合约。3、友情程度越高，成员会投资较高比例的个人资产来创业。四、创业团队选择标准Kamm及Nurick（1993）认为，许多创业家谈到谁会是好的创业伙伴，都异口同声的说，这就像是婚姻，像化学作用。可以以人际吸引理论（Interpersonal Attraction Theory）（Bird, 1989; Berscheid & Walster, 1969; Duck, 1977; Duck & Gilmour, 1981; Byrne, 1971）来解释。吸引可以看成是报酬和成本的交换（Homans, 1961; Thibaut & Kelley, 1959）。人们会被有相似信念及兴趣、拥有特别能力、有令人推崇的特质、令人喜欢的人所吸引（Aronson, 1984）。也就是说，吸引其实是一个有相当多面向的现象，决不仅止于喜欢。有一种说法是，团队会因为互补的功能性专长而结合，更进一步包括管理技巧、决策风格、经验等，这可以用吸引理论来解释，表示创业团队成员因为彼此不同的专业能力而互相吸引，而这些能力是开创新事业所需要的。然而，Kamm及Nurick（1993）认为，同构型高的团队也有可能成功，实际上团队成员的平衡可能是一个错的选择成员的准则（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989）。一个更重要的准则是团队成员共同的兴趣或是成员创业背后的个人驱动力，这些兴趣或驱动力若能与企业的使命相结合，企业较容易创业成功（Ronstadt & Shuman, 1988, p. 23）。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）针对过去12个创业团队，以回溯个案法所进行的一个初探性、归纳性研究。结果显示，公司成立时，创业团队的选择多是因为彼此间有相同的兴趣，而非团队成员的个别专业能力互补。仔细观察其结果，仅有两家公司在寻找团队成员时有考虑成员在企业功能上的互补，而这两个创业家之前都有在企业界带领其它公司的经验。有七家是因为对技术或是所提供服务有共同的兴趣。其余的创业团队，是因为在加入前，认为可以增加个人财富，被企业成长的机会吸引进来的。因此，整体而言，很少团队一开始就考虑成员间企业功能上的互补性，更重要的是共同的兴趣以及对企业有高成长机会的认同。也就是说大多数创业团队组成时，并不是考虑到成员专业能力的多样性，大多是因为有相同的技术能力或兴趣。至于管理、行销、财务等能力就较为缺乏。Michael D.及Allen C.（1999）针对88家高成长的公司去探究其高层经营团队的组成。有两重大发现，一是当高层团队组成时异质性（异质性代表的是专业功能能力的不同以及教育背景的不同）越高，企业营收及其成长性越低。这呼应了Kamm及Nurick的看法。另外一个重要发现是，当外界环境的变动程度越大、越无法预测时，团队的异质性与多样性则有助于企业成长与价值创造。Deborah H.及William R.（2000）针对创业团队间的友情程度做研究，给予团队成员选择一些提示：1、创业团队间在决策初期时的友情程度越高，则有助于较有效率的决策流程、较高品质的决策、较高的承诺度、对决策内容较为了解、较能接受决策的流程。2、 决策初期友情程度越高，每个人参与决策程度越高。3、 决策初期友情程度越高，会有较多认知性的冲突，较少情绪性的冲突。4、 当创业团队采用新的“降低认知性冲突决策技巧”（cognitive conflict-inducing decision techniques），友情程度较高的团队能较快速从中获益，并降低情绪性的冲突。5、 创业团队形成时的友情程度越高，新创事业接下来的表现会越好。五、创业团队加入诱因Kamm及Nurick（1993）认为拥有公司部分的所有权藉此分享公司的未来收益是一种常见的方法，团队成员可能拥有相同股权和不同股权。然而这种诱因有一些问题，一是股权被稀释的风险，一是创业家对决策的控制权被破坏。除此之外，Kamm及Nurick发现还有以下诱因：有能力改正过去其它公司所犯错误、有机会成为总裁或经理人、有机会进入原本无法进入的产业、免于失业、拥有让人羡慕的办公室、为将来自行创业做练习、有机会被大公司并购等。除了拥有权之外的诱因，Barnard将其分为实体类与非实体类，前者包括金钱、货品、良好的实体空间等，后者包括与他人的区隔、特权、尊严等。六、创业团队维系与成长Kamm及Nurick（1993）认为创业团队必须决定如何维持团队直到公司成立。维系团队并不代表团队的每一个成员都要留着，甚至很多时候，一些成员的汰换是必要的。成功维系的团队有个特征是，每个成员都能某种程度参与招募新成员、结束营业、决定奖酬制度等决策。Wilfred Bion（1961）、Miller and Rice（1967）等学者则认为，维系团队最重要的议题是决策权力。成功的团队对于每个人的角色定义的相当清楚且彼此同意此分工状况，此外，良好团队会以共同的目标来作为做决策时的准则。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks发现在公司成立时并没有多样化功能能力的创业团队而言，会透过两个方式加强团队的能力：1、团队成员在企业经营的过程中去发展、加强自己的功能别专业能力。2、加入有特别功能别专业能力的成员。那些没有带进或发展出专业能力的成员，会逐渐退出团队。此外，对企业愿景及抱负的根本差异、出现纷争、对公司策略方向有不同意见、有相同的专业能力、对企业成长风险无法承担也会造成团队成员退出。