岗位分析_岗位分析及岗位说明书编写作业规程

岗位分析及岗位说明书编写作业规程1. 目的为了强化岗位分析的基础作用，充分发挥岗位说明书对人力资源管理系统内各专业板块的基础指导作用，规范岗位分析及岗位说明书编写作业，特拟订本规程。2. 适用范围适用于公司岗位分析及岗位说明书编写作业。3. 职责3.1. 人力资源部 负责公司岗位分析及岗位说明书编写技术研究及培训。 负责组织实施整体性的工作分析及岗位说明书编写工作。 负责公司各部门岗位说明书的收集归类。3.2. 各职能部门、分支机构 负责具体岗位分析及岗位说明书的编写、修订与完善工作。 负责向岗位人员解释岗位说明书的相关条款，分解工作任务。4. 内容4.1. 岗位、岗位分析及岗位说明书的含义4.1.1. 什么是岗位岗位（职位，一般应用于知识型企业）是组织的基本单位或标准构件，岗位基于组织而非个人 。岗位为组织的目标和价值而存在，岗位是个人与工作之间的纽带，任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变。岗位是动态的。随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。岗位属于组织。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负责任。 4.1.2. 什么是岗位分析岗位分析或称职位分析，是一种通过系统地收集与岗位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。4.1.3. 什么是岗位说明书整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等） 。 岗位说明书对于任职者2 明确本岗位的价值和主要产出2 清楚自己的主要产出领域及结果2 是任职素质提升的依据2 向上级寻求更有针对性的指导 岗位说明书对于管理者2 更加明确本部门的人员需求2 为合理的分派工作、制订计划提供参考2 绩效考核的基础工作之一2 为员工提供更好的辅导和支持 岗位说明书对于人力资源专业人员2 为公司人力资源规划提供依据2 匹配岗位与人的基础2 招聘、培训等工作的基础2 岗位评价的前提，薪酬制定的基础2 绩效考核的依据岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。 4.2. 岗位分析的流程与方法4.2.1. 岗位分析的三条基本原则 针对“岗位”，而非针对“人” ； 着重那些应该做的工作,而非目前正在做的； 分析岗位的职责，而非岗位的明细 。4.2.2. 岗位分析的流程与方法(总体流程具体见附件“岗位分析流程”)A准备工作B岗位信息搜集资料研读法、问卷调查法、访谈法、观察法、工作日记法收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息C岗位信息分析岗位分析6要素对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分D岗位信息固化岗位说明书撰写以简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书A. 岗位分析 - 准备工作(1) 建立岗位分析项目小组 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。(2) 了解企业战略、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。 (3) 选择被分析部门及岗位 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。(4) 选择信息来源信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，及相关参考资料。在收集整理信息时应注意： 2 不同来源的信息差别 2 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见2 应结合实际，不可照抄照搬 B. 岗位分析 岗位信息收集(1) 岗位信息收集是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的信息包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的岗位信息应该能够回答下列问题： 2 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？2 上下级汇报情况？2 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？2 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 2 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位） 2 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么） 2 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 2 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？