绩效考核_公司绩效管理制度

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。1、目的： 1.1客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值，发掘员工的潜力，实现人力资源的开发和增值，提高员工的满意程度和未来的成就感。1.2保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具，真正实现奖优罚劣的激励作用。1.3帮助部门建立一个有效的沟通平台，促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。1.4促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。1.5为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。2、范围：本制度的适用对象为公司全体员工。3、权责：3.1行政部：行政部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门绩效管理工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改进和绩效考评结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。3.2各部门：确定各级绩效管理关系，制订绩效计划和员工绩效改进计划，运用绩效结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级考评的进行；部门经理负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。4、定义：4.1绩效：指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。4.2绩效管理：绩效管理是指上级与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是指上级与员工之间就工作职责和工作绩效问题持续进行的沟通过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，促进员工取得优异绩效的管理过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考评、绩效诊断和提高等环节。4.3绩效考评：为了实现绩效管理的目的，以客观的事实为依据，用系统的方法、原理，对员工的工作业绩、能力和工作态度进行有组织的观察、分析、测量、评价的过程。4.4 KPI：即关键绩效指标,是Key Performance Indicators的英文简写，是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和量化指标，与能力指标、态度指标共同构成个人绩效考评指标体系。关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。5、管理程序：5.1确定关键绩效指标5.1.1各部门经理依据公司决策层在工作会议上明确的企业战略目标，分解出本部门的KPI，建立部门级KPI，并和部门主管一起对本部门的KPI进行再分解，确定相关的要素目标、实现目标的工作流程和评价指标体系。5.1.3然后，行政部组织各部门和绩效管理专员一起再将KPI进一步细分，分解为各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标是员工考评的要素和依据。5.1.4最后，必须对关键绩效指标进行审核，确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。KPI审核应解决以下问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？被评价对象是否能控制该指标的结果？是否留下超越标准的空间？5.1.5指标体系确立之后，各部门和绩效管理专员一起讨论设定评价标准。确定后的KPI指标和评价标准填入绩效目标计划表，表中对以下项目进行明确：指标名称、指标定义、设立目的、计算公式、评价标准、数据收集、数据来源、数据核对、统计周期、统计方式和相关说明。5.2确定部门和岗位定性指标5.2.1各部门的定性指标根据部门职责、部门性质和部门工作产出，以客户满意为导向进行设定，这里的客户包括外部和内部客户，部门间工作产的相互输入输出也是客户关系，所以内部客户需涵盖上级、同级和下级。部门指标首先由绩效管理专员进行初步设定后填入部门满意度评价表，然后在专题会议上讨论确定。5.2.2各岗位的定性指标包括能力指标和态度指标，根据岗位性质和职责不同，公司将所有的岗位划为操作职、事务职、技术职和管理职四类，对每一类别的岗位采用不同的评价指标，各指标在季度绩效计划/考评表中直接体现。 5.3制定绩效计划：5.3.1操作职人员无须制定绩效计划，其他人员在一个绩效周期（每季一次）开始前，即：每年的3月、6月、9月和12月的25日次月5日，参照本岗位岗位说明书、KPI指标、公司规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度季度绩效计划/考评表。