激励与沟通_如何准备并进行有效的演示

如何准备并进行有效的演示什么是演示？.6什么是最常见的演示类型？.6这本书是如何安排的？.7使演示达到“响亮/清晰”效果的要点 8第二章 演示准备 9演示的步骤 9一些实例 9步骤一 确定你的目标 10步骤二 分析听众 13步骤三 准备演示初步方案 .16步骤四 选择演示材料 .24步骤五 组织演示材料 .27步骤六 练习和评估演示 36总结：关于演示准备的最后思考 41第三章 使用视觉材料以及支持材料 .42步骤一 设计你的视觉材料 .44步骤二 展示你的演讲视觉材料 .55步骤三 练习！练习！再练习！.59第四章 进行演示 .63交流的本质是什么？63你如何克服演讲中的胆怯心理？64 什么样的演讲技巧可以帮助你更好的传达你的信息？66 什么样的语音技巧可以帮助你做演示？68 你怎样才可以有效的使用一般的演讲工具？71 什么时候以及怎样处理听众的问题？71 使用演讲技巧的宝贵指导 .76第五章 处理演讲的后勤问题 .77 你的听众是否已经被通知到了？.78 房间应该怎么布置？.78 你的设备怎么样？.80 不在场的演讲又是怎么样的呢? .81 其他的一些需要解决的关键问题是什么？81 演讲后勤工作表单 .82第六章 结束语 .85 附录A 工作表单和指导 .88 在设计一项演讲技能训练计划时，你个人偏好、作为指导者的个人经验以及当时的特殊情形都会影响到你设计计划的方法。如果遵守下面的几点，我们的训练努力将会是成功的。1. 最佳集团规模：12人到15人。我们成立了有效率的班级，其中最少的7人，最多的25人。在后一种情况下，我们使用了另一个指导者来指导分组后的练习小组。2. 最佳计划时间长度：21小时到27小时a. 分出两个小时、三个小时或者是四个小时的部分（三小时是最佳的时间长度）。b. 一个为期三天的强化讨论小组。c. 将半天制和全天制的部分相结合。因为对个人练习作演示的需要，实际的计划规模将直接与参与者数量相关。而且，你可以很容易的在一间教室里将计划的规模扩充到整个学期，同时使选题内容加深并组织更多跨时较长的演示练习。3准备练习。a. 预先分配任务。参与者进入第一阶段，此时他们在脑海中有一个演讲的主题，对主题有大致的了解。b. 参与人应该当堂写下他们的演示目的，并加以小组评估。此过程中，你巡视各组，提供帮助。c. 在你辅导时，每一个参与者，无论在课上或是课后，都应该准备好一个最初的计划，由小组在课内进行评估。d. 如果实际可行或是确有必要，参与者在课上或是课后都应该设计视觉材料，由其他的课堂成员以及作为指导者的你进行评估。4参与者练习演讲a. 每一个参与者都必须至少做两个持续时间为10分钟或者是15分钟的课内演讲。进行一些小小的变更，时间变长或者是变短，对演讲的价值没有多大的影响。我们的经验表明，个人进行两次或者是更多的演讲练习比只进行一次演讲练习学到的东西要多，因为改正演讲错误的机会增加了。b. 我们大力提倡将演讲练习的过程录制下来，以便今后进行回顾，或供指导者/教练评估，或者演讲者自我评估。c. 如果没有录像的条件，如果评估仅限于声音以及语言信息，录音也是一种可行的替代方法。d. 我们建议，指导者要同时准备一个书面的和一个口头的评估报告，（我们发现，一个有效技巧是，参与者轮流扮演一个“评估头目”的角色，这样就给每个人以对其他人的演讲做出建设性评估的机会。除了其他参与者的评论之外，你也可以补充上你自己的评论。）5. 指导方法。a. 你应该是一个角色榜样，在你正式的主题演示中展示多样化的视觉材料和其他的辅助手段以及演讲方法。b. 在你进行演讲练习（要在监督之下）以前，要完全涵盖本书中第二章所详细列示的六个演讲步骤。c. 鼓励参与者阅读第三章，开发并使用演讲的视觉材料以及支持材料。他们可以自己阅读，也可以采取有监督的单独讨论会的形式。d. 准备工作以及相关练习完成以后，设计演示计划，尽快开始，并在第一部分进行初次任务分配。e. 对于演讲技巧进行一系列的简短讨论，穿插不同集团练习演讲进度的调整。f. 如果时间灵活的话，设计一对一的训练回顾计划，参与者可使用练习中录制的录像带或者是录音带进行。什么是演示？ 所有的人都对演示的含义有一个大概的认识。让我们把这个术语定义得更明确些。演示是一种有逻辑的、紧凑的沟通方式，它准备并陈述一个主题，以产生良好的沟通效果。下图列出了提高演示有效性的几个重要因素。 卓有成效的演 示效果细节安排演示技巧图表和支持材料设计准备阶段 中心内容满足演示者和听众的需要 演示的准备阶段涉及选择和整理相关信息，以满足演示者和听众的需要。