有趣的是，Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）发现一开始就找了完整团队的企业，在公司成立前五年维持稳定的成长。所有团队成员增加都伴随着企业成长。这个一致性是因为企业在增加产量和通路、产能扩充、取得资源等时候特别需要专业的各功能别能力（Hanks & Chandler 1994; Kazanjian & Drazin, 1990; Walsh & Dewar, 1987）。相对的，有团队成员离开的团队，当团队成员离开时，企业会开始一段显著的成长，也就是说当障碍去除后，企业就能扩张。对于创业团队的成长，Mitsuko Hirata（2000）经由对日本的创业公司的研究，发现几个有趣的现象：1、高成长的公司从公司创立到现在，创业团队有了很大的转型，然而低成长公司没有。2、两类公司组织成长的方式不同，在高成长公司里，除了日常的作业之外，创业团队会以愿景来带动组织的创新活动，进而达到组织成长。低成长公司则全由从日常营运活动当中改善的方式来达到成长目的。3、高成长公司的团队惯于公开讨论，不害怕冲突与纷争，低成长公司则否。Simon N.及Sue（2000）认为高阶管理者通常对于企业内决策流程的本质有不一样的认知与感受，因此，在策略决策的过程中，太过依靠单一个人的决策是很危险的，尽管这人可能是总经理。因此，创业初期的决策模式很重要，会大大影响公司未来的发展。Deborah H.及William R.（2000）发现：1、友情程度与人员更换率成反向关系。2、友情程度较高的团队，在CEO或其中一位创办人离开公司时，会有较高的人员变动。3、 某一位团队成员离开时，友情程度越高的团队有较高的人员变动。4、 创业团队在行使职责期间，友情程度越高，企业接下来的表现越好。5、 在新创事业经历低潮时，团队间友情程度越高，越能安然度过低潮。七、小结项目提出学者内容创业团队形成因素Kamm及Nurick（1993）创业家或创业团队决定创业之后，发现本身无法提供所有创业所需资源。Bass（1983）团队成员发现所需资源或失败的可能性与团队成员能力或承担成本的意愿之间有落差。创业团队定义Kamm及Nurick（1993）创业团队是一群人经过构想及实践构想阶段后，决定共同创业并将公司成立。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）当公司成立时对公司有其功能执掌的人或是在营运前两年加入的成员。对于公司没有所有权的雇员并不算在内。Mitsuko Hirata（2000）那些全部参与且全心投入公司创立过程，且共同分享创业的困难及乐趣的成员。此创业团队全心全意要让组织成长。至于律师、会计师等外部专家，仅部分参与公司创立，因此不算是创业团队成员。创业团队来源Kamm及Nurick（1993）很多创业团队是由朋友、亲戚、同公司同事、校友所组成的，这代表创业团队组成是透过原有网络，并没有深入考虑团队成员是否具备一般及专业能力来创业。Gorman及Sahlman（1986）创投是一个不熟悉成员（unfamiliar partners）的重要来源。Gaylen N.及Steven H.（1998）很多创业团队都是透过原有社会网络组成。Deborah H.及William R.（2000）创业团队间在创业前的友情越深厚，越能快速完整的组成创业团队。团队间较依靠内隐性的共识而非外显性的，如合约。成员会投资较高比例的个人资产来创业。创业团队选择标准Kamm及Nurick（1993）团队成员的平衡可能是一个错的选择成员的准则（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989），更重要的准则是团队成员共同的兴趣或是成员创业背后的个人驱动力，这些兴趣或驱动力若能与企业的使命相结合，企业较容易创业成功。Gaylen N.及Steven H.（1998）创业团队的选择多是因为彼此间有相同的兴趣，而非团队成员的个别专业能力互补。Michael D.及Allen C.（1999）当高层团队组成时异质性越高，企业营收及其成长性越低。且当外界环境的变动程度越大、越无法预测时，团队的异质性与多样性则有助于企业成长与价值创造。Deborah H.及William R.（2000）创业团队间在决策初期时的友情程度越高，则有助于较有效率的决策流程、较高品质的决策、较高的承诺度、对决策内容较为了解、较能接受决策的流程。此外，每个人参与决策程度较高、有较多认知性而非情绪性的冲突、新创事业接下来的表现越好。创业团队加入诱因Kamm及Nurick（1993）拥有公司部分的所有权藉此分享公司的未来收益是一种常见的方法，此外还有以下诱因：有能力改正过去其它公司所犯错误、有机会成为总裁或经理人、有机会进入原本无法进入的产业、免于失业、拥有让人羡慕的办公室、为将来自行创业做练习、有机会被大公司并购等。Barnard把加入团队诱因分为分为实体类与非实体类，前者包括金钱、货品、良好的实体空间等，后者包括与他人的区隔、特权、尊严等。创业团队维系与成长Kamm及Nurick（1993）成功维系的团队有个特征是，每个成员都能某种程度参与招募新成员、结束营业、决定奖酬制度等决策。Wilfred Bion（1961）；Miller及Rice（1967）成功的团队对于每个人的角色定义的相当清楚且彼此同意此分工状况且会以共同的目标来作为做决策时的准则。Gaylen N.及Steven H.（