5.3.2在绩效周期的首月10日前，直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论季度绩效计划/考评表，确定本季度的KPI目标；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考评依据。季度绩效计划/考评表模版见附件，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向行政部备案。5.4 绩效沟通：计划跟进与指导（时间：季度全过程）5.4.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。5.4.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写季度绩效计划/考评表，并及时提交给直接上级。重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。 5.4.3 直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。5.4.4 对重要绩效问题的观察与指导，应形成书面的绩效观察与指导记录表。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。5.5 绩效考评：5.5.1绩效考评作为人事考评的一种，区别于其它形式的考评，具体如下表：公司人事考评一览表项次考评种类评价要素考评手段、方法实施时机考评对象主要目的1招聘录用考评工作态度、能力、适应性书面测验、面谈考察、适应性测定录用、招聘当时申请应聘人员录用取舍2转正考评工作态度、能力、业绩转正考评表试用期间申请转正人员正式录用3绩效考评工作态度、能力、业绩绩效考评表每季一次全体员工略4提薪、晋级考评工作态度、能力、成绩调薪/晋级申请表一年内不超过两次申请人员决定提薪额5调配考评能力、适应性能力评定、档案适应性考察不定期职务调整对象调整职务6晋职考评工作态度、能力、成绩、适应性、人品晋升推荐书人事考评表面谈答辩职位空缺或增加时符合晋升条件、受到推荐的晋升对象确定晋升与否5.5.2绩效考评的职责划分：5.5.2.1各部门经理或季度考评小组的职责1）负责本部门考评工作的整体组织及监督管理；2）负责检查审核调整本部门各级考评者的考评评分结果；3）负责处理本部门的关于绩效考评工作的申诉；4）负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；5.5.2.2考评者：1）为了使考评者能够公正、合理、有效的进行考评，为了提高考评者的监督管理能力，考评者必须参加行政部举办的绩效考评培训，并对下属员工进行考评方法及内容的培训或必要的讲解。2）考评者若为员工的直接上级主管，必须帮助员工制定季度工作和考评标准；与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评；考评结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；并帮助员工制定改进建议，对员工的发展计划提供必要的支持。3）考评者应不徇私情，力求评价严格、公道，不轻信偏听，以工作中的具体事实为依据，注重对被考评者实际工作的观察和评价，对考评者考评期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不做评价。4）对考评结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向，避免偏颇与失误，注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考评者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。5）考评者可根据员工绩效考评结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。5.5.2.3被考评者：对考评方法及内容有全面的了解，在自我考评时能实事求是的反映出自己在本季度工作中的表现。5.5.2.4行政部职责1）负责对各部门进行绩效考评各项工作的培训与指导；2）负责对各部门绩效考评过程中述职、面谈、考评评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查；3）负责协调、处理各级人员关于绩效考评工作的申诉；4）负责每季度对各部门考评工作情况进行通报；5）负责对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；5.5.3考评对象： 考评对象为除以下人员的全体员工：1）助理总经理级以上管理人员（具体考评办法待组织绩效管理办法确定后再做规定）；2）因请假等原因，考评期间出勤率不足20%的员工；3）试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工（其考评办法另行规定）。