2 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）2 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？2 有怎样的决策权？2 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 2 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质） (2) 岗位信息收集方法：从组织、流程入手，收集到组织设计、业务及管理流程等资料，也叫资料研读法；从现岗位入手，采用问卷调查法、访谈法、观察法、工作日记法、工作实践法等。 工作实践法是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。2 采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。2 这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。 观察法是指岗位分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。2 这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。2 这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息 通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。2 问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由岗位任职者填写后回收整理， 提取出岗位信息。2 核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。 通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。2 此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。2 此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。 根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。我司当前的岗位分析将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下： 2 对于通用性岗位：我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确 2 对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。 C. 岗位分析 岗位信息分析对岗位信息进行分析整理，分解为以下几个关键部分：要素内容基本信息标准化岗位名称、编号、所在部门、层级等，以便于后期管理和识别岗位目的该岗位存在的主要目的和价值岗位职责该岗位的关键责任和产出成果岗位工作权限 根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的工作权限最低任职资格 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现D. 岗位分析 岗位信息固化对岗位信息进行分析整理后，填入岗位说明书模板进行固化。4.3. 岗位说明书中的基本概念基本概念定 义备 注工作要素工作中不能再继续分解的最小活动单位例如：编制工资发放表。任务为了达成某种目的而进行的一系列工作要素例如：汇总部门工资分配表，编制工资发放表。职责为了取得某种成果而完成的一系列任务的集合例如：制定工资管理政策，定期发放员工工资，维护和提升员工满意度以及工作积极性。职务承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。头衔例如：经理、主管、专员职位承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位职位与任职者一一对应。例如：行政经理、会计主管、招聘专员职级根据责任大小、复杂程度以及任职者能力水平高低划分的职位层级例如：A、B、C、D、E。权限为了保证职责的有效履行而赋予任职者对某事项进行决策的范围和程度例如：具有批准预算内5000元以下费用开支的权限。任职资格为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求业绩标准与工作职责相对应的对职责完成的质量和效果进行评价的客观标准例如：员工满意度90、空岗率为0、培训计划完成率100。4.4. 岗位说明书中的通用术语通用名词定义职位目的阐述职位设置的目的，在组织中有何价值。职位关系图描述职位报告与督导关系的组织架构图，通常标明职位与直接上级、下级的关系。工作联系职位任职者开展工作所应协调的各种人际关系，包括组织内部、外部。工作职责职位赋予任职者承担的一系列职责。日常工作任务与工作职责相对应并从职责中提炼出来的，占用任职者较多日常工作时间的工作任务。职位权限为了保证职责的有效履行而赋予任职者对职责范围内有关事项进行决策的范围和程度。工作特征主要描述任职者的工作场所、工作时间、工作环境以及工作负荷等情况。工作考核要点从职责中提炼出来的衡量职责完成质量和效果的关键绩效指标和业绩标准。职位发展描述任职者的职业发展方向。