员工管理_企业员工的管理需求

领导者必须关注的员工的8项需求现在的员工需要从工作本身、从领导者、从组织那边获得更多。他们希望自己的工作价值得以体现，他们渴望被认可，他们想获得展现自己的机会，他们需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。 同时，组织也在寻觅各种方法来激发员工的潜能。这些组织认为员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。关键问题是如何开启员工的潜能。这就好似在你的车里有一个动力十足的引擎，但是却被刹车制约着无法发挥出力量。当你松开刹车时，你的车将会怎样？它必将快速前进。这就是现在的很多组织所面临的问题。他们的员工身上蕴藏着巨大的能量，然而他们却无法充分使用那些能量，因为至今为止他们还没有找到松开刹车的方法。 组织要获得发展，就不能让那些潜能长眠不醒。在全球竞争白热化的今天，资源变得越发稀缺，客户的要求却日益提高，你不得不开足马力才能维持不被踢出局。这就意味着领导者必须更加关注员工的需求，灵活应对，并创造一种良好的工作环境来尽可能的满足他们的需求。 员工究竟需要什么？ 肯布兰佳公司的最新调查“员工激情：工作意愿的新法则”显示，员工有8项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。 1.工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。 2.合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。 3.公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。 4.自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。 5.认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。 6.成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。 7.与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。 8.与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。3 新的事实 领导者必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。 这就是为什么领导力的定义需要被重新修正。过去那种命令控制型的领导力只关心短期结果，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。 当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。如果你想为员工创造一个新的工作，让员工更有动力，帮他们不断发展，那么你就要先考虑这些问题： 你如何成功地激励团队中的每个成员？ 你可以做哪些具体的事来调动团队成员和组织员工的积极性，使他们更高效？ 你与团队成员的关系如何？你是否在个人和职业的两个层面上都关心着他们？ 你怎样鼓励周边员工的发展？ 今天，最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。 伟大的领导者那些拥有更高水平领导力的人同时关注工作结果和工作关系。他们认为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。然而长久以来，许多领导者一直认为要从中挑选出一项。想要在将来不断发展的组织需要领导者不仅将员工认为是公司的一项重要资产他们代表着公司，就这样！如何充分激发员工的潜能督导过度或督导不足即给予员工过多或过少的指导都将对员工发展造成不良影响。因此非常重要的一点就是要根据员工的发展阶段，运用匹配、恰当的领导力。