激励与沟通_组织运作创造能力与沟通技巧

组织运作创造优质团队一、 愿景二、 主管应具备之管理技巧与沟通技巧1.管理技巧计划影响组织推动2.沟通技巧三、 计划能力1. 何谓完整计划 明确的工作目标 完成的时间 完成目标所需资源2.计划的类型与过程 （计划类型）目标（从公司任务和策略计划角度）策略计划 回馈(3-5年以上的长期)目标（从行销计划与产品品质提升计划等中期计划角度）执行计划 回馈（1- 3年的中期） 非重复活动 重复性活动单一用途计划(如：生产流程的短期计划)延用计划(如：操作计画的短期计划)回馈操作计划(1年以内 的短期)计划设计 计划 预算 政策 标准流程和方法规则（计划过程）自问：我能提出最重要的 决定 工作的优先 追踪计划的贡献是什么？ 顺序 实时性自问：我如何知道我确 发展 重点计划 追踪计划的实做对了大部分的工作？ 实时性自问：什么样的短期计划 分工 每一工作目 追踪计划的才能让我达成工作目标？ 标成为简单 实时性 行动 自问：没别的事了吗？ 执行工作还有什么事该我去思考与谈论？还是动手执行吧！3.如何写好的计划目标 陈述清楚的目标。 可衡量。 可达成的明确时间表。 资源需求的明确性。 品质的明确性。 要有挑战性也要有可能达成。 用文字书写增加承诺与了解的说服力，同时减少混淆。4.如何写好的执行计划 列出需要完成目标的所有事情。 依优先级列出该做的事。 以名字分列出每件事该负责的人。 列出完成每件工作所需要的资源。 注明每件事情必须完成的时间，包括原料运送的时间。 认真想想阻碍计划可能的限制，及注明避免障碍可能采取的步骤。 在日历上写下计划需要的时间，或利用时间表的线状图，可以明白看出计划中每一步骤执行的起迄点。 明确勾出控管点，该点用来注明活动的进度。 做一套备用的计划，以备无法完成目标时，完成行动计划或只是部分完成时使用。 定期检测更新计划的进度，以反应进度的回馈与最新资料。 时常检视计划，让计划的运作更动态。毕竟，写计划比执行计划简单多了。5.如何与部属完成目标 部属应该做些什么。 这些目标（工作）必须在什么时候完成。 该采取什么样的资源与方法。 如何考核部属的绩效。 什么时候可以进到下一个计划如此才可以评估这个计划。6.计划失败的原因计划不实际。计划时常未考虑到团队。参与者必须有意投入，并愿意公平分工。参与者必须有相当的能力、技能及时间。参与者加入这份工作并不与其它工作的时间冲突。计划无法提供绩效回馈。四、 组织能力1. 何谓组织能力 分配工作 资源配置 沟通能力 管理技巧2. 正式组织与非正式组织比较：正式组织非正式组织目标成员所意识得到的。不一定是其成员所意识得到的。架构 犹如金字塔，分成若干层。 权力由上而下行使。 责任由下而上承担。 每一成员对自身之地位权责均确切了解。 非正式组织之种类繁多，且成员交互重叠。 架构极度复杂，难以明确。权力 各种职位均被指定所应履行之职务。 组织中之成员均被分派到各种职务上。 组织的权责是透过他们行使。 领导权附着在职位上 领导者乃系该组织中拥有最高地位及最能为该组织利益效力之人。 领导权附着在人上。3. 非正式组织形成的原因个人性格：性格行为模式意志相投进取者与保守者会分派系教育程度：教育程度观念行为、习性易沟通社会团体：社会需求互相依存的需求四同：同学、同乡、同宗、同事 组织更动当权派与非当权派非正式组织也会因人之调离而扩大或新添欲求不满：欲求不满寻求寄托倾诉心灵共同的需要，弱者、未婚、升迁无望、不得志。领导才能：领导欲强者不甘寂寞寻求表现（正面）技术更新：代沟冲突4. 何谓地位权力？地位权力（Position Power）的定义是：领导者对跟随者具有的奖赏、惩罚，与核准程度。地位权力得自组织，更重要的是得自上级。地位权力可视为经由授权而来的赏罚权。 恐吓权（Coercive Power）：基于恐惧感对拥有恐吓权的领导者，跟随者会认为如果不顺从，就会受到惩罚、被分派不喜欢的工作，或是被解雇。 关系权（Connection Power）：基于跟随者认于领导者与组织内或组织外某位有影响力或某位重要人物有关系。拥有关系权的领导者能使别人顺从，因为这些人希望讨好另一个有关系的人物，或是避免受到这个人的惩罚。 