任职资格描述任职者必备的教育背景、培训经历、工作经验、必备知识与技能、生理和心理要求等情况。4.5. 岗位说明书中职责和任务描述关键词关键词含义管理监视、执行与总体政策和程序有关的业务环节，保证政策和计划的执行。建议提供意见，影响最终结果。分配为特别目的指派。分析将整体分开，发现本质。评价评估下属的表现。批准正式确认或同意。指派指派下属完成具体的任务。协助帮助，支持。保证、确保确信任务完成或目标实现。出席参加特定的活动。审查检查并验证。授权批准或许可。实施在工作中行使某种权力。咨询向他人征求意见。促成通过某种措施或手段达成计划的结果。协调系统的组织某项活动或职能以达成组织目标。发展使活动起来，逐渐丰满、变大、变好。设计、策划计划或谋划。指示发出权威性指令。成立设置或组织，使稳定或固定。执行落实，使生效。加快促进、帮助和使容易实现。跟进关注各项措施执行完毕。制定出以明确的、系统的陈述提出。指导传授、教育。实施、落实完成、进行。发起开始、着手。整合完成、汇总、统一。调查系统检查。发布正式公布或发行。维持保持有效性。激励、驱动启发、激励下属的职能，实现期望的结果。观察看，研究。组织将东西有序的放在一起。创立创造、设立。监督监察、指挥。参与参加，加入，分担。计划预测，确定目标，制定行动措施。提交要求事情得到考虑或批准。提议提出议案。提供供给，可得到。推荐建议，希望能得到接受或试用。修改修订，改变。调查以全面的方法进行查看。培训教练、传授如何完成任务。查证检查并证明。4.6. 岗位说明书中的常用绩效指标绩效指标指标定义/计算公式适用职位系列招聘目标完成率（实际招聘岗位人数/计划招聘岗位人数）100人力资源管理员工成功通过试用期的百分比试用期转正人数/试用人员总数人力资源管理人员编制控制率（实际人力/计划人力编制）100人力资源管理人力成本总额控制率（实际人力成本/计划人力成本）100人力资源管理员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数人力资源管理人均培训天数全年培训总天数/员工总人数人力资源管理培训计划完成率（培训实际完成情况/培训计划情况）100人力资源管理员工自然流动率（离职人数/现有人数）100人力资源管理人员结构比率各职位层级人数比例符合预期目标；各专业系列人数符合预定目标人力资源管理文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发文秘机要档案和文件的归档及时归档文秘公文行文规范度公文出现差错次数文秘机要工作的安全性出现会议精神、公文内容等泄密事件文秘公文处理、收发、传递的及时性机要文件办理不及时的次数及严重程度文秘公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确行政管理外事接待任务完成的效率和质量外事接待工作没有失误行政管理档案管理出错率（查出管理有误的档案数量/档案总数）100档案管理档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)100档案管理计算机系统的稳定性和安全性系统出现故障和被病毒侵害的次数信息管理信息系统的及时维护率按要求及时维护的次数信息管理网络系统的整体规划质量系统的科学性、实用性信息管理精确并准时的财务报告提交财务报告延期次数财务管理公司总体预算达成率（实际发生总费用/预算总费用）100财务管理财务报表出错率（查出有误的财务报表数量/提交报表总数）100财务管理财务分析出错率（查出有误的财务分析数量/提交的财务分析总数）100财务管理总销售收入年度销售额市场营销4.7. 岗位说明书编写语言规范4.7.1. 岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）用简练而准确的语言来清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。 A. 岗位目的分析要点2 这个岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ 2 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？2 组织为什么需要这个岗位？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？B. 岗位目的表达形式2 格式：“为”“在”“做” 2 组织贡献（目标）约束条件（限制）主要活动（存在理由）2 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。C. 以何为目标市场 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务 期限 安全 持续性 D. 有何限制法律 价值观 原则 政策 策略 方针 模型 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则E. 举例岗位-人力资源部经理为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下,制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。岗位-高级顾问为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标，在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要求下，管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室职员及代理总经理职务。