通常，演示者和听众的需要是非常不同的。当然，演示者的需要被满足的唯一方式是听众认为他们的需要被满足了。 中心内容是演示的核心。为什么？因为技术信息如果不能满足听众的需要，就只是“数据灌输”，除了显示演示者对这个主题的知识之外，毫无用处。 图表、支持材料、演示技巧以及细节安排有助于中心内容的有效陈述。认识到这些元素的支持性角色是十分重要的。演示者为了展示非同寻常的图表和噱头、以特殊方式陈述演示（如现场直播演示）、或者利用非最优的演示场所，通常会损坏了演示的中心内容的传递。这样做也许能够暂时帮助听众接受演示。但是从长远看，演示者面临不能有效传递信息、不能达到演示真正目标的风险。 良好的效果是任何演示的最终目标。简而言之，它的含义是演示者以“响亮而清晰”的方式传递了自己的观点，并被听众所接受。 演示者怎样才能知道是否作了一个有效的演示呢？即使你违背了本书中的一些原则，只要你的听众按照你希望的去做了，你就达到了自己的目的。什么是最常见的演示类型？通常有四种不同的演示类型，尽管有时候它们彼此重合。1、说服性演示。在某种程度上，任何一种演示都是说服性的。做演示时首要的和最重要的任务是，使你的听众知道你在陈述什么内容。除此之外，一个说服性的演示可以用来： 激起顾客的兴趣。使潜在顾客对你将要演示的新产品、新服务、新能力或者新方案感兴趣。 提高听众对你所代表组织的信心，以及他们对你观点的信服程度。 向高层管理者说明实施额外的人事、财务计划，或者采用新方法的必要性。 向现有客户推销新的产品、改进现有产品和服务，或者改变服务范围、筹资、日程安排以及流程等方面的安排。 说服同事、雇员、其他组织的成员接受变化，或者增进双方的进一步合作。2、解释性演示。一个解释性演示将向听众介绍一种新的观念，向听众描述一个新的想法，或者描述一种新的发展。演示者的首要目标是提供新的信息，或者更新听众对于一个问题的理解。因而，这种演示很少涉及细节问题。它可以用来： 使新雇员熟悉所在的组织。 让组织成员了解开设一个分支机构，将会涉及哪些方面的问题。 为其他部门、公司或者机构提供相关信息。 为职业协会、社会组织或者其他关注公共关系的组织提供所需信息。3、指导性演示。这种演示的目的是教会别人如何使用某种东西，如一种新的流程或者一种新的仪器。它涉及提高听众的学习能力，通常需要提供细节信息。指导性演示典型的用途是： 指导顾客使用特定的流程和仪器。 训练顾客代表，使他们具备指导其雇员使用特定的流程和仪器的能力。 教会你所在组织的其他成员使用特定的流程。 训练雇员使用特定的软件。4、简介。简介通常是使听众更新他们已经熟悉的知识。依据目标听众的需要和兴趣，细节将会有选择地被提供。一个简介可用于： 向顾客代表通报一个特定项目的最新进展情况。 向管理层汇报现有支出与预算的比较。 详细描述一个正在实施调查或者研究项目的工作小组的工作进展情况。 澄清一种特定产品和服务的变更。使演示达到“响亮/清晰”效果的要点只要你遵从这本书中所讲的有逻辑的、被证明行之有效的方法，就能够显著地提高演示的有效性。这包括： 理解并熟练运用六步骤的演示准备模型。 选择并发展符合演示者和听众需要的中心内容，为产生卓有成效的演示结果打下良好的基础。 有效运用图表和其他支持性材料。 熟练运用行之有效的演示技术。 注意演示材料的细节安排。如果你遵循这种方法，你的演示将变得富有成效，艰苦投资的回报是丰厚的！第二章 演示准备 作一个演示与管理任何一项投资没有明显的不同。通过投入一定的资源基本思想、时间、个人精力等你希望获得超过更多的收益。换句话说，演示者希望演示，一旦成功将给他和听众带来价值。本章的核心内容是定义什么是演示的满意效果，以及如何设计演示以达到演示者的目标。在演示计划阶段的充分思考，可能使演示者考虑是否有比演示更好的其他沟通方式来达到目的。例如，一封信、一个电话、或者一个技术公告板就可以达到所追求的沟通效果，因而在这些情况下，无须在作一个正式的演示。在决定是使用演示而不是其他的方法作为沟通工具时，必须考虑到成本因素，既包括演示本身的成本，又包括演示者、听众、其他工作人员的时间成本。这些成本因素在选择如何达到沟通目标时必须予以着重考虑。当你认为一个正式的演示是合适的时候，我们强烈建议你采用六步骤模型来准备演示，这个模型可以把演示分解为可控的单元。这种方法将用更少的时间作一个更简洁、更清晰、更丰富多彩的演示。在整个准备过程中，每一个步骤都起着关键的作用，因而不能忽视任何一步。演示的步骤1、 确定你的目标。2、 分析听众的情况。3、 准备一个初步的方案。4、 选择演示材料。