5.5.4考评原则5.5.4.1一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持半年之内考评的方法具有一致性；5.5.4.2客观性：以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考评相结合，量表的设计尽可能的减少操作中可能产生的误差；工作能力、态度和团队精神应着重未来，以发展的眼光去考评，考评要客观的反映员工的实际情况，在考评活动中对事不对人，对考评结果须进行总体综合修正，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差和以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象；5.5.4.3公平性：通过职务分析确定公司对员工的期望与要求，制定出客观的绩效考评标准，将组织对其成员的期望和要求，公开、公正地表示和规定下来；对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；引入自我评价机制，在考评表的设计中，采用主管考评与员工自我评价相结合的方法；5.5.4.4公开性：将绩效考评的活动公开化，进行上下级之间的公开对话；考评结果要反馈给员工，员工要知道自己的详细考评结果；5.5.4.5可行性与实用性：绩效考评体系将针对各部门的具体情况设计具有确实的可操作性；并对绩效考评所需的人力、物力、时间都要为使用者的客观条件所允许。5.5.4.6满足需求。绩效考评要满足来自以下三个方面需求：1）来自高层领导的需求：加强对人的管理，提供和保障公平的评价考评机制、制度化的业绩管理体系的建设，明确员工对公司发展的贡献程度和确定奖惩、激励的依据；2）来自中层管理人员的需求：清楚了解和掌握绩效考评的工具和方法， 有效地对员工进行评价，确定优劣，以进行适合的奖酬分配、管理和指导下属工作的方向；3）来自员工的需求：了解自己的工作做出后如何评价考评，干好的程度大小的结果，知道和理解考评的方法、考评的公平、公开、公正的程度，以决定如何干。5.5.4.7以目标为导向：对业绩的考评将以完成期初的目标任务为衡量标准，完成任务的情况将直接影响被考评者的绩效考评成绩；5.5.5考评者的原则要求为了使考评能公正合理地进行，考评者必须遵守下列各原则： 1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 2）必须消除对被考评者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 3）不对考评期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 4）考评者应该依据自己得出的评价结论，对被考评者进行扬长补短的指导教育。5.5.6考评等级我公司对考评结果共划分五个等级，分别定义如下：5.5.6.1 S杰出、不可挑剔、经常远超过标准(超群级)，行为锚定如下：1）表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获致。2）公认是其所任工作上的专家。3）其表现显示他对工作了解的程度远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人会求助于他。4）很少或完全不用督导。5）几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作，质、量并重，同时在用它时也就代表了自己确实认清在该员所任的职务上对公司最有价值是什么。5.5.6.2 A满意、不负众望、超出标准(优秀级)，行为锚定如下：1）经常超过标准，偶尔会达到标准，也可能超出标准甚多。2）该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能对其具有挑战性的目标自行开展并完成工作。3）您所得比您想要的多。4）您发现他做得比您希望的要多。5）他能承接额外的工作而不致妨碍到其它的工作。6）他经手的每个工作都完整无缺。7）该员决策与行动的效果比预期的要高。8）只偶尔需要督导或追踪。9）时常超越目标。10）自行预做计划，设想可能的问题并采取适当的行动。11）能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。12）如果有四个像他这样的手下，实际上三个已足敷所需了。5.5.6.3 B称职、令人安心、符合标准(合格级)，行为锚定如下： 1）大部分工作成果达到标准，偶尔超过标准。2）他做事完整，令人满意，正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。3）您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。4）如果您手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。您会如此认为，您的上司也会这样认为。5）您很少听到与其工作有关的人埋怨他。6）错误极少，也很少有重复的现象。7）工作的质与量均能兼顾得很好。8）不花费时间在不重要的事情和问题上。9）引用他的意见时，您觉得很放心。10）只需要适度的督导，通常能按时做好工作。11）工作有关的各方几乎都曾经历过，而且都证明其能力。12）您把他当作是手下重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。5.5.6.4 C有问题、需要注意、未达标准(较差级)，行为锚定如下：1）绩效须加强，工作成果偶尔达标准，通常略低于标准，仅达到最低要求。