工作手册_日常工作管理与评价

目 录第一章 日常工作的意义与范围 一、部门的任务订定-11-1 何谓任务-11-2 部门的任务订定-1 二、部门的职掌订定-12-1 何谓职掌- 12-2 部门职掌的订定-2 三、权限明确要领-23-1 何谓权限-23-2 权限一览表的制订-3第二章 日常工作评价一、 部门评价项目决定- -41- 1何谓部门评价项目-41-2 部门评价项目决定要领-4二、 部门目标决定要领-4 2-1 何谓部门目标-4 2-2 部门目标决定要领-4三、 部门管理基准决定- -5 3-1何谓部门管理基准-5 3-2部门管理基准的决定要领-5第三章 日常工作与PDCA一、 部门管理项目决定-61-1 何谓部门管理项目-61-2 部门管理项目决定要领-6二、 日常要项管理实施要领-6 2-1日常要项管理实施-6 2-2日常要项管理实施要领-6 2-3基准调整-7三、 管理方法决定-7 3-1何谓管理方法-7 3-2管理方法之内容-8 3-3管理方法之决定-8第四章 异常分析与处理要领一、 负差异分析的方式-101- 1何谓负差异-101- 2负差异分析的方式-101- 3负差异分析要领-11第五章 异常处理流程一、 异常处置的要领-131- 1何谓异常处置-131- 2异常处置的要领-13第一章 日常工作的意义与范围一、部门的任务订定1- 1何谓任务 须完成的使命谓之任务。一般所指的使命可分为品质、成本、 交期、士气、安全五大任务，各部门（单位）为协力达成企业经营 目的，依公司组织的赋予及上司要求可自五大任务中决定 各部门（单位）之任务。1- 2部门的任务订定1 根据上司的指示交待，列记部门（单位）的任务。2 从组织观之，思考部门（单位）应扮演角色，列记部门（单位）的任务向上级报告。3 就目前部门（单位）所实施职掌列记其目的。4 将上述所列者加以综合整理成部门（单位）的任务向上级报告。5 作必要调整，认可后，确定本部门（单位）任务。二、部门的职掌订定 2-1何谓职掌 各部门（单位）为完成任务须要管的事项。一般职掌由本部门 （单位）任务展开，逐条列记。1 管理的实施要领1） 明确任务、职掌、权限2） 实施日常要项管理3） 贯彻标准化4） 进行专题研究5） 推行品管圈活动6） 定期举行会议 2明确部门之任务、职掌、权限 （责任） 职掌任务 ？ 职位 遂行 结果 人权限 组织 ？ ？2- 2部门职掌的订定1 部门（单位）就现行业务与上级要求列记部门（单位）的职掌。2 针对部门（单位）为达成任务列出所应做的所应管的职掌，不管目前实施与否均须列记。3 上级必须加以审查，有遗漏时即予以指出补列或修改。4 将上述经上能认可后整理成本部门（单位）职掌。三、权限明确要领3- 1何谓权限 遂行职掌完成任务所授予之权力范围（分配）3-2权限一览表的制订1 裁决项目栏列记本课有关权限不明确或困扰须标准化的项目。2 根据上级的有关说明和自已的意见，于权限栏列记各有关阶层人员的权限如：拟案作记号经由作记号决定作记号裁决作记号报告作记号3 相关部门栏记上裁决项目于裁决前所须知会的部门。4 相关会议栏注明裁决项目于裁决定前所须召开会议名称。5 相关标准栏注明与裁决项目有关之标准书名称。6 向上级说明，作必要调整，认可后实施。第二章 日常工作评价一、部门评价项目决定1- 1何谓部门评价项目 为掌握部门（单位）整体营运状况，依任务职掌以数量化表现 出遂行结果是否达成任务的所有项目称为评价项目。评价项目一般 可分为结果型评价项目，与过程型评价项目。1- 2部门评价项目决定要领1 依任务职掌能表现本部门（单位）绩效的项目。2 依职掌逐项列出可能数量化的项目。3 考虑Q.C.D.M.S的整体平衡。4 考虑机能别管理中有关本部门（单位）应担当项目。5 向上级报告，认可后确定为本部门（单位）的评价项目。二、部门目标决定要领2- 1何谓部门目标 考虑公司有实力，依据公司方针，本部门（单位）所期望达成 的理想值。 2-2部门目标决定要领1 掌握或预估本部门（单位）现有实力。2 列出公司有关方针。3 综合1、2点考虑本部门（单位）的期望决定目标。4 将上述所列者加以综合整理成部门（单位）的目标向上级报 告。