5、 组织演示材料。6、 预先联系和评估演示，以作出必要的修正。在准备演示的过程中，你可能已经自发地遵循了上述步骤中的几个。本章将明确地定义这些步骤和它们之间的关系，并列举它们的应用。把准备过程作为一个有机的整体时，你将获得最大的收益。在下一个部分，通过一些实例，我们将依次讨论这六个步骤，每个步骤对应一个单独的部分。一些实例因为只有通过不懈的练习，才能掌握一项技能，所以在这一章里，我们为每个步骤都设计了相关练习。（第三章末尾提供了另一组有关如何使用图表和支持材料的练习。）我们建议你选择一个演示的主题，用这个主题完成所有的练习。如果你认为在一个特定的模拟场景下，工作会更容易些，下面就是一些例子。 向内部或者外部潜在的顾客作一个销售演示。 你的主管和同事需要一份你工作现状的报告。 你想要为你的组织招聘一批优秀的员工，并向候选人介绍加入你们组织的益处。 你要向一个社会团体介绍你们组织的使命和功能。 你请求上层管理者增加你所负责项目的预算。选择的主题越是可行，练习的价值越大。当选定主题后，应当遵循上述六个步骤，促使演示达到“响亮而清晰”的效果步骤一 确定你的目标毋庸质疑，确定目标是计划阶段的最重要的一步。令人奇怪的是，它却是最容易被忽视的一环。本部分所回答的问题是“我为什么要作这个演示？”，而不是“我要在演示中讲什么内容？”。让我们从对演示的预期开始说起。换句话说，“我希望听众有什么反应”或者“我希望我的听众在演示后做些什么”，就是演示的目的。这些目标是不会明确告诉听众的，它们是短期的、以自我为中心的目标。例如，如果演示目标是签订一个合同，那么在整个或者大部分演示结束之前，你不会对听众明确地说出这个目的。演示目标与项目目标有什么区别？人们有一个自然的倾向，即混淆演示中所建议的项目的目标和演示本身的目标。它们不是一样的！因为一个是项目目标，另一个是演示目标。为了理解什么是项目目标，你可以问自己下述问题：“如果提议或者项目成功了，将会给组织带来什么好处？”。为了理解什么是演示目标，你可以问自己：“如果演示成功了，将会有什么结果？”。举例来说，在向高层管理者提出开发新产品建议时，项目目标是“为公司获得新的利润增长点”，然而演示的目标是“获得开发新产品的准许”。劳动部“工作培训计划”的项目目标是“为没有工作的公民提供获得工作的必要技能培训”，而演示的目标可能是“开展一个有关潜在参与者的人口统计特征的研究”或者“为第一阶段的工作获得预算资金”。清楚地区分项目目标与演示目标的区别是十分重要的。在前述的两个例子中，项目目标是重要的长期目标，无庸质疑是演示的一个重要组成部分。然而，演示本身却不能实现这个长期目标，它只能促进目标的实现。因此，演示者必须确定如果演示成功，将可以实现什么目标，而且应该把主要的精力集中于此。如果你不能成功实现演示目标这个短期目标，你更不可能实现项目的长期目标。演示目标 你为什么作这个演示？ 你希望听众的反应是什么？ 你希望听众在演示后做些什么？而不是你要讲的内容是什么？演示的目标将给整个演示准备过程指明方向。这样，从一开始你就可以充分利用你的时间，去选择对你有用的演示信息，而不是冲动地、毫无目的地、费力地去读各种报告、图表等应该在以后对付的东西。演示的结果的现实性有多大？重要的是要牢记希望从演示中得到的特定结果，控制好以何种方式、在何时、向谁进行演示的度，演示的结果应该具备下列四点： 演示范围的现实性。你要有足够的准备时间和演示时间涵盖设定的范围。只介绍项目的主要部分，而不是将细枝末节都告诉听众，将取得更好的演示效果。因为后者将使听众不堪重负。细致的准备，并将内容分为可以理解的单元，这样的演示更容易被听众所接受。 听众知识和经历的现实性。你的听众是否具备了足够的知识和经验以达到你所希望的目标？用技术术语向高层管理者陈述一个新系统的应用是非常不明智的（除非高层经理们与你具有同样的技术背景）。一个包含术语的初步简介也许会产生更好的效果，因为听众对演示主题有了一定了解后，会接受后面技术背景更复杂的演示。 听众能力的现实性。你的听众有足够的权力作出你所希望的决策吗？例如，你向一组一线管理者介绍新的存货控制系统，那么向这些听众建议购买这套新的软件是不现实的，因为他们没有这样的权力。然而希望这些听众熟悉操作过程、认识这种系统的优点是可行的。 演示者目标的现实性。在特定的条件下，一个面面俱到的行动计划是很理想的。但是，由于预算、人事、场地或者其他不可克服的阻力的影响，你的计划可能无法实现。因此，首先要做的是把演示的目标分解，使其中一部分得到听众的认同。这将为他们认可整个建议打下牢固的基础。