这种匹配领导力策略就是情境领导模型的核心内容。该模型是由肯布兰佳和保罗荷塞于1968年在美国俄亥俄州大学开发的。情境领导II作为该模型的改良版本，主要关注如何有效地管理和激励员工，它开启了领导者与其所支持和管理的员工之间的沟通，让他们建立起伙伴关系。 情境领导II模型 情境领导II（SLII）模型的基础信念是领导者应该根据员工的不同发展阶段来调整自己的领导型态。情境领导II模型中有四种员工发展阶段：热情的初学者、憧憬幻灭的学习者、能干但谨慎的表现者、独立自主的完成者。 你还记得第一次学骑自行车的情形吗？你很兴奋，晚上都睡不着觉，而其实你却一点也不清楚该怎么骑自行车。那时，你是一名热情的初学者，需要指导。 还记得第一次从自行车上摔下来的情形吗？当你从地上爬起来时，你也许在想自己为什么当初会想要学骑自行车，你也许开始疑惑自己究竟能不能学会。这时你成为憧憬幻灭的学习者，需要教练。 在父亲的指导和鼓励下，你慢慢地学会骑自行车了。然而第一次父亲不在你身边加油支持，你独自骑车出去转转的时候，还是会感到害怕，没有信心。这时，你是能干但谨慎的表现者，需要支持。 最终，自行车成为你的一部分，你能够驾轻就熟。这时，你是独立自主的完成者，你的父母就可以放手（授权）让你自己驾骑自行车了。 根据员工发展阶段使用恰当领导型态 假设你最近聘用了一名22岁的销售员。除了销售以外，一名有效的销售员还应具备三项关键职责：服务、行政和团队贡献。 这名新人因为曾经从事过酒店业，所以服务经验是足够的。他曾经是兄弟互助会的管帐人，还是大学足球队的队长，因此看上去他在行政管理和团队贡献方面也是有一定经验的。于是，你对他进行的培训重点将落在销售业务方面，而他在该方面可谓一名热情的初学者。 在销售这个领域，他很热情地渴望学习，却不具备足够的能力。因为他对于成为一名成功的销售人员的意愿很强烈，他既好奇又期待，既乐观又兴奋，所以在这个阶段，应该采取指令式的领导型态。你应该传授给这名新人详细的销售流程，从打客户电话到与客户签单。你要手把手地教他怎样打电话给客户，让他知道销售工作应该进行，怎样才是成功地完成工作。然后，你要为他制定一份发展计划，指导他一步一步地成长为一名销售人员。 换句话讲，你不仅要出题，而且要帮助他寻找答案。你要对他进行详尽地指导，时刻关注他的销售表现，计划并为他列出实现工作目标的优先任务。传授并展示给他看有经验的销售人员是怎样做的让他在低风险的销售情境中进行练习这才是适合于热情初学者的恰当的领导型态。 憧憬幻灭的学习者需要教练式领导型态 现在，假设这名新人已经经过几周的销售培训了。他懂得基本的销售技巧，但是却发现这份工作比自己原先想象的要难得多。你观察到他情绪开始低落，时常唉声叹气。虽然比起先前初学的状态，现在的他掌握更多的销售技巧，能力有所上升，但是他却变得消极低落，工作意愿下降。这时的他是一名憧憬幻灭的学习者。 现在所需要是教练式的领导型态，高指导和高支持。你继续指导和关注他的销售表现，同时你要跟他进行双向对话，不断对他提出建议，不断听取他的问题和建议。你还要给他很多表扬和支持，因为你需要帮他建立起自信心，帮他重拾工作意愿，鼓励他的工作动力。虽然你听取他的建议，但是最终的决定还是应由你来做，因为现在他的工作面对着真实的客户。 能干但谨慎的表现者需要支持式的领导型态 几个月飞逝而过。现在这名年轻人已经掌握了销售人员的日常工作职责，而且具备了销售技巧。然而，他依旧对能否在缺少你或其他同事帮助的条件下，独立自主地完成销售任务感到信心不足。虽然你知道他已经具备了足够的能力，但是他自己却不肯定。他掌握了销售流程，和客户的合作也令人满意，可是他对于自己独立完成任务依旧犹犹豫豫。他不太相信自己的能力。这个阶段，他已经成为能干却谨慎的表现者，销售工作意愿时高时低。 这时需要采用支持式的领导型态。由于你的这名下属已经了解足够的销售技巧，所以你不要对他进行太多的指导，他所需要的是你的支持，鼓励他，帮他树立足够的信心。现在的你应该站在他的背后，倾听他的想法和建议，支持他与客户及其他员工进行交流。你要多鼓励和多表扬，而要少指导。