合法权（Legitimate Power）：基于跟随者认为领导者本身的地位与头衔，使他有资格做决定。拥有合法权的领导者能使别人顺从，因为别人认为凭他的地位与头衔，自然有权做决定。奖赏权（Reward Power）：基于跟随者认为领导者是奖赏的来源。拥有奖赏权能使别人顺从，因为这些人认为领导者能提供奖赏，例如加薪、升迁或是认许。5. 何谓个人权力？个人权力（Personal Power）的定义是：你可以取得你试图影响者的信任程度，它是领导者与跟随者之间的凝聚力。个人权力还要看跟随者认为本身的目标与领导者的目标是否相同、近似或相互依赖而定。 专家权（Expert Power）：基于跟随者肯定领导者的知识、技能与专长，只有当跟随者认为领导者的专长是满足他们个人目标的必要条件时，拥有专家权力的领导者才能影响别人。 信息权（Information Power）：基于跟随者认为领导者拥有或能接近对他们具有价值的信息。拥有信息的领导者之所以具有影响力，乃是因为跟随者需要这些信息，或是希望消息灵通。 关照权（Referent Power）：基于跟随者乐于跟领导者保持联系，这常是因为领导者是一位优秀的倾听者，能体谅别人的需要，并且能说善道。拥有关照权的领导者之所以具有影响力，乃是因为跟随者愿意与领导者往来的关系。 五、 影响的能力1. 何谓影响的能力：管理者藉由激励与领导影响员工，使得人与人之间之互动达到组织目标之需求，并藉由沟通与领导，带出一个工作导向，同心协力又有效的工作团队，然后扩大组织的生产力。2.马斯洛理论： 人们需求会影响他的所为，已满足的需求不能影响他的行为。 人们的需求是依一定层次做有秩序的排列。 大部份的人在较低层次的需求已获得部份满足，才可能伸展到一个较高水平的需求。 每人对某一需求的张度可能有所差异。自我的实现自我满足、成长、成就自我尊重自尊、地位、认同、独立、尊严、自由社会需求家庭、群属、社交活动、爱友谊、婚姻、免于忧虑安全感保障、防御危险、惯例、秩序、免于忧虑生理上的需求饥饿、干渴、睡眠、衣服、温暖、性马斯洛理论图2.贺兹博格理论维持因素 经 济 的：酬劳和薪资、主动加薪、分红。 保 障：解雇、补偿、退休、遣散费、保险、折扣。 政策和管理：薪资制度、资格权利、诉怨、程序。 督 导：工作指导、再保证、和睦、清晰的目标、公正。 地 位：职务类别、头衔、陈设、地点、特权。 关 系：工作团体、社交团体、外出、郊游、运动、专业、团体、休闲团体 生 理 的：工作企划、职务的需求、工作规则、设备、地点、停车的便利、午餐的便利、气温、通风设备、灯光、噪音。激励因素：成长晋升责任感成就感承认工作本身4.需求、激励与管理方策之关系需要的层次激励（追求的目标）管理方策1.生理的需求薪水健康的工作环境各种福利薪资制度（待遇奖金）贷款制度身体保健（医疗设备）工作时间（休息）住宅设施、福利设备2.安全的需要职位的保障意外的防止雇用保证、退休金制度健康保险制度、意外保险制度3.社会需要友谊（良好的人群关系）团体的接纳与组织的认同协谈制度、利润分配制度团体活动计划、互助金制度娱乐制度、教育训练制度4.尊重的需要地位、名分权力、责任与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度表彰制度、奖金制度选拔进修制度、委员会参与制度5.自我实现的需要能发展个体特长的组织环境具有挑战性工作决策参与制度、提案制度研究发展计划、劳资会议5.管理的哲学（X、Y、Z理论的比较） 区别管理哲学人性人之类理沟通方式管理方式领导型态领导方式奖惩X理论性恶经济人单轨沟通极权管理能力为主独裁领导惩处为主Y理论性善社会人双轨沟通参与管理关怀为主民主领导奖励为主Z理论善恶有别复杂人有效沟通人性管理能力、关怀兼顾有效领导奖惩并用6. 领导力架构型态与授权 3 2 交换意见并 解释你的决策 辅助制定决策 并给予澄清的 机会 多：关系 多：职责 少：职责 多：关系少：关系 多：职责少：职责 少：关系 4 1 交出决策与 给予具体的 执行权 指示并严密的监督 绩效 高支 关持 系性 行行 为为 低 职 责 行 为高 （指 示 性 行 为） 跟随者的准备度高度中度低度R4R3R2R1有能力并有意愿或受到激励有能力但无意愿或没把握无能力但有意愿或受到激励无能力并无意愿或没把握能力：具有必要的知识、经验与技能意愿：具有必要的信心、专心致志精神以及激励职责行为：领导者订定角色，并说出做何事，以及何时、何处、如何做。