演示目标需要考虑 范围的现实性。 听众知识和经验的现实性。 听众能力的现实性。 演示者可实现目标的现实性。合格演示目标的标准 演示的目标应该明确，并且符合下列一个或者几个标准：1、 演示的目标应能回答以下的问题：“我为什么做这个演示？”例子：这是每月一次的向高层管理者汇报项目XYZ最新进展情况的演示。我希望他们能够发现潜在的问题并采取矫正性行动。2、 演示的目标应能指出演示所希望达到的结果。也就是可以完成下列句子：“我希望演示后能够发生”。例子：在演示后，客户能够认识到我们新产品的优点，并能够决定购买它。3、 如果特定的演示目标是重要的，这个目标应该是明确的。即“我想陈述什么以使什么结果发生”。例子：我想介绍一下新的存货控制系统，以使我们的小组成员认识到这将提高我们的工作效率，同时不对他们的工作造成威胁。应该时刻牢记合格演示目标的标准。在准备演示的过程中，回顾本部分所讲的例子，将会对你很有裨益。如果演示的主题是“使用新的存货控制系统的必要性”，那么演示的目标应该是：1、 使听众意识到使用新的系统的必要性。2、 获得高层管理者对新系统的认可和支持，以使：A、 他们批准拨款，以购买和安装新的系统。B、 他们给予员工足够的时间去学习和实施新的系统。C、 他们口头和书面同意采用新的系统。如果演示的主题是“财务部门的支持性角色”，那么演示的目标应该是：1、 向一线管理者解释财务部门对组织活动的支持作用，以使他们：A、 知道并利用财务部门提供的服务。B、 接受财务人员合理的和有帮助的指导。C、 在问题出现之前而不是之后向财务部门寻求帮助。D、 向财务部门提供积极的反馈以使他们改进服务。什么是演示的次要目标？除了演示的主要目标之外。演示者可能希望从演示中得到一些次要的结果。找到这些目标并牢记它们的重要性，记住，他们不能被直接地传达给听众。下面是一些次要目标的例子： 在这次演示中确立我的可信性，无论演示的结果如何，确保我将来的演示能够得到接受。 提高听众对于我们部门、组织的其他产品或者服务的兴趣。 和雇员沟通，以减轻他们因缩减产出带来的焦虑。 使高层管理者意识到增大对项目ABC的支持的必要性。未能公开揭示次要目标不意味着对演示主旨的偏离。而且，演示者需要考虑，如果把这些目标公开是否会损害他们的实现。当清楚的、明确的和现实的演示目标及项目目标确定后，演示者所有的精力应该集中于如何促使结果的发生。换句话说，演示者将增加他的信息被“响亮而清晰”的传递的可能性。练习1、 依据本章前面你所选择的演示主题，写一段短小精悍的演示目标，要求这些目标符合本书中所提出的标准。2、 当你对自己所写的演示目标满意后，请你的同事看一下，并要求他们提出反馈意见。不要给他们额外的评论和解释。如果他们读完以后，能够准确地理解你的演示目标，那么你就成功地完成了演示准备阶段最重要、也可能是最难的一个部分。如果他们提出合理的反对意见，你应该重新撰写你的演示目标，以反映他们的建议。步骤二 分析听众演示准备的第一步明确演示目标集中于满足演示者本身的需要，即作为演示者，你想要达到什么目的。而第二步听众分析则变换了一个角度，集中于讨论听众的需要和愿望。演示者需要了解听众的知识、态度、好恶，以促进演示目标的实现。什么最有可能促使听众去做演示者希望让他们做的事情呢？许多精心准备的演示没有能够达到预期的目标，因为演示者没有预期到听众将如何反映。例如，一个组织向一组高级政府官员进行演示，准备得很充分，但是在最初的四个月中，政府官员对演示的反映相当冷淡，这使演示者很困惑。演示的内容是政府官员所要求的，而且演示者用他们认为是完美的卡通图画来提高听众的兴趣。通常，采用这种演示技术是十分有效的，但是这组政府官员中最重要的人物非常厌恶卡通图画，并且由于他的影响力，使其他人也对演示产生不满，因而演示的目的没有达到。也许一个事先初步的演示或者与听众中的一些人进行讨论可以阻止这种事情发生。因而，在任何情况下，只要首次演示被证明是不成功的，演示者就应该找出原因并尽力改正。虽然进行听众分析通常在演示之前，但演示者必须意识到在演示过程中仍然要进行听众分析，并及时对演示进行修正。当然，事先准备越充分，现场对演示的修改越少。当然，本部分所叙述的具体分析方法对于某些听众来说是多余的。然而，演示者充分考虑听众的观点在任何情况下都是必须的。什么是听众分析表(Audience Analysis Audit)（AAA）？描述听众特征和使演示有针对性的最好的办法是完成听众分析表（AAA）（在本书的第十五页）。当你完成它之后，你将能够明确听众的特征，并使你在整个演示准备过程中把他们牢记在心。