绩效考核_业绩考核与素质考评区别与应用

“业绩考核”与“素质考评”区别与应用 绩效管理在企业的实践中得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，但有不忍心放弃，使我们的管理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道。绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素1. 职务分析；通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。2. 职务评价； 通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。3. 职务变动； 员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一。4. 培训发展；员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。5. 薪酬管理；企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。6. 目标管理； 目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。7. 员工关系管理（沟通）； 员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。8. 管理者的管理方式；绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展。9. 员工的工作方式；在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展。二、绩效管理涉及的对象1. 组织；2. 总经理； 3. 人力资源经理；4. 直线部门的经理； 5. 全体员工；绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。三、绩效管理涉及的观念创新1. 管理就是对绩效的管理；绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。2. 经理与员工为绩效合作伙伴的关系；绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系。3. 员工的绩效是管理者的重要职责；绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。4. 员工为自己的绩效专家；绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。四、绩效管理涉及的管理技能1. 分解目标与制定目标的能力；绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。2. 帮助员工提高绩效的能力；帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；3. 沟通的技能；管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；4. 评估员工绩效的能力； 员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。5. 绩效分析与提高的能力； 为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。五、绩效管理的流程1. 学习；（学习有关绩效管理的理论、方法和实践）2. 与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持；3. 培训；培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作； 4. 制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），中间的流程和后期的结果使用等；5. 按照绩效管理的流程实践绩效管理；包括制定绩效计划、持续不断的沟通，收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高；六、绩效管理的应用1. 达成企业的战略规划和远景目标；绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。2. 提高员工的绩效水平；与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。3. 提高员工的自我管理意识和能力；在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。4. 提高管理者的素质；绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。5. 规范管理行为，提升整体管理水平； 6. 为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据；通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。七、整合的过程1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在？使仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成？2.列出绩效管理所涉及到要素的清单；3.列出针对每项要素的策略和流程；4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案；5.就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持；6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进。达纳公司麦斐逊的考勤改革美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有30亿美圆资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为幸福杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。 1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南，代而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是： 1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。 3、向员工提供职业保险至为重要。 4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。 麦斐逊很快公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。” 他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。” 他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的。” 达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说，“没有钟怎么行呢？”我说：“你该怎么去管10个人泥？要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？”我的下属说：“你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。”我说，“此话不假。象现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。” 麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。 麦斐逊非常注重培训工作，以次来不断地进行自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。 达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。”在这里，人们受到的压力是同时间的压力，大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：“你能一直欺骗你的上司，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛。” 麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。”一个在通用汽车公司有着16年工龄、最近被解雇的工人说：“我猜想解雇我的原因是由于我的活的质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过。”