设定目标指示组织控制订定进度关系行为：领导者采双向沟通方式、倾听别人的意见加以辅助，并提供社会情绪支持。给予支持积极倾听沟通提供回馈辅助性互动决策作风：1领导者作决策2领导者做决策但对跟随 者交换意见并做解释3领导者与跟随者共同4跟随者做决策做决策，或是领导者鼓励跟随者做决策布莱克与摩顿之领导理论：五种领导型态之图形对员工最高度的关心 对员工及任务对任务最低度关心 皆高度关心 1/9型 9/9型对员工及任务两者皆对任务高度关心低度关心对员工低度关心 1/1型 9/1型 高 度 对员对员工及任务两者皆中度关心5/5型工的关心 低 度 低度 高度 对生产的关心五种领导型态与个人行为91（高度生产低度员工关切）：把员工视为一种商品，就像机器，一个经理的责任主要是计划、指示和控制工作。11（低度生产低度员工关切）：有效的生产不可能达到，因为员工疏懒且漠不关心，而且由于免不了冲突，也很难维持良好关系。19（低度生产高度员工关切）：生产是减少冲突及维持良好关系的附产品，除非把关系搞好才能把工作做好。55（中度生产员工关切）：生产虽是重要，士气也不能忽视，用足以完成工作的推动力，给予足以使员工合作的满足。99（高度生产高度员工关切）：高度的生产源自对任务及人们需求的全盘整合。各种领导型态的管理行为91型老是看见他在处理事情，为团队计划和决定，而不寻求全体参与这类活动，他将独自一人做很多的工作，这种主管把员工及工作生产方面视为互不相关，他非常关心工作的进行，但却不愿花力量满足别人的需求或妥协，他假设冲突必定存在。91型的主管基本上不信任员工，所以将坚持以严密的及一步步不停的监督方式，他将对他的职员批评过苛而且维持严厉的原则。在团队做决定时，91型主管专注于使任务达成而忽略了团队的维系，他会显示出下述倾向： 以表决达成快速决议。 只看决定的功效而不考虑成员是否满意。 为了好的决定而督促员工，把团队成员仅视为达到这目的的来源。 给予资料，为行为定下准则，监视每个员工都在做事。11型这类型的主管不订定高的表现目标（假如他有拟定任何目标的话）仅是完成部分工作他也能满足。这11型主管试图逃避与员工有私人的关连，他只依赖制度和既定程序来指导他的团队，他的决定或计划都是以先例为本，或他的上司所拟定的。这种主管不喜欢领头做事，而且会试着尽可能的逃避与工作有关的事务。在做团队决定时，11型主管对维系团队或帮助完成决定任务两者皆不感兴趣，他会有下述倾向： 行为依赖指定的领导。 消极地听从别人。 对任务或团队员工不表兴趣。 等着别人决定，而后接受。19型这类主管他能推卸责任很愿意让团队来参与计划和做决定，他更关心去迎合团队士气需求而非指示方向。由于主管不愿指正错误或下评论，纪律将会松弛，这种主管把自己的职务当做是对团队的支持，能控制团队。在做团队决定时，19型主管强调团队的维系而忽视任务，他会表现出下述的倾向： 遇到不同的意见则拖延决定。 只求每个人都满意的决定，而不管是否好或坏。 专心于如何与员工相处，而较不关心任务是否完成。 给予他人援助，尝试达成协议。55型这类型的主管谋求在机构与员工需求（他认为是相异的）之间达成妥协，他将试着控制团队，但是企图以推销他的决定来使员工跟随着他。55型主管趋向单独工作，但任何时刻只要团队要求他帮忙，他总是有求必应。在做团队决定时，55型主管为达成决定而妥协于任务和维系团队两者之上，他会表示出下列倾向： 让最像专家的人决定。 寻求行得通的决定，而不是最好的决定。 愿意牺牲品质或好的关系来达成决定。 总结、辨认、鼓励别人妥协。99此一类型的主管谋求为他的团队创造有意义的工作，这些工作也能使他们得到满足。他允许他的团队真正参与对他们有影响的决定，这99型主管发挥了团队中一份子的功能，贡献了他的特殊资源，他以工作为发展他自己和团队的工具，能经常评估工作表现。