这样，你可以增加演示的可行性，并增大演示成功的可能性。使用这种方法的另一个优点是，它方便演示者准备一段开场白，以吸引听众的注意力和打消听众对演示内容的疑虑。听众分析表（AAA）可以分为六个有机的组成部分，每一个部分都有其特殊的作用：1、 明确演示目标。也就是重复第一步所做的工作。演示的目的可以帮助演示者确定应该重点关注听众的哪些特征。因而，在整个演示的准备阶段都应该牢记演示的目的。同一主题的演示对于不同的听众来说，有着不同的演示目的。2、 明确听众的预期收益。满足听众WIIFM（“我可以从演示中得到什么？”）。当听众了解到可以从演示中获得的益处时，他们会对演示投入更多的关注。3、 明确演示对于听众精神的影响。演示者可以问自己如下的问题：“我希望我的听众在演示后感觉如何？”。例如，如果演示者希望听众对新系统的潜力和大幅度提高他们的经营业绩感到兴奋，这将影响对于演示例子和方式的选择。在这种情况下，演示者将选择能产生兴奋的例子和方法。另外，在演示开场白中的陈述也很重要，令人兴奋的的语言会促进合意结果的出现。4、 分析特定的听众。为演示总体方法的选择和演示材料范围的确定提供依据。例如，对于听众需要的分析有助于确定演示内容的深入程度。5、 明确合适的演示信息和演示技术。 什么信息、技术或者方法最有可能对听众产生正的影响？什么信息、技术或者方法会使听众作出负的反馈？（在演示技术方面更全面的分析有助于避免13页所述的“卡通画失败”。）6、 总结最重要的信息。除了一个总体的听众特征直接之外，演示者希望着重强调演示中的敏感话题。例如，通过对听众的分析，如果你认为听众对于你、你的组织或者演示主题怀有轻微或者公开的敌意，你应该直接向听众说出产生敌意的原因。这样有助于建立演示者与听众之间的联系，否则演示者在一开始就失去了与听众沟通的可能。你可以采用下述的开场白：“在和你们中的一些人交谈后，我意识到你们对于我们的新系统有很多担忧。我在此向你们保证，听了我的演示后，你们将改变对于新系统的看法，你们将更多地看到它的优点和对于你们的帮助。”直接把听众的担忧和敌意说出来，有利于这些矛盾的解决。一旦演示者把听众所关心的内容说出来，听众将更容易接受演示。 同样，演示者还应该注意没有包含在听众分析表（AAA）中的其他相关的听众特征。评估听众的方法 向其他已经向这些听众作过演示的人求教。 与部分听众进行事先交流。 研究听众所作过的工作。 回顾自己最近的演示。 借助自己的常识。 下面是五种用来收集相关信息的方法，这些信息有助于你完成听众分析表（AAA）： 你可以咨询已经向同一听众作过演示的组织和个人，获得他们的建议。 你可以直接与部分听众进行交谈，或者通过与他们同事的交谈来掌握一手材料。 你可以对你听众最近所做的工作进行研究。 你可以总结每次演示的经验教训，注意评估听众的反映。 你可以应用自己的常识来评价听众，获得你所需要的信息。如果你不能事先与听众进行沟通或者向熟悉他们的人们进行咨询，你可以在演示之前对听众进行调查。这样做有利于演示者对演示内容的调整和有效传达。你可以直接向听众提出已经准备好的问题。例如，你想知道听众对于将要演示的新系统的了解程度，你可以问“请对新系统有大概了解的人把手举起来，我想了解有多少人听说过它。”你还可以这样问“有谁已经使用过本系统？”这些问题的答案有助于演示者确定把演示内容讲得多么深入，而且可以反映听众对于新的系统的观点，从而帮助演示者找出他们喜欢或者不喜欢此系统的哪些方面。听众会配合演示者的上述努力，他们会感激演示者对他们需要的考虑。这是一种很好的与陌生听众建立相互信任的方法。通过调查，可以避免演示者讲那些听众已经知晓或者没有兴趣的内容。换句话说，演示更加符合目标听众的需要和愿望。采用系统的方法分析听众，不仅避免了很多问题，而且保证更容易实现演示的目标。因此，如果在演示中遇到了麻烦，很有可能是因为没有充分利用听众分析表。练习1、 依据听众分析表和其他的听众相关信息，写一份简略的听众分析报告，采用前面选定的演示主题。2、 与同事讨论你的分析报告，确定他们是否认为你的描述是准确的。3、 针对演示的目标听众，用一两个简短的句子总结他们的相关信息，包括听众的知识、经验、态度等。听众分析表（AAA）（在下面的空白处填上最合适的描述性语言，或者选择最合适的选项。）1、 明确演示目标。你希望演示后听众做些什么？2、 明确听众的预期收益。听众希望从演示中获得什么？3、 明确听众的精神需求。你希望听众在演示后有什么感觉？4、 分析目标听众。你需要了解他们什么特征？ 听众与你和你的组织是什么关系？