2）该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。 3）该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。4）您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。5）他或许是属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。6）您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于符合标准的。7）他表露出上进心但还需要充实工作知识。8）您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。9）某些时候您的其它部属得扶他一把。5.5.6.5 D危险、勉强维持、远不及标准(很差级)，行为锚定如下：1）在职时间足该有更好之表现。 2）由于他的无能，对其它必须施以援手的同仁中(包括您本人)已造成一些士气上的问题。3）对工作缺乏兴趣，或者转任其它工作会较好。4）拖累了其它人的工作。5）很可能该员工明知其工作做不好。6）如果绩效停滞不进，该员应予替换。7）不像是要把事情完成。8）错误接连发生，有些一错再错。9）您已听到外人对其绩效有恶劣的批评。5.5.7考评形式和方法5.5.7.1我们所采用的绩效考评形式有：上级评议、同级同事评议（互评）、自我鉴定（自评）、内部及外部客户评议。各种考评形式各有优缺点，在考评中宜分别选择或综合运用。5.5.7.2我们所推荐的考评方法有：1）查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；2）书面报告法（述职鉴定法）：部门或员工提供述职报告或总结报告，对于部门经理可以采用述职鉴定法；3）评级量表法：设计在考评表中；4）重大事件法。所有考评方法最终会反映在考评表上。5.5.7.3公司在设计绩效系统时，采取了以下的防范措施，以确保考评的质量与准确性。1）匿名考评：确保员工不知道任何一位考评小组成员是如何进行考评的；考评时评分者不能互通消息，或知道彼此评分结果，上级主管可能例外，因他要作最后总结。2）加强考评者的责任意识：主管人员必须检查每一个考评小组成员的考评工作，让他们明白自己运用考评尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其它人员又是如何进行考评的； 每个评分者最后会得到一份综合评分报告，令评分者知道自己的评分与他人的差别，并有机会检讨自己评分标准。3）防止舞弊行为：有些考评者出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。4）采用统计程序：为避免评分者故意给高分或低分，影响考评结果正确性，我们用统计学去审核结果准确性，例如，在所有评分者中有超过5%的结果与“中位数”相差40%，可能便要重新考评；而且，运用加权平均或其它定量分析方法，综合处理所有评价；识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。5.5.8考评要素：个人绩效的考评要素包括工作业绩、能力和态度（参考4.7、4.8和4.9条款），工作业绩主要决定薪酬，能力主要决定晋升，态度主要决定去留。不同的岗位对于三项考评的权重也不同，见下表。要 素业 绩能 力态 度操作职40%20%40%事务职50%20%30%技术职50%30%20%管理职70%15%15%5.5.9部门绩效考评：部门绩效由三部分组成：上级满意度、部门内、部门间满意度和部门业绩（KPI目标完成情况），部门绩效的考评方式分别是：上级评定、部门间互评和KPI数据考评，所占比重分别为：20%、20%和60%，上级满意度和部门业绩的考评采用部门绩效考评表，部门内和部门间满意度的考评采用部门满意度评价表。5.5.10个人绩效考评：5.5.10.1员工自评及述职（时间：本季度结束前）每季度结束时，员工应对照岗位说明书和季度绩效计划/考评表，从工作业绩和工作表现方面进行述职（适用于经理级人员）和自我评价，填写季度述职/自评表（详见附件）的相关内容，与下一季度的季度绩效计划/考评表一同提交给直接上级。 “工作态度”的自评成绩不计入总成绩，主要是让考评者了解被考评者的自我评价，找出自评和他评之间的差距，在“绩效沟通”时可以有的放矢的指导被考评者改进工作。5.5.10.2直接上级考评（次月6日前）：直接上级根据员工提交的季度绩效计划/考评表、季度述职/考评表，参考员工述职和自评的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行客观和公正的评价。5.5.10.3外部评价：包括同级互评和客户评价（次月13日前）： 由行政部根据被考评者的工作性质，安排具有相应资格的人员或组织（如上次考评成绩优秀者、被考评者的内部或外部客户、协作者）对考评者进行外部评价，填写客户评价表。5.5.10.4复评和调整（次月20日前）：被考评者的间接上级提出复评意见填入季度绩效计划/考评表，行政部对考评意见进行综合，按照考评者的打分权重进行总评，总评结果交被考评者的直接上级。