4.7.2. 工作职责 工作职责：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得什么样的最终结果。职位职责和任务回答的问题是：应该做什么？ 职责是职位承担的工作责任和范围。任务是完成某项工作职责时，所进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的。详细描述职位应承担的所有职责，按照程度轻重、范围大小进行排序，遵循“行动目标”的原则组织语言，语言描述简明扼要，切忌拖泥带水，含混不清。一般采用 “参与，推动”以及“协助，实现”的语言形式。A. 应负责任的分析要点2 分析着重于该岗位所产出的最终目的或结果；2 分析着重于达到最终结果所采取的主要活动；2 岗位主要应负职责分析回答了这个问题：为实现职位的目的，该职位的任职者需要在哪些领域获得什么样的最终结果？B. 职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如： 每季度起草报告向；倾听客户的买卖指令；比较部门实际费用与预算费用的差别 。 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。职责描述语句通常包含的内容 1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：动词做了什么对象对什么/对谁结果|目的什么结果制定并监督其执行部门工作计划指导员工顺利完成工作培养、提高下属的管理能力和业务能力为公司发展储备人才制定监督和控制部门年度预算保证开支符合业务预算C. 职责描述动词举例（动词含义约定见“岗位说明书中职责和任务描述关键词”）思考行为搜寻、研究、分析、评估、发展、建议、倡议实施行为编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、呈报、下达、存档、提出意见针对制度、方案、计划组织、安排、实行、推行、执行、实现、指导、控制、监督、提供、修改、更新针对信息、资料调查、研究、整理、分析、归纳、提供、汇报、反馈、通知、发布、维护、管理上级行为许可、审核、批准、审定、确定、指导、确立、决定、规划、计划、分配、授权管理行为评估、考核、检查、控制、协调、监督、指导、培训专家行为分析、协助、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为收集、核对、提交、制作4.7.3. 工作关系工作关系是该职位的汇报关系和在组织中所处的位置，及在工作流程中与上下左右的关系。包括：2 输入：指导、客户需求、外部信息2 输出：工作产出、影响对象2 协作岗位4.7.4. 工作特征A. 工作场所包括办公室、生产车间、出差地、客户售服现场等。B. 工作环境例如：环境舒适；环境一般；有噪音、粉尘和异味，高温环境，对人体健康有影响。C. 工作时间例如定时制、弹性时间、倒班制等。D. 出差占总工作时间的百分比。E. 工作负荷例如轻松、正常、满负荷、超负荷等。4.7.5. 任职资格（通常指基本的任职资格和任职素质要求）A. 教育背景2 教育学历：完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好 。明确任职者必须具备的最低学历。2 学习专业：明确任职者的专业范畴和方向。2 资格证书：明确任职者必须拥有的与专业工作相关的资格证书。B. 专业培训明确任职者所接受专业培训的内容、形式和必须的培训时间。C. 工作经验2 行业工作经验：明确任职者必须具备的行业工作年限。2 岗位工作经验：明确任职者必须具备的同岗位工作年限。2 最高职位经历：为了胜任职位需求，限定任职者必须具备与职位相关的最高职位经历。D. 必备知识与技能2 专业知识：说明任职者必须具备的胜任职位需要的专业知识。例如：熟悉人力资源战略规划，熟练掌握整体薪酬理论和KPI考核技巧。2 语言能力：说明必须的语言级别、读写能力。例如：国家大学英语四级，能读写简单的英语文章。具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力。2 计算机能力：完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好要有等级或水平的描述。例如：熟练使用办公室工作软件。2 公文处理能力：说明任职者必备的文字能力。例如：具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅。2 其它特殊能力要求：公司目前还没有建立能力素质模型，有些职位对能力素质要求很明显，可以列举具有关键影响力的能力特征。例如：具有强的号召力，能带领团队进行市场攻关。 2 专业技术资格：明确说明任职者必备的专业技能等级。例如：取得人力资源方向经济师职称。E. 生理要求2 身体：说明对任职者身体条件的限制。例如：健康状况良好，身高165cm以上、裸眼视力0.8以上。2 性别：说明性别要求。例如：性别不限。2 年龄：说明年龄要求。例如：25岁以上，45岁以下。2 形象气质：说明对任职者的形象要求。例如：容貌出众，大方得体。F. 其它要求2 性格：说明任职者的性格类型。关于性格的理解有不同的分类形式，我司目前尚未建立性格模型，有待完善。2 态度：说明任职者必须具备的积极心态。