顾客 高层管理者 公众同事 雇员 供应商其他（请详述） 你和听众的这种关系已经维持多久了？ 听众对于演示内容有多大程度的理解？技术的 非技术的 很高的很低的 不知道 听众对于演示内容的态度如何？渴望的 接受的 中立的轻微反感 强烈厌恶 不知道 听众对于演示内容有多了解？非常多 一般 有限不了解 不知道 听众对于你所在的组织的态度是什么？非常喜欢 有好感 中立轻微反感 公开厌恶 不知道 听众对于演示主题的态度是什么？ 非常喜欢 有好感 中立 轻微反感 公开厌恶 不知道 听众的地位是什么？决策者 影响决策者 不知道 其他 听众为什么要参加这个演示？ 列出一些演示目标对于听众的优缺点。优点：缺点：5、 确定合适的演示信息和技术。 最可能吸引听众注意力的信息或者技术的类型是什么？高科技 统计比较 相关成本趣闻逸事 例示 其他（请描述）： 什么信息和技术会引发听众的反感？ 6、从前述五步中总结出最重要的信息。步骤三 准备演示初步方案第三步也许是整个演示过程中最有价值的一步。在决定如何进行演示之前，你应该先准备一个初步演示方案。这个方案不是一个演示提纲，而是一个如何实现演示目标的有逻辑的行动指南。因此，可以把它想象成演示的蓝图。它的目的是建立一个框架，在此框架下，演示者确定传达的观点，并决定演示材料的取舍。为什么要准备初步演示方案? 初步演示方案促使演示者仔细考虑所采用的演示内容，从选择演示主题，到使演示中心突出、重点明确的整个过程。 初步演示方案建立一个框架，在此框架下，演示支持人员可以有效地提供备份数据、准备演示图表、在演示过程中提供协助。我们许多人都有如下的经历，在把某项职责授权给他人后，得到的结果与预期相距甚远。充分准备的初步演示方案将把这种问题出现的可能降到最低，因为它给予演示者和辅助人员以明确的、书面的指导，协助大家完成演示过程。要注意，很少有人能够把一个完全由他人准备的演示作好。如果你要做演示，必须积极地投入到演示的准备过程，至少要参与初步演示方案的拟订。只有这样，你才能对使用的观点和材料提出自己的见解，并在最后的演示中反映你的观念、个性和能力。许多准备很好的演示未能达到预定目标，就是因为演示者未参与准备过程。如果没有足够的时间和强烈的动机去参与演示的准备，你最好不要去做这个演示，而让位于更合适的人选。怎样准备初步演示方案？在本章结尾（第十八-十九页）的行动指南可能是本书中最有用的工具了。依据这些指南成功地进行了演示的人，都知道何时求助于它们。有效的使用这些指南还能提高准备简短演示的能力，即使演示的时间仅仅为二十分钟。这是一个多么大的优点呀！前两个指南，即关于演示的目标和听众分析（演示准备的步骤一和二），是其余指南的基础。指南三是演示初步方案的核心，它阐述了听众必须理解的主要观点和概念。这些观点和概念对于实现演示的目标至关重要。你应该以结论的形式撰写演示的主要观点。这些结论是你希望听众可以通过演示而明晓的。它们不仅仅应该指明演示的主题，例如成本、日程、组织功能，而且应该明确希望听众相信什么。它们可以是事实，也可以不是。但它们必须为演示者陈述什么事实提供指导。下面是有关成本、日程和组织功能方面的一些例子： 成本的情况是正常的，并对将来收益有重大影响。 我们能够在截止日期前完成任务。 工程部门能够完成设计任务。通常，演示中只有一个中心要点，尽管可以从几个不同的角度对其进行论述。例如，演示者要强调的中心要点是“尽管有临时的困难，我们能够达到预定目标”，可以用几种不同的方式说明这个观点。如果演示者希望听众记住他的演示要点，要点的个数不能超过五个。如果，为了达到特定的目标需要传达更多的要点，可以把它们分为两次演示：第一次介绍背景情况，第二次来实现演示目标。第四个指南指导演示者选择用何种事实来支持演示的主要观点。这些事实必须是针对听众的，要能够吸引并保持他们的注意力。尽量少用细节材料，除非演示是指导性的，或者需要向听众提供其熟悉领域的具体信息。初步演示方案指南初步演示方案可以用来： 帮助演示者选择演示材料，明确中心思想，突出重点。 指导演示辅助人员向演示者提供备份数据、准备图表、在演示过程中提供协助。1、 明确本次演示的具体目标。牢记以下几个原则： 它们应该能够回答如下的问题“我为什么要做这次演示？” 它们应表述所预期的演示结果，即可以完成句子“作为这次演示的结果，我希望如下事实发生” 如果演示的目标中需要指明特定的项目，使用如下句式：“我想讲以使发生。” 演示目标应包含任何希望达到的次要目标。2、 明确演示的对象，即进行听众分析。用一两个句子阐明听众的相关信息，包括他们的预期、知识、态度等等。