这种支持式领导型态讲究是双向合作，反馈对于你们两人之间的沟通很重要。你应该通过提问，帮他拓宽思路，鼓励他勇敢向前走，帮他实现销售目标。 独立自主的完成者需要授权式的领导型态 随着时间的流逝，曾经的新人变成了团队中的骨干成员。他不仅掌握了销售技巧，而且也成功挑战了高难度客户。他能预见问题并解决。他在自己的销售领域内因成功而充满信心。他不但自己工作出色，而且能够激励到团队的其他成员。到这个阶段，他已经在销售工作领域成为独立自主的完成者。你能够依靠他完成销售目标。 当员工处在这个发展阶段时，应该采取授权式的领导型态。你应该将日常决策制定及解决问题的职责交给他自己负责，让他自主掌控自己的工作。你作为领导的职责就是授予他足够的权利，允许并信任他独立自主地完成工作。你所要做的是认可他的出色表现，当他需要时给予适当资源支持来帮他实现销售目标。在这个阶段上，很重要的一点是激励这名优秀的销售人员，让他继续强化销售能力，不断挑战更高的目标。 现在开始 领导者若要与下属进行开放的沟通，发展自尊，那么依据情境进行领导是一种全面且实用的方法。现在开始，在整个组织内，教经理们如何诊断员工或团队的发展阶段，如何使用恰当的领导型态要适应员工和情境的需要。这将迅速发展员工的工作能力，增强工作意愿，并且留住优秀的员工。与员工分享您的领导力观念员工喜欢探索领导者的内心想知道自己是否在为一个好人工作，这个人是否值得信任。 除了每日为同一个目标而工作以外，你究竟是如何了解领导者的？你将怎样从一个更加个人的层面搭建与领导者的沟通桥梁？了解他们真正的想法？ 大多数领导者都很忙碌。也正是因为他们每天忙于处理许多重要的事，所以无法与员工进行个人层面的沟通或鼓励。这就造成了员工与领导者之间的距离，慢慢地，这种工作关系就会使员工的工作意愿降低。 领导者必须通过与员工分享，从而拉近这种员工投入度的距离。当员工能理解到领导者内心的想法时，他们会变得更加积极，会倾其所能做到最好，他们的工作意愿也会不同。 拉近距离 肯布兰佳公司的创始人Pat Zigarmi多年来与组织内各个层面的领导者广泛合作，帮助他们拉近与员工的距离，提高员工的工作意愿。Zigarmi认为最关键的在于领导者要做到“反省”和“透明”。 她阐述到：“客户来找我们，是因为他们确实看到，当员工真正了解领导者的价值观和意图时，他们对组织和领导者个人的认可度，无论是情感上的，还是理性的，都大大提高。” Zigarmi运用布兰佳的“领导力观念演义”来帮助领导者清晰地阐述自己的价值观和意图。“领导力观念演义”是由Ken和Margie Blanchard开发出来的，运用在San Diego大学“高层领导力科学硕士课程”中，它要求领导者对过去自己的行为进行反省。领导者要准备一次演讲，向他的同事回答两个问题：“作为领导者，我是谁？我代表什么？” 分享你的领导力故事 肯布兰佳非常认可Noel Tichy在领导力引擎一书中的论述。Noel的很多研究显示出，高效领导者拥有清晰的、可传授的领导力观念，他们愿意向一起工作的员工个人传授自己的领导力观念。 布兰佳和Zigarmi都发现一个有趣的现象，那就是人们提到的影响他们领导力风格的有形形色色的不同经历。有些人指出影响自己领导力风格的是他们的导师、教练和老板当然有好有坏的影响。还有些人说父母、祖父母、朋友和老师对自己的影响更大。他们在自己的人生中都曾经遇到过重大的危机或挑战或灾难，然后也正是因为这些他们才变得更坚强。 “当这些领导者讲述自己的故事时，你经常可以看到整个房间鸦雀无声，连根针掉地上也听得到，”Zigarmi说到，“人们对于他们领导者的故事非常感兴趣，也许他们彼此已经认识了一段时间，但他们都非常渴望听领导者讲述自己的故事。我想正是因为你愿意去分享自己的情感世界，愿意去分享自己的价值观，才真正拉近了和员工的距离。” 一些领导者依然对分享感到局促不安。Zigarmi的调查显示，这些领导者所说的最大的挑战是：“这样的讲述真的让我很不舒服，因为这都是关于我的事情。整个讲述中有太多个我在里面了。” “我不得不提醒他们，这是关于他们的故事。因此他们是最核心的角色。