5 作必要调整，认可后，确定本部门（单位）目标。三、部门管理基准决定 3-1何谓部门管理基准 依据现有的5M1E及管理方式，本部门（单位）能发挥的最基本 实力的水准值。 3-2部门管理基准的决定要领1 计量值1） 收集本部门（单位）的现有数据（n=5）2） 计算平均值3） 求移动全距Rs值4） 以平均值3Rs为部门（单位）管理基准2 计数值1） 收集本部门（单位）的现有数据（n=5）P（1-P） n2） 计算平均不良率P3） 以P3 部门（单位）管理基准 3 基准实力（可依季节分段订定）4 如过去无数据可用经验值，以（ ）区分之5 发属累积型项目先预定每周期之基准值再以累加变成累计基准值 第三章 日常工作与PDCA一、部门管理项目决定 1-1何谓部门管理项目 以重点指向决定本部门（单位）目前迫切不可忽略的重要评价 项目为管理项目。 1-2部门管理项目决定要领1 以管理项目决定表来决定各评价项目的重要度。2 重要度评价方式1） 公司方针及上司关心的项目。2） 表现本部门（单位）的业绩的项目。3） 自已很担心的项目。4） 经常出问题的项目且发生问题时会重大影响整个部门（单位）营运的项目。3 以本部门（单位）目前现有能力决定管理项目、项数但项目不宜太多，以510项较为适宜，尽可能不超过10项。4 综合整理为本部门（单位）的管理项目向上级报告，认可后确定为本部门（单位 ）的管理项目。二、日常要项管理实施要领 2-1日常要项管理实施 为有效达成部门任务，依重点指向及PDCA管理循环的原则， 使所有部门管理项目能切实掌握实际状况，发生异常时能迅速采取 有效措施，使长期充分维持部门（单位）的实力。 2-2日常要项管理实施要领1 逐项决定要实施的管理项目。2 依照管理项目，提出过去相关作业标准及查检标准。3 对提出的作业标准及查检标准，检讨是否能有效达成基准。1） 如能充分达成基准，则整理成公司（部门）标准书2） 如未能充分达成基准，重新制定标准4 依照标准书拟定教育训练的计划。5 依照教育训练计划，确定做好教育训练。6 命令有关人员，确实依照标准实施作业。1） 制订未依照标准实施作业的纠正办法2） 有关人员发觉实施标准有因难或实施结果有良时，必须立刻向主管报告7 主管对实施结果不良的标准，必须立刻加以研讨，修改标准。 2-3 基准调整1 出现正差异时1） 时机连续七点均出现正差异时2） 基准调整方法依基准的决定要领重新计算，决定新基准2 出现负差异时1） 时机连续三点均出现负差异时2） 基准调整方法a 作统计分析追查异常原因b 无法发掘异常原因时依基准的决定要领重新计算，决定新基准。三、管理方法决定 3-1何谓管理方法 为判断管理项目之遂行结果是否未能充分发挥原有实力，如低 于基准值时，便于迅速采取措施，使恢复原有实力所采用之管理工具。 3-2管理方法之内容 管理方法应详细填入日常管理表中内容包括：1 周 期：要查检该管理项目之遂行结果之频率对课长言之，一 般为月或周。2 方 式：一般常用推移图、累计推移图或管制图。3 数据收集：注明数据收集计算方式及来源。4 异常处置：注明该管理项目之异常处置分类（T、A、X）决定。5 相关标准：为能充分发挥原有实力，使管理项目达到基准值以上 时所必须遵循的标准或规定。 3-3 管理方法之决定 管理方法虽有多种，但用于日常要项管理而言，一般最常用的 管理方法是推移图、累计推移图及管制图三种。管理方法决定后， 必须呈报主管认可。1 推移图推移图一般被用来表示某特性值，随时间变化之情形。a 纵轴表示特性之变化高低数量，横轴表示时间。b 图上可同时标明基准及目标线使实绩、基准及目标一目了然。不 达良 基准 成 目标率 率 目标 基准 月份 月份 2累计推移图1） 可同时将每日或每月实绩数量及其计划数量，且得以随时掌握其 对预期目标之达成状况，以便及早采取措施。 目标（累积） 基准（累积） 实绩累积数量 每日数量 1 2 3 4 5 .时间2) 纵轴表示特性数量横轴表示时间. 3管制图 管制图是一种以管制界限来判断的制程是否稳定的图形 UCL CL LCL第四章 异常分析与处置要领一、负差异分析的方式 1-1何谓负差异 部门（单位）管理项目遂行结果所表现的实绩较所订的部门 （单位）管理基准（实力）不好时，称为负差异。