在做团队决定上，99型主管会试图取得一个有创意的一致决定，对任务及维系团队功能两者皆能强调，他会表现出下述倾向： 与成员周详的讨论。 致力使每人都能以实际方面来面对情况，并能对决定感到满意。 探究好的抉择并讨论实用性。 以能促成同意的方式来做。 鼓励团队评论他们自己的表现，如此一来，在处理下一个问题时，就能更有功效了。7. 成功的领导原则 尊重人格的原则：敬人者，人恒敬之。爱人者，人恒爱之。 相互利益的原则：互为对方着想，彼此尊重。 积极的激励原则：主管应亲和部属。 意见沟通的原则：使员工观念一致面谈计划。 人人参与的原则：员工发表意见，即是贡献。 相互领导的原则：双轨领导。 个别差异的原则：适才适所，因人施教，性向测验。 行为因果的原则：L=f（lfs）L=领导即民主与独裁的划分l代表leader领导f代表部属fellows代表situation环境、状况8. 成功的激励管理Hear him out倾听他内心的话Understand his feeling了解他的感受Motivate his desires激发他的意愿Acknowledge his efforts称赞他的努力News prompt & clear正确而迅速的消息Train & develop him训练与培植他Open his eyes打开他的眼界Uniqueness he(she) is 他是独特个体an individualContact , make it steady经常和他联系Honor him as a person尊重他的人格六、 推动的技巧1. 何谓推动能力 如何管理人群 如何解决问题 如何达成预定成果2. 推动技巧三步骤 评估计划的绩效预期绩效绩效标准执行计划功能时妥善决策 评估实际绩效和询问是否有绩效落差 折衷实际和预期绩效差异以减少任何绩效落差3. 成功推动组织目标之条件 协议：劳资双方在预期、感受、意义上相似程度。 精确：精确了解劳资双方观点之差异 尊重：是协议、精确充分互动之副产品 信赖：是和他人共事和长期经营累积的结果 包容：对团队的认同感，亦是授权之关键 分享信息七、 绩效的沟通：不论沟通是否很困难，绩效沟通是管理者重要任务之一，因部属要了解并要求管理者清楚和公正告知如何做，因而使部属可持续学习和成长。1. 部属于下列情况下管理者须立即回馈： 不论是口述或非口述方式，若任何说明和行动出现不一致。 自我、工作责任、工作关系出现偏差 规避或回避解决问题 对于其它部属造成严重影响 感受部属抵抗、反对的功能 适度反应不能承受压力或出现冲突2. 回馈时须保持建设性： 控制情绪反应。 专注于部属的行为而不是斥责他们的自尊。 说明而不是批判。 明确化特别是关于时间和事件说明。 妥善处理结果，不要试图暗示造成原因。 避免绝对性的言辞。 尽快回馈部属。 专注于可控制和可改变的事项。 不要过度要求改变。 分享想法和信息而不是告诫。 分享你们的某些经验。 确认彼此充分了解。3. 管理者倾听时应注意事项： 不论是心理或生理上要专注倾听。 认真询问问题，而不是在做访问。 讨论时要记录、专注、提议。 摘要记录你听到和认为主要观点。 更动主要想法须澄清和确认真正意义。4. 良好绩效之奖励方式： 奖励（现金、礼品、奖状、旅游）。 在公司通讯或公司公布栏上宣布。 赋予更多任务（特殊项目、委员会或工作团队领导权、国内关系企业主管）。 提供特殊训练。 在专业或同业公会担任公司代表。5. 做好绩效管理之技巧A. 自问是否真的有绩效问题？ 对预期绩效双方清楚了解吗？ 实际绩效如何？ 什么是实际和预期绩效的差异？落差存在绩效吗？B. 反问自己这是不会做还是不想做的问题1.性向3.兴趣2.能力4.态度C. 训练和辅导部属画可能使用叙述性语句，并以中立和客观立场来说明问题。 要指出问题对于自己、部属、同事、别人造成的冲击。 探讨部属观点的细节，他可能有你所没有的信息，使用开放式问题，提出信息和保持倾听。 讨论问题的解决办法，知道自己要做什么来改进目前处境。 同意行动计划，决定什么时候双方再讨论以评估结果。6. 当管理者发现绩效有问题时该提供的渐进训练策略：步骤一：双方非正式讨论，关于预期绩效和实际绩效的落差。步骤二：口头警告未改善绩效