没有办法去避免使用我。我能做的就是让他们相信，员工都希望了解他们的价值观，希望了解哪些因素是他们的动力以及他们行事的动机所在。” Zigarmi认为，真正理解“某人行事的动机”后，会产生非常切实的结果。 “人们将在艰难的时期支持你，容忍你的过错。人们将跟随你。他们将为你尽心尽力。” “我觉得那真的太棒了。我们可以集中精力关注我们共同的工作和一起努力实现的目标，而不需要再花时间去了解其他人的想法他们对领导力的影响。我们不用花时间搞人际关系。” 让意图更清晰 大概领导者分享自己的领导力观念后，员工会做出他们一直想做的一些重要的事情，或者是他们在领导他们时一直渴望做的事。许多处于领导岗位的人都没有尝试过这样的思考。 正如一位CEO讲述自己个人的领导力观念时，一个同事给他的评价是：“我认识你已经35年了，但是在刚刚的45分钟里，我看到了一个以前从未了解的你。” 这就是使“领导力观念演义”如此有效原因所在。它帮助领导者展现更加完整的自我，然后在每个领导时刻都变得更加有思想，意图更清晰。 正如另一位领导者在回顾过往经历时说到：“我每次组建新团队，或和新人开创一家新公司，都必须从这个演义开始，因为我有太多的内心世界要跟他们分享，而他们也有太多的内心想法要告诉我。” 领导力观念的组成要素 在发展领导力观念上，肯布兰佳公司相信有7个问题可以让领导者使用，来向自己提问，从而准备跟他们组织里的其他人分享自己的想法。 1.在你的人生中，谁对你的影响最大？（谁是你的影响者或领导者？）你从这些人身上学到哪些关于领导力的东西？他们是怎样影响你，帮助你建立自己的领导力观念的？ 2.思考一下你自己的人生目标。你为什么在这里，你想完成什么？ 3.哪些核心价值观指导着你的行为，当你想“有目标地”度过自己的人生。 4.基于你从过去那些领导者身上学到的东西，你的人生目标以及你的核心价值观，你认为该怎样领导和激励员工？ 5.你的员工对你的期待是什么？ 6.你对你的员工的期待是什么？ 7.你将怎样为你的员工树立榜样？与员工进行有挑战性的对话避开？直面？当话题涉及到传达一则坏消息，或者对员工的差劲表现进行反馈，或者面对一些迟钝的行为，当管理者面对这些与员工进行的具有挑战性的对话，大多数人都会感觉很棘手。这是肯布兰佳公司最新关于“挑战性对话”的作者Eryn Kalish和Pat Zigarmi发现的问题。 虽说这种棘手的感觉很正常，但是管理者必须提高警惕，不要导致发生Kalish所描述的行为“避开综合症”当发生的时候，管理者将躲开或退缩，而不是直接面对问题所在。虽然这样的策略能在短期内安全度过，但是所造成的长期损害却是相当巨大的，相应产生的持续冲突和争执将引起生产力和员工士气的不断下滑。 正如Pat Zigarmi说道的：“当管理者避开一个难以解决的问题，这个问题往往会升级，从而变得越来越复杂、困难、难以处理。同时，情绪问题也接踵而来。双方都会感到心虚、胁迫和痛苦。” Kalish指出，这样的结果就造成管理者与员工双方的关系破裂，项目任务失败。 “问题变成一场危机，所做出的决策也是建立在不完全的信息基础上。于是，员工会变得异常敏感，你处理问题时会发现所有人情绪异常激动或异常沮丧。在这种极端生死线上所做出的决策也不会是最好的解决问题的方法。” Zigarmi相信当今工作环境所带来的迅猛需求，使管理者能否有效处理工作中敏感问题的能力越发重要。她补充道：“问题得不到解决的时间持续越久，双方则越会使劲为自己的观点寻找支持，从而证明自己是对的。于是冲突就变得越发棘手。” 为何管理者面对挑战性对话会选择避开 考虑到成功解决工作中敏感问题的重要性，为何一些管理者面对此类挑战性的对话总会选择避开的处理方式？虽然避而不谈在某些特定的情况下是合适的处理方法，但是更多的情况下这属于管理者疏于职守的一种表现，因为他们缺少应对此类挑战性对话的技能或意愿。 正如Kalish所说的：“人们担心假如把问题公开，也许就会对彼此的关系或相关的项目造成损害。因为管理者觉得自己缺少足够的技能来正确处理整个过程，所以他们通常选择采用避开的态度，且心存冀望这个问题会自己迎刃而解。” Kalish认为这可以追溯到管理者过去处理冲突的经历。 “许多人在学习怎样处理家里、学校里和工作环境里的冲突中成长起来，这些经历教我们要么与之直面搏斗，要么躲开不管。然而在处理挑战性对话时，这两种选择都没什么效果。你希望能引起重视，把自己真正的观点表述出来，而且希望能了解别人真正的想法。” 提升处理挑战性对话的能力 为帮助管理者提高处理挑战性对话的能力，Kalish和Zigarmi让他们了解到怎样表达且不疏远别的人，怎样聆听，即使他们对听到的内容很愤恨。 Kalish阐述到，理念是很简单的。“但是这涉及到情感上的挑战，要多多练习，并且能够突破我们既定的思维。这里有个五步法，可以帮助你直接表述自己的观点，从别人那里获取更多的信息，鼓励人们仔细认真地聆听你所说的内容，加入肢体语言，观察寻找线索，达到一种精妙的水平，并且能够把恰当的方法继续推进。” Zigarmi认为，管理者能获得的最重要的技能是学会怎样聆听-听自己对困难问题的心声，听别人所说的话，从而真正地了解他人的观点。 关于管理者想提高应对挑战性对话的意愿，结果将是深远的，包括迅速对绩效问题做出处理，使工作关系更融洽，减少不平，减少紧张情绪，并减少公司内的危机。 在她的组织咨询工作中，Kalish进一步发现了一些在更极端情况下的积极结果，如员工面对工作中的冲突感到非常不开心，以至于他们想起诉自己的雇主。 “他们通过学习，了解到从他们现在的处境到提起诉讼，这其间需要经过很多步骤，而他们可以做很多来真正地解决问题。”她说，“因此人们觉得自己被赋予更大的权力，更加激动。我们生存的环境充满各式各样的挑战，我们在工作中处理挑战性对话的能力越高，我们的工作、家庭和社会就将会好。” 虽然一开始会显得有些令人退缩，但是Kalish和Zigarmi相信，如果不学习则会使结果更糟糕，怎样有效处理挑战性对话是绝对值得学习的。 Kalish总结说到：“比起退缩、放弃、担忧给出负面反馈，当你了解到自己具备足够的能力来处理挑战性的对话时，问题就不会那么棘手了。”承认现实，确立目标，管理员工能量在不确定的外部环境下，人们需要信息、目标和清晰的计划来指导行动。假如领导者无法提供这些东西，员工就会自然而然地把事情想象成最坏的情况。于是，团结与合作这些对组织生存致关重要的因素，就会被人们的自卫本能和私心所取代。结局无疑是使对整体组织的关注度下滑，使生产力和盈利水平下滑，而这些恰恰是所有公司都希望极力避免的。 斯科特布兰佳，布兰佳公司的执行副总裁指出，类似的情况不断地发生。他认为，要在不确定的经济环境中生存和繁荣，领导者就必须运用三项策略：承认现实，确立目标，管理员工能量。 承认现实 时局不稳定使人们情绪紧张。因此，在困难和不确定的时期，员工需要更多的信息，而非更少。 与员工分享当前经济形势的真实情况。告诉他们你对当前形势的看法是怎样的。要诚实。现在不是粉饰太平的时候。风险太高了。需要让员工明白，你是值得他们信赖的，要做到这点，首先需要与他们分享信息。重要的是，即使你不清楚全部的答案，也必须将已知的与员工分享。现在绝对不是“等等看看”的时候，你要主动沟通战略决策，也绝对不能到逼不得已的时候才给员工提供信息。 相反的，公司内需要保持定时沟通的机制，确保组织上下所有的领导者包括部门领导、中层经理、主管、团队负责人，都能这么做。要确保所有人都努力增加与员工沟通的频率。 确立目标 员工希望了解高层领导者已经评估过公司所处的地位，并已经制定了解决的计划。他们也需要了解自己在整个计划中的角色和作用。 卓越的公司已经在制定周全的计划，能凝聚员工，并获得他们的反馈。然而许多公司仍然无助地摇摆于危机之中，员工不清楚自己该做些什么才能获得工作上的成功。 “根据我们的经验，只有大约三分之一的员工才能透彻地理解自己的工作职责和任务是什么，”布兰佳说到，“不到25%的员工能准确了解自己的工作如何贡献于整体组织的成功。仅仅不足15%的员工确信高层已经制定了战略计划，而且他们了解并认可。” 你所在的组织是什么情况？你有没有画出一幅行动图，让员工能积极地工作，而不是坐着、焦虑和等待？ 