3、 明确阐述听众需要理解的中心要点和概念，这些要点和概念必须对实现演示的目标起到促进作用。这些要点应该： 以结论的形式表述，最好用完整的句子。 有利于实现演示的目标。 本身吸引或者能够吸引听众。 通常不多于五个。4、 选择必要的事实证据来支持演示中心要点，确保它们能够被听众理解。注意避免过多的细节。 下面的例子是关于经理职能重组。因为一次演示不能有效地说明问题，演示将分为两次。我们写出了第一次演示的中心要点，并附有支持性事实材料。我们对于第二次演示也做了同样的工作。第一次演示：中心要点1、 公司主要市场状况的变化将显著地影响公司的利润情况。2、 评估组织结构以减少分摊成本。3、 职能的重组不会造成裁员。4、 根据行动指南，每个部门的领导应该就如何降低成本和维持成本提出建议。第一次演示：支持信息中心要点1（公司主要市场状况的变化将显著地影响公司的利润情况） 过去几年的销售数字，表明公司的利润在减少。 竞争对手的产品分析，包括销售成本和销售量。 提出市场预测，详述未来趋势。中心要点2（评估组织结构以减少分摊成本） 过去几年的分摊费用信息，表明分摊费用在持续增长。 将来几年的预期费用，如果保持当前的组织结构。 分摊成本增长最快部门的具体成本数字。中心要点3（职能的重组不会造成裁员） 雇员被影响的部门，以及这些雇员在重组后安置。 保护受影响雇员的方案。中心要点4（根据行动指南，每个部门的领导应该就如何降低成本和维持成本提出建议） 成本必须减少或者维持的领域。 希望从各个部门获得的建议的种类。第二次演示：中心要点1、 将与一个管理咨询公司签定合同，请他们做有关成本减少和成本维持方法的研究。2、 依据其在这个领域的经验，公司A获得了这份合同。3、 部门XYZ将与A公司合作，进行这项工作。4、 每个部门的领导将负责评估分析结果。5、 六个月后，提出最终建议。第二次演示：支持信息 中心要点1（将与一个管理咨询公司签定合同，请他们做有关成本减少和成本维持方法的研究） 作出此决策的原因。 中心要点2（依据其在这个领域的经验，公司A获得了这份合同） 选择A公司的原因。 A公司的背景材料。 中心要点3（部门XYZ将与A公司合作，进行这项工作） 选择部门XYZ的原因。 A公司进行工作的流程。 中心要点4（每个部门的领导将负责评估分析结果） 评估活动流程。 需要关注的要点。 中心要点5（六个月后，提出最终建议） 建议如何被评估。 实施时间表。正如我们所见，演示初步方案中所叙述的中心要点本身不一定是事实，但它们必须是依据事实性材料得到的结论。从这个事例中可以看出，初步演示方案在使演示达到“响亮而清晰”的效果中起重要作用，同时，它还能够促进演示目标的实现。你可以用练习题中的演示初步方案工作表来巩固对于演示初步方案的认识。完成这张表的优点是它节省了准备演示初步方案的时间，并确保考虑到所有必要的信息。三个演示初步方案的例子在这张表后面给出。练习1、 依据演示初步方案准备指南，为你已经选定的演示主题撰写一份初步演示方案。你可以利用演示初步方案工作表，重点完成指南3中心要点和概念。确保中心要点以结论的形式表述，而不是一些主题的堆砌。这些叙述应该以完整的句子出现。2、 请同事评价你的演示初步方案，尤其注意演示的中心要点。找出哪些要点对于他们是明晰的，哪些是模糊的，并要求他们提出改进意见。确定中心要点是否符合指南的要求，以及这些要点是否促进演示目标的实现。确认他们是否认同你的支持性事实，征求他们的意见。但是，要知道同事的反馈有可能是有帮助的，但你才是演示内容的决定者。在演示准备过程中，听取同事的评价，用自己的判断力来考虑这些建议的重要性。演示初步方案工作表 演示的题目： 演示的大致日期、时间、地点： 谁要求做这个演示？ 演示目标（如果演示成功了，最直接的结果是什么？）1、2、3、4、 听众分析（他们是什么人？他们对于演示主题的基本知识、兴趣、态度如何？） 中心要点和概念（听众必须理解和接受，并且对于实现演示目标起促进作用。）1、2、3、4、5、 事实性材料（用来支持中心要点） 中心要点1 中心要点2中心要点3中心要点4中心要点5初步演示方案：例1演示标题：项目XYZ的进展报告目标：1、 保证顾客能够了解项目XYZ的最新进展状况。2、 通报出现问题的领域，并解释正在进行的该进措施。听众：客户项目负责人和相关职员。他们对于项目相当熟悉，并基本上对演示内容很感兴趣。中心要点：1、 项目XYZ的进展比计划慢了8周，但通过下列措施，我们能够把时间赶回来。 去掉一个冗余的检验过程。 在产品包装方面作小的改进。