例如：主动、热情、有很强的事业企图心。关于态度的描述范围很广，实践中推荐使用的态度模型：态度含义决心认准的目标和方向，不会轻易放弃，咬定青山不放松的心态企图心对达成自己预期目标的成功意愿，可以理解成对事业成功的野心主动提前采取行动掌握人生的航向和事业的发展趋势热情对人、对事永远保持积极的、向上的情绪爱心对祖国、对家庭、对生活、对事业的热爱之情学习养成终身学习的习惯自信在没有得到之前就相信自己一定会得到的态度自律在工作、生活中尽量克制自己的劣根性顽强要有克服困难，迎难而上，不到长城非好汉的心态坚持坚持到底，决不放弃，直到成功的心态2 职业道德：说明任职者必须具备的职业道德品质。例如：诚实、正直，有很强的责任感、使命感。关于职业道德的描述很容易与态度混为一谈，实践中推荐使用的职业道德模型：品德素质含义使命感上级给予的任务，无论有多困难，都一定要完成责任感能时刻记住自己的职责，充分发挥自己的作用诚实待人真心诚意，将真话正直秉公办事，不徇私情忍耐遇到任何挫折，能够忍耐，不放弃目标事业心很强的事业成就导向协作精神能借助团队的力量成就事业，成就自我竞争意识具有优胜劣汰的观念，用实力说话法制观念遵守国家政策、法律法规组织纪律性遵守公司规章制度4.7.6. 职位权限岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（2） 建议权、（3） 监督权 、（4）审批权、（5）检查权等。4.7.7. 工作考核要点职位说明书中所列举的每一项工作职责都应该进行考核，以“绩效指标衡量标准”的形式说明职位考核要点。要求做到尽量量化工作结果，如果不能量化结果，就要对工作的过程设置控制标准。最终的目的就是便于衡量。4.7.8. 职位发展 告诉任职者可以发展的方向。横向：考虑任职者工作技能的丰富化，可以相关多元化发展；纵向：考虑任职者能力和空间的发展，在职业规划系统内的有序晋升。5. 相关文件6. 相关记录岗位说明书 模板岗位信息问卷调查表附件1、岗位说明书模板岗位位说明书 模板岗位标识信息岗位名称所属部门职 系（目前留空）岗位编号岗位定员职等职级（目前留空）直接上级管理幅度薪资等级（目前留空）直接下级岗位横向发展岗位纵向发展岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）工作职责（按重要顺序依次列出）岗位权限（根据该岗位所负责任，所赋予的相应工作权限）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）工作联系联系对象联系主要内容内部外部工作特征（时间、环境、条件）工作时间：是否均衡 出 差：工作场所： 工作负荷：环境状况：舒适 危险性：有无危险及职业病危害使用设备：任职资格教育背景教育学历，学习专业，资格证书专业培训培训内容，培训方式，培训时间工作经验行业工作经验，岗位工作经验，最高职位经历必备知识与技能专业知识，语言能力，计算机能力，公文处理能力，其它特殊能力要求，专业技术资格生理要求身体，性别，年龄，形象气质其它要求性格、态度、道德关键绩效标准关键指标，衡量标准本人已认真阅读了本职位说明书，并同意和接受上述内容和要求。任职人： 日 期： 附件2、岗位信息问卷调查表公司岗位分析调查问卷姓 名部 门现任岗位学 历所学专业直接上级社会工龄入司时间月平均收入自参加工作以来从事本岗位工作时间对本岗位工作内容的兴趣？无所谓 不好说 一般 还可以 很感兴趣你对自己工作适应性如何？还可以 不好说 一般 还可以 很感兴趣工作概要（用一句简洁的话语描述本岗位的工作范围和内容）岗位使命（用一句简洁的话语表达岗位使命）按重要程度依次填写你工作的10大理由或目标1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、工作职责职责描述估计占你全部时间的百分比权限承办需报审全责123456789失误的影响在你的岗位工作出现失误产生的影响会涉及影响程度如何轻较轻一般较重重经济损失123有损公司形象123其它损害（如工期、质量安全、设备等）123工作重要性1不影响他人工作的正常进行。 （ ）如果出现多种情况，请按影响程度由高到低依次写在下列空白处：2只影响本部门内少数人。 （ ）3影响整个部门。 （ ）4影响其它几个部门。 （ ）5影响整个公司。 （ ）工作创新1一切工作已有明确的规定动作，不需要进行创造和改进。 （ ）2需要根据现行办法，进行一般性改进。 （ ）3需要根据公司的经验，创立新的方法和技术。 （ ）4需要根据行业的先进经验，创立新的方法和技术。 （ ）5没有可借鉴的经验，需要进行革新性的新发明。 （ ）领导风格1上级经常给予帮助，以保证自身工作的顺利进行。 （ ）2上级偶尔给予工作上的辅导，以有利于工作的进行。 （ ）3上级只是给予工作上的关心。 （ ） 4上级只是给予生活上的关心。 （ ） 内部沟通内容/频度沟通频度：1只与本部门内几个同事接触。 （ ）偶尔 经常 非常频繁1 2 3 4 52需与其它部门的人员接触。 （ ）3与其它公司人员和政府机构接触。 （ ）4与其它公司、政府机构、外商接触。（ ）外部接触1不与本公司以外的人员接触。 （ ）沟通内容：1 一般信息交流2 对他人施加影响的沟通3 事关重大决策的沟通2与其它公司人员接触。 （ ）3与其它公司人员和政府机构接触。 （ ）4与其它公司、政府机构、外商接触。（ ）工作的联系需要联系或接触的具体部门、单位联系或接触的目的123456监 督1直接领导你的人员有（ ）人，职位为：2被你直接领导的下属人数（ ），职位为：工作的