管理员工能量 领导力就是管理能量，而现在恰恰是每一位经理的职责去尽可能有效地管理员工的能量。 “假如领导无法管理员工的能量、情感和恐惧，那么后果是可以预见的，”布兰佳说到，“员工将花费更多的能量来担忧他们所无法控制的事情，而不是将能量聚集到自己能控制的范围内，尽可能地促使事情往最好的方向发展。” 这些是非常时期。领导者需要采取不同的思考方式，也需要采取不同的行动模式，而且他们要立即采取行动，而不是被动地坐着，等着，放任事端发展。 关注积极面。这帮助平衡“一切都崩溃了”的想法。你所处的行业现状如何？是否预测到未来的市场疲软，下滑10%，甚至25%？机会就是预测的现实比谣传的要好。找到那些光明点，告诉员工，抵消悲观想法。让员工了解依旧有好的情况在不断发生。 引用过往的经历。你的公司是否曾在过去遭遇过类似的困境？机会就是，假如你所在的公司已经运行了一段时期，那么肯定已经成功地度过一些困难的时期。用这些历史胜利来激励你的员工。 你的公司是否新成立，从未遭遇过挫折？小心地对待这种情况。这是不是机会来展示你对员工的承诺？这是不是机会来展示大家共同进退的决心？你可否利用这个机会来快速发展自己，因为在这种困难时期，那些相对较弱的公司正在丧失市场份额？ 向前展望 “外部环境顺利的时候，运行一家公司已经相当困难了，”布兰佳说到，“况且在外部环境恶劣的情况下，运营公司就变得逾发艰难。” “现在我们所处的形势是，压力不断上涨，紧张情绪也不断上涨，我们需要走到一起，将精力全部集中起来，共同努力工作来解决这些艰巨的问题。” 阳光一点的想法是，当前的经济衰退情况是短期的，很快就会度过。现实是，当前的衰退需要公司持续努力才能度过。这是一个挑战但是对那些有实力的公司而言也是一个机会，他们有员工的实践支持，可以取得成功。基于所面对的现实，执行战略行动，管理员工的能量，使关注度和生产力水平不下滑，这样就能提升公司在来年中继续生存和繁荣的机会值。绩效管理帮员工取得工作胜利大多数员工并未感受到绩效管理系统的价值所在。 这是WD-40公司的CEO，Garry Ridge通过在San Diego大学执教课堂上进行的调研而发现的问题。 Ridge说：“我记得在一堂课中，只有18名参加调研的学生认为他们在过去18个月内接受过积极且有意义的绩效回顾，这个结果让人叹息不已。” 这个问题的根源在Ridge看来是由于大多数绩效系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。Ridge认为绩效系统应当用来培养和发展员工而非评估他们。 他与肯布兰佳分享了这一理念，之后，他们合著了一本新书Helping People Win at Work: A Business Philosophy Called “Dont Mark My Paper, Help Me Get an A.”（帮员工取得工作胜利：一种商业理念叫作“别批我的卷子，帮我得A”）。 Ridge在书中提出了决定工作成败的关键参数，基于以下条件，即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。 从关心和建立信任开始 在WD-40公司，伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。 正如Ridge所说的：“当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。” “你要关心你的员工。你要坦诚地对待他们。你要帮他们树立责任心。你要让他们独立负责。但是你不能拆开这些行动。你必须具备全部四项。” 布兰佳说：“在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。” “有时，你不得不退避一下，”Ridge说，“假如你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成伤害。” “但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。” 