2、 当我们采取上述改进措施时，能够保证成本在预算的范围之内。3、 如果我们作了上述改进，项目将在三周后完成。4、 我们能够保证符合所有的质量标准。支持性事实：中心要点1（项目XYZ的进展比计划慢了8周，但通过下列措施，我们能够把时间赶回来） 造成进度耽搁的原因。 建议的生产过程变化。中心要点2（当我们采取上述改进措施时，能够保证成本在预算的范围之内） 生产变化产生的具体节省项目。中心要点3（如果我们作了上述改进，项目将在三周后完成） 项目结束前的具体时间安排。中心要点4（我们能够保证符合所有的质量标准） 重要的质量衡量指标。初步演示方案：例2 演示标题：使用新的存货控制系统的必要性。 目标：1、 产生对于使用新系统必要性的认识。2、 获得上层管理者对于新系统的认同和支持，以使： 他们批准必要的拨款，以使新系统有足够的资金。 他们给予员工足够的时间去学习和实施新的系统。 他们口头和书面同意实施新的系统。 听众： 高层管理者和部门主管以上的管理者。大多数听众对于演示主题有一定了解，一部分人倾向于使用和实施新的系统，但大多数人持中立、怀疑甚至轻微厌恶的态度。 中心要点：1、 我们现行的存货控制系统，不能满足现在和将来的状况对于公司提出的要求。2、 如果希望在现有产业中生存，新的系统对于我们公司是必须的。3、 客户对于我们使用新的系统持正面态度。4、 投资于新系统的资金将来会成倍返还。5、 使用在熟悉新系统和训练员工的时间，将导致将来对于时间的更有效的利用。支持性事实： 中心要点1（我们现行的存货控制系统，不能满足现在和将来的状况对于公司提出的要求） 过去五年的销售和利润趋势。 过去五年不准确和错误的存货记录。 因现有系统故障造成的存货周转的耽搁的增加。 中心要点2（如果希望在现有产业中生存，新的系统对于我们公司是必须的） 产业发展趋势。 新系统的优点。 中心要点3（客户对于我们使用新的系统持正面态度） 现有和过去顾客的声明书。 一线销售人员的声明书。 中心要点4（投资于新系统的资金将来会成倍返还） 更新现有系统的预期成本。 购买和安装新系统的预期成本。 使用新系统可获得的预期年节省成本。 由于存货周转准确性和效率增加带来的预期收入。 中心要点5（使用在熟悉新系统和训练员工的时间，将导致将来对于时间的更有效的利用）a、 熟悉新系统和培训员工所需要的时间。b、 培训对于生产的影响。 使用新系统可获得的预期年节省生产时间。初步演示方案：例3 演示标题： 财务部门的支持性角色 目标：1、 向一线管理者介绍财务部门的支持性功能，以使他们能够： 认识和使用财务部门提供的服务。 接受财务部门职员的有帮助的指导。 在问题发生之前而不是之后向财务部门寻求帮助。 向财务部门提供正的反馈，帮助财务部门改进其服务。 听众： 部门经理。大多数人对于财务部门的职能知之甚少，对于演示主题没有什么兴趣，对于财务部门的态度从中立到轻微厌恶。 中心要点：1、 财务部门的职能是帮助一线管理者，减轻其工作的复杂程度。2、 除了日常业务（支付工资、应收帐款管理、应付帐款管理等等）以外，财务部门还向一线管理者提供其他的许多有用服务。3、 财务部门的职员都是有技能的、乐于助人的职业人员。4、 对于潜在问题的及早发现，可以帮助一线管理者以更小的成本从财务部门获得更有用的帮助。5、 财务部门希望获得对其服务的反馈。 支持性事实： 中心要点1和2（财务部门的职能是帮助一线管理者，减轻其工作的复杂程度；除了日常业务以外，财务部门还向一线管理者提供其他的许多有用服务。） 简介与听众直接相关的服务。 中心要点3（财务部门的职员都是有技能的、乐于助人的职业人员） 举例说明财务部门可以提供的有利于一线管理者的服务。 中心要点4（对于潜在问题的及早发现，可以帮助一线管理者以更小的成本从财务部门获得更有用的帮助） 举例说明及早发现潜在问题可以带来的良好影响。（避免提及未能及早发现问题所带来的不良影响。） 中心要点5（财务部门希望获得对其服务的反馈） 举例说明反馈带来的财务部门的服务的改进。步骤四 选择演示材料对于绝大多数演示而言，获得足够的演示材料是不难的；问题在于选择什么材料以及多少材料包含在演示当中。如果你已经完成了前三个步骤的课后作业，第四步就变得相对容易。你可以更集中地选择演示材料，而不是在大量的资料中艰苦跋涉。到了这一步，你只需要问自己一系列有逻辑的问题，并依据自己的常识回答它们，就可以决定选择什么材料。在演示中应该包含哪些材料？准备演示初步方案的过程对于选择演示中包含的材料至关重要。问自己如下八个问题。1、 演示的目标或者目的是什么？演示是说服性的、解释性的、