行政部应对被考评者在绩效周期内的奖惩情况进行调查和绩效考评分数调整，记大过、小过、警告、通报批评一次分别扣10分、6分、4分和2分，记大功、小功、嘉奖、通报表扬一次分别加10分、6分、4分和2分；对于凡有下列情形之一者，其考评成绩不得列为S等：曾受警告处分、迟到或早退累计达5次以上、请假超过限定日数、旷工达1日以上；凡有下列情形之一者，其考绩不得列入S、A或B：曾受记过处分、迟到或早退10以上者、旷工2日以上者。 5.6绩效沟通：绩效面谈（次月25日前）5.6.1在考评过程中，员工的上级主管应按实际需要及时与员工就考评内容、标准、给分进行面谈、交流意见，使考评工作沿着公正、公开、友好、积极的方向进行。5.6.2季度考评结束后，直接上级与员工对照岗位说明书和季度绩效计划/考评表或季度述职/考评表进行绩效面谈。绩效面谈的主要目的是为了肯定成绩、指出不足、改善工作，直接上级应帮助员工制定改进措施并确认上季考评评分和次季季度绩效计划/考评表。5.6.3绩效面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作，面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。5.6.4面谈双方首先应打开心胸，坦诚相见，营造一个和谐的气氛，说明讨论的目的、步骤和时间，然后根据每项工作目标完成的情况，谈考评的结果，分析成功和失败的原因，考查员工在价值观方面的行为表现，评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面，为下一阶段的工作设定目标，讨论需要的支持和资源等。5.6.5在绩效面谈中，上级需要能回答员工7个问题： 1）我的下一步工作任务是什么？ 2）上级对我的期望是什么？ 3）上级和同事对我工作的评价如何？ 4）会有怎样的工作报酬？ 5）下一步我将如何开展工作？ 6）我的工作需要改进的地方是什么？ 7）您能给我哪些支持？ 员工需要回答上级的五个问题：1）你觉得你为公司做出了哪些贡献？2）你觉得你目前的知识和技能能够应付目前的工作吗？3）你觉得公司给你提供机会了吗？4）你觉得有更适合你的工作吗？5）你觉得你受到上司的歧视了吗？5.6.6绩效面谈结束时，双方均应在绩效面谈记录表上签字确认，考评评分结果以总评分为准，双方存在分歧时，应在季度绩效计划/考评表上注明分歧点。5.6.7行政部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考评成绩降级的处理。5.7考评结果应用5.7.1绩效面谈结束后，绩效考评结果由行政部汇报到主管领导（生产助总和行政助总）和总经理处，主管领导应及时和部门经理一起进行考评结果排序并报行政部存档备案，以作为绩效工资核定、职务升降、岗位调整、末位淘汰的重要依据。5.7.2考评结果排序表考评等级SABCD对应分数98分以上95-98分80-94分70-80分70分以下正常比例5%15%60%15%5%Q值1.21.051.00.85分0.7注：1）考评等级依据考评得分从高到低，按照S-A-B-C-D排序； 2）满分为100分，各权重之和为100； 3）Q值为绩效工资发放系数； 5.7.3考评结果的处理：5.7.3.1绩效改进根据考评结果，行政部将按照Q值核发下一绩效周期的绩效工资，并对被考评者采取有关措施，如安排培训、调整薪资、奖金待遇、调整级别或职位等，针对考评等级为B、C、D级的员工，主管与员工共同针对考评中未达绩效的部分分析原因，制定相应的改进措施计划，由员工根据面谈结果填写绩效改善计划表交上级主管审核，主管应为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。5.7.3.2绩效奖惩S：能力项目突出者晋一等（职务），业绩项目突出者升两级（薪资）；A：升一级；B：保持不变；C：连续两次则降一级，一年中有三次则调岗；D：降两级。 5.7.3.3绩效考评辞退通过绩效考评，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考评辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考评辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合以下条件者，给予“考评辞退”： 1）一个考评年度内,季度或年度绩效考评中有一次被评为D的； 2）一个考评年度内, 连续二次季度考评被评为C的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 3)每个年度绩效考评结束后，要求各部门内部进行考评成绩排序，除上述两项产生“考评辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考评的“尾端辞退”；同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考评辞退率（包括尾端辞退）不低于2%； 4）若因特殊原因，部门整个年度的考评辞退率低于2%的，应报请总经理审核批准，并在行政部备案。5.8考评申诉及处理5.8.1因绩效考评结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响，为纠正考评中的偏差、有效控制考评尺度，保障绩效考评的客观、公正，当员工对考评结果有争议时，可提出申诉由主管领导和行政部调解仲裁（对行政部的申诉由总经理调解和仲裁）。5.8.2员工对绩效考评结果有异议的，可以在确定结果