布兰佳和Ridge认为，今天的很多公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得A的成绩。 有效绩效管理的三个关键点 有效的绩效管理系统具备三个部分。首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。 Ridge说：“假如员工不清楚目标，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在办公桌前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。” Ridge提出关于定义成功的一项益处，即你可以在实现成功的时候肯定和称赞。这就营造出“成功者的氛围”。 第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者WD-40公司所称的执行。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬和必要时的重新指导。 有效绩效管理的最后一个关键要点是绩效评估，在WD-40公司中等同于回顾和学习。这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。帮员工实现工作胜利一书提出的最大的不同之处是，该书指出绩效管理并不应作为年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在全年中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得A的成绩。 共同收获 当你帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。 正如Ridge阐述的，“当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。在WD-40公司，我们的工作意愿指数是93%，我相信是平均水平的三倍。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。” “这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。” Ridge认为，当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。指导，从而提高绩效组织在管理员工绩效方面的表现如何？根据肯布兰佳公司的Vicki Halsey博士所言，结果并不理想。Halsey博士多年的经验告诉我们，领导员工的过程困难重重。 她说：“管理者很沮丧，因为员工总不能按他们所想的那样行动。同时员工也很沮丧，因为他们无法从管理者那里获得足够的指导。” Halsey博士认为，一部分原因存在于大家将“能力”与“意愿”混淆了。 “当我询问管理者最期望员工如何表现时，答复经常是我希望他们能有更加积极的心态，我希望他们能更好地沟通，我希望他们的团队合作意识更高。” “由此可见，管理者总想着员工态度方面的表现，而不是他们应当有的行为表现。” Halsey博士指出，管理绩效意味着首先要明确目标，然后通过团队合作，通过提高工作态度，等等，来实现目标。然而问题则出在，很多管理者并未与下属讲清楚具体的任务或目标是什么，该做些什么。管理者可能自己心里明白该让员工做什么，但是却没有与员工沟通清楚。 员工不清楚该做什么，不知道该如何安排并完成最重要的工作任务，那么他们只能靠自己来揣测工作的优先顺序。但是因为他们不了解自己该做什么，所以就无法达成满意的结果。员工将陷于一大堆的事务中，而这些事务对组织整体的目标结果并没有必要的关联。 这时候就将爆发员工士气的问题。员工需要被认可，被重视，于是他们必须了解自己的日常工作与组织所期望的目标之间究竟有什么关联。 管理者经常将员工判定为缺乏足够的工作意愿。这种错误的诊断让管理者误认为只有自己对员工发脾气，他们才会将工作做好。