1 负差异的发生，可能是有异常原因所引起2 负差异发生时，主管与部属必须重视，共同寻找异常原因，做好再发防止，使负差异消除 1-2负差异分析的方式1 发生负差异的异常原因，必须加以分析，其分析的模式，依作业、技术了解程度，可分为下列三型：技术掌握型 简称T型原因分析型 简称A型原因未知型 简称X型2 T级管理项目1） 影响该管理项目的要因已完全掌握，并对固有技术或相关标准，已完全掌握。2） 负差异发生，立即可以判断出原因，采取必要对策。3 A级管理项目1） 影响该管理项目的要因虽已掌握，但对其固有技术或相关标准仍不能完全掌握。2） 该管理项目发生负差异时，必须经由数据收集及解析，才能找出异常原因并采取改善措施，使之恢复正常 。4 X级管理项目1） 对固有技术或相关标准平均不能掌握，影响管理项目的要因也不知道。2） 异常原因很难追查，也不容易采取适当的改善措施。5 TAX分级各级的特征如下表：区 分T 级A 级X 级影响特性质之要因明确明确不明技术或相关标准明确不明不明标准化已已困难或未愚巧化或自助化可能困难困难误差项E很小小于要因困难使部门（单位）管理项目实绩在基准可能可能困难负差异发生祗靠KKD就可追查真因KKD+统计分析可追查真因追查真因困难 1-3负差异分析要领1 确认部门（单位）管理项目是属于T型、A型或X型。2 若为T型1） 马上对5M1E详加检点，找出异常原因2） 这些原因譬如：a 未依标准作业b 检查错误c 指示延迟，仓促进行工作d 连络不明确e 不遵守共同决议f 外界突发的事故等3 若为A型1） 先用本部门（单位）固有法（KKD）去层别分析或归纳分析找出真因。2） 若固有法（KKD）无法找出真因，则依下列步骤作分析。a 将本月所有相关数据作各种层别整理。b 针对这些要因，把握可能引起负差异的要因。c 依其影响程度，找出真因所在。4 若为X型1） 收集过去23个月的相关数据。2） 将这些数据，用各种统计手法，如QC七大手法检定、推定、相关回归，变异数分析等，作各种解析，找出要因。3） 找出要因固有法（KKD）判断其影响程度，找出真因。4） 若不能解决，则必须列入专题改善或品管圈活动的改善题目。5） 应彻底体会管理基准就是实力，对管理基准的订定必要时可重新检讨。6） 尽量利用简单的QC七大手法，以求实效，不一定要利用较复杂的QC手法，此与专题研究，专题 改善不同。7） 最好透过负差异分析，部门（单位）管理项目有办法从X级逐次提升到T级水准。第五章 异常处理流程一、异常处置的要领 1-1何谓异常处置 为使遂行结果能保持稳定实绩的过程中，发觉异常时，必须速 采取处置措施，使遂行结果恢复正常运作，使部门维持原有实力。 处置方法可分为应急措施及再发防止。1 应急措施发现异常时，迅速除去现象，使恢复原状2 再发防止采取应急措施恢复原状后，为使今后长期不再发生同样原因采取的改善措施 1-2异常处置的要领1 掌握负差异分析的真因。2 依照异常原因，先动员部门（单位）有关人员采取应急措施，使迅速恢复原状。方法如下：1） 将异常现象尽速通知有关部门（单位）2） 对异常群体加以选别，不良品加以修理、再加工、再调整或采教育、沟通、协调等措施以达成恢复原状的效果3 恢复原状后，部门（单位）主管必须立刻加以自我检讨，针对真因采取再发防止措施 ，使同样原因不再发生。 4检讨相关标准没有有标 准遵守增订标准修改标准否合理了解教育标准否否 修改标准调整工作 5如能采取愚巧法措施时，尽可能愚巧化。 6如采取措施无效而无法恢复时，则须纳入专题研究或品管圈改善。修改、制定 标 准采取措施原因分析+作业标准管理方法基 准管理项目- 评价项目查检标准实 绩搜集数据差 异结 果实 施教育训练部门（单位）实 施 日 常 要 项 管 理权 限 一 览 表拟 案 经由 决定 裁决 报告裁决项目权 限相关部门相关会议相关标准备注担当课长经理协理副总总经理董事长 核准 审核 担当 评 价 项 目 表评 价 项 目计 算 说 明目 标基 准 核准 审核 担当任 务 职 掌 表区 分内 容任务职掌 核 准 审核