然而真正的问题是员工希望了解他们在工作中的角色是什么，他们究竟该怎么做。 员工需要更多的沟通，需要清楚自己的工作与组织目标间的关联。然而管理者期待员工自己了解该做什么，相信只要鼓舞了士气，员工的积极性提高了，态度改善了，那么他们就能自己完成接下来的所有任务。 问题是怎样形成的？ Halsey博士指出，问题的部分原因在于，今日的管理者比以往任何时期都更为繁忙。她说：“大多数管理者除了管人的职责以外，还有相当一部分自己要完成的任务。当他们在这两方面的工作之间徘徊挣扎时，就会产生一种心声我雇佣你就是指望你来完成这些工作的。而我从员工那里听到的心声往往是，管理者花大量的精力来告诉员工做什么，但是他们很少告诉员工怎样做。” 为了进一步阐明观点，Halsey博士描绘了一次课堂中学员对于“最佳老板”的行为勾画。一名参训学员讲述了他曾经就职一家公司销售人员的经历。在他的描述中，他的上司是这样的：“我们每次外出，他都告诉我一些需要做的事。他会告诉我这些事究竟是什么，还会在拜访客户过程演示给我看。接着，他会让我在拜访下一位客户时演练，并给我反馈。他花时间帮助我成长，不但告诉我需要做什么，更多的是通过向我演示怎么做来加速我的成长。” 问题产生的第二个原因来于，管理者的天性通常倾向于支持型。Halsey博士回顾过去30年教授情境领导II课程时发现，成千上万的管理者都倾向于课程中四种领导型态（指令，教练，支持，授权）中的一种，大多数管理者的天性是“支持”型的领导者，即大量的支持行为，极少量的指导行为。 支持并非“不良”的领导型态，但是这却使很多员工产生困惑，因为他们不了解自己需要具体怎样做才能成功。这也将使管理者产生困惑，特别当员工抱怨管理者没跟他们沟通。 正如Halsey博士对陷入此种困境的管理者提问：“没错，你在沟通，但是你所沟通的是正确的事吗？你所沟通的对象是正确的人吗？你选择沟通的时机正确吗？”她解释到：“我们很高兴地看到一位领导者制定计划来帮助他的下属沿着情境领导II中的四个员工发展阶段逐步成长起来。许多管理者擅长布置任务，以及庆贺成功。然而有时候，他们并没阐述清楚这两点之间的过程。” 那么，管理者该做什么？ 管理绩效在今日来说，无疑是一项巨大的挑战，员工有不同的任务等着完成，管理者又面临着时间的压力。然而，机智的管理者可以通过关注下列三个要点来提高绩效表现： 明确角色和目标。在个人任务和组织目标间建立关联。使用“达标纲要”把它们连接起来。 确认每个关键任务中的员工发展阶段和所需要的领导者行为。员工对处理这项任务有何经验？他或她需要从管理者那里获得哪些指导，哪些支持？ 约定每周一对一的沟通。别让时间压力阻止每周与员工的沟通，管理者需要了解员工做得如何。每周一次简短的沟通，由员工来主导沟通的内容和过程，这样管理者就能了解到员工所需要的指导和支持究竟有哪些。 清楚重要所在 时间和资源是异常宝贵的，领导者需要关注员工在关键任务中的完成情况。首先必须明确目标和组织的战略需要。接着，明确每个团队和部门需要做什么来帮助组织实现目标。最后，将任务拆分为员工的任务和目标，从而实现期望结果。 员工将更快地实现组织所期望的目标。除了收获增长的工作成果之外，你还将看到组织内的员工士气和工作意愿度大幅提升。正如Halsey博士所言：“工作成就感提升了，当大家一起努力实现共同目标时，每个人都更加愉快。”不要吝啬奖赏与赞扬近来，领导者均全神贯注于谋划新的战略，从而控制成本和增长收入。每个人都关注于实现成功的经济复苏。为走出经济危机的困境，大家都在努力地进行战略和运营上的正确措施，然而千万别忘了腾出时间来奖赏那些一直以来陪伴你努力工作的人们。 表扬与赞赏文化需要从公司最高层建立起来。公司内所有层面的员工都需要因自己所付出的工作努力而得到相应的关注和赞赏。这是建立积极文化氛围的关键之一。这也将在经济复苏的道路上区分出卓越公司和拙劣公司。 虽然领导者都明白赞赏员工的重要性，但事实却仍旧未完全地体现在行动上。当你询问一群员工，他们中有多少人因工作而获得过多的表扬，没有人会举手答是。 为什么领导者不能把明知是正确的事做对呢？ 根据肯布兰佳公司高级咨询合作伙伴M