这两个人的话形成了鲜明的对比。 不能量化的工作，要不要考核？不要！对不能量化的工作进行考核往往使得管理的流程变得复杂。笔者在担任多家国内知名企业人力资源部门经理期间，以及现在自己在管理咨询和从事人力资源培训中，都一直在实践和思考一个问题：对于不能量化的岗位，尤其是那些要靠素质、自觉性、配合度工作的岗位，到底该不该考核？如何考核？终于还是难以制定真正有效的考核方式、指标和考核执行系统。因此，对于不能量化的岗位，笔者的意见是，不宜采取传统的考核方法。容易扼杀员工的主观能动性在企业里，除了那些流程、方法步骤和标准非常清楚的岗位如操作类岗位，其他绝大部分情况下员工是以自己的自觉性、自己的道德标准和自己对工作的理解为出发点，参与到企业的工作中，并在工作的过程中再去与同仁、上下级互动调整，在此过程中逐渐共同创造良好的职场氛围和合作方式。由于中国的传统、文化等因素，这种情况在中国企业（包括由中国员工组成的外企）更为普遍，包括许多国内知名的企业如笔者效力过的TCL集团，莫不如此，甚至可以这么说，这种自觉、道德标准、团结合作的职场氛围和互动调整的方式，正是诸如TCL之类的中国企业能够快速增长、活力强劲的内在原因。试想，对于这样的企业组织和员工团队，如果也象对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核条款的话，表面上看，似乎是企业更有标准和秩序，便于考核和管理，反而容易造成员工为刻意去迎合考核标准，反而在工作中无所适从、畏首畏尾，并进而造成心理和行为的不适与疲惫，结果反而导致沮丧感和挫败感，以及丧失主观能动性，最终失去自信、热情和活力事实上，这才是最可怕的结果。另外，还有一个常常被忽视的根本问题：其实整个企业就是一个绩效系统，企业的全部任务和目标归根到底是创造绩效。因此绩效根本就不是在事后考核出来的，而是在企业运营前就设计好了，然后在过程中创造出来的。就象QC（质量控制）向TQM（全面质量管理）的进化一样，绩效考核也要向绩效管理转变：即注重于提高员工的素质、素养、技能，以及改进组织文化和运营过程的管理与控制。只有这样，员工的表现才会有可靠的保障，企业的绩效也才会稳定可靠地产出。评价标准难以建立不能量化的岗位是柔性互动的方式去工作和创造的，员工之间需要充分的互动和自觉的配合，这就会使得这一类岗位常常难以进行过于精确的任务分工和责任分摊，同时也就难以对各岗位建立过于清楚的考核标准。勉强为之，常常会发现牛头不对马嘴，或者适用于A部门却不适用于B部门，适用于X岗位却不适用于Y岗位，由于其不能有效地实现考核管理的功能即有效地推动工作和帮助员工成长，结果难免落得被员工们抵触的和应付；强行为之，则可能使员工的抵触和应付升级成反对和对抗，如此，轻则致使团队文化僵硬刻板，丧失活力，严重的，甚至导致组织气候变质，职场环境异化，并进而导致企业文化质变，甚至于员工团队溃散！这种情形在中国企业的考核实践中已经屡屡发生了。对于不能量化的工作，只抓考核显然不是好的做法，对不能量化的工作进行考核往往使得管理的流程变得复杂。事实上，企业经营管理成功的最高法则和最高境界乃在于企业文化和激励！没有什么比企业文化和激励更能够深刻而持续地影响企业的运营。当然，考核本身也是企业文化的要素之一，但实际的操作中，考核部门往往过于强调考核的单一权威性，而被考核者又会习惯性对考核抱持抵触和防范心理。非量化岗位的柔性互动性和主观能动性，显然与企业文化和激励机制更为匹配只有良好的、积极鼓励的、以正面激励为主导的企业文化，才能使员工抱持积极配合的心态和快乐健康的心情。要！将定性的东西定量化，可以提高其客观准确性。公司内部的绩效考核未来会面临越来越大的挑战，越来越多的工作无法再进行传统的考核，员工也会对考核的结果持不同意见或者有抵触情绪。因为考核只能就基本的能力和工作表现、态度进行评定，而像资源整合能力、观念创新、协调和沟通能力等只能靠经理们的个人印象和喜好来评价，那么这些不能量化的工作如何进行考核，成为人力资源经理面临的最大挑战。“素质考核”不可偏废 “评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“业绩”，易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。暂时确实可以促进企业的业绩大幅提升，但难以持久。 为了企业的可持续发展，素质考核万万不可忽视。美国安然公司的考核完全看业绩，排在后面的员工只有被辞退的命运，排在前面的员工步步高升。残酷的、类似“动物世界”里的所谓“优胜劣汰”把大家逼得走上财务造假的邪路，公司最后破产与安然这种只看业绩的考核方式有很大的关系。 看重素质就可以在相当程度上消除以上负面效应。我们知道，一个员工的业绩，追根溯源是和他的素质分不开的。只要他的学习能力强、协作精神好、肯吃苦、对企业忠诚，即使暂时业绩差一些，也是可以通过个人努力、企业的培训逐步提高业绩的。 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。由于业绩可以部分反映素质的高低，所以在权重比例上可以把业绩定得高一些，比如60%。将定性的东西定量化 在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。 一般来说，企业对管理人员的考核都感觉比较困难，特别是定性部分需要考核哪些指标。对管理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。可以从以下五个方面进行考核和评价的： 统率力：评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否建立在事前管理上。 预见力：再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。 协调配合力：各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。 全局观和创新力：这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。对于级别不同的管理人员，其定性考核指标的选取及权重应该是不同的。 阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，它对不同人员的考核内容和标准就是不一样的，值得其他公司借鉴。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。 不能量化的工作，要不要考核？目前，我国很多企业都非常重视引进国外先进的人力资源管理理念和技术，其中业绩考核是其中的一项重点。在业绩考核过程中，经常出现的一个困惑是考核内容的选择。因此，我们经常听到关于究竟应该考核内容还是应该考核结果的争论。其实，这种争论不仅是困惑我国企业的经理人员的问题，也是各国企业的经理人员普遍感到费解的问题。本文将沿着威廉大内和他的同事在1975年的研究方法，运用在我国企业的调查数据，对企业在业绩考核过程中对结果考核与行为考核的使用进行实证研究。一、国外的研究结果威廉大内和他的同事在研究中发现的主要结果可以概括如下：第一，在业绩考核过程中，在经理人员需要对员工进行指导并且经理人员具备这种能力的条件下将使用行为考核；在经理人员需要为员工的业绩结果提供一个合理的证明时将使用结果考核；行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。第二，不管是行为考核还是结果考核，它们都与员工在组织中的层级和员工工作的复杂程度密切相关。员工在组织中的层级与经理人员对结果考核与行为考核的使用具有非常明显的影响。具体而言，随着员工在组织中的层级的上升，结果考核逐渐增加，而行为考核逐渐减少。其深层次的原因是随着层级的上升，员工工作的程序化程度逐渐下降，同时工作任务的复杂性和员工工作之间的相互依赖程度逐渐增加。一个有趣的发现是，如果将经理人员实施的行为考核与实施的结果考核和并在一起，同时将经理人员接受的行为考核与接受的结果考核合并在一起，比较高的层次的经理人员接受的来自其上司的总体考核要明显少于他们对其下属实施的总体考核。据此，威廉大内等人的结论是这些高层经理人员享有比较多的“自由”。第三，经理人员实施的行为考核与员工工作之间的相互依赖程度、工作内容的程序化程度、经理人员拥有的技术知识以及主管的专长呈现正的相关性；而与员工在组织中所处的层级呈现负的相关性。员工接受的行为考核与主管的专长呈现正的相关性，而与员工在组织中所处的层级呈现负的相关性。第四，经理人员实施的结果考核与其接受的结果考核和工作之间的相互依赖程度呈现正的相关性，而与主管的专长呈现负的相关性。根据经理人员实施的结果考核与其接受的结果考核之间的正的相关性，威廉大内等人认为经理人员在业绩考核过程中在考核手段的使用上有一种“上行下效”的现象。经理人员接受的结果考核与工作内容的复杂性呈现负的相关性，而与员工在组织中所处的层及呈现正的相关性。二、对一个中国企业样本的研究结果本文所使用的数据来自2001年7月在广州地区我国远洋运输系统的一家国有企业的全体非生产员工中进行的问卷调查。调查问卷是根据威廉大内等人（1975年）的测量工具翻译修改而来的。在研究过程中，我们发放了160份问卷，收回144份，全部有效，占发放问卷的90%。在这144份有效问卷中，34份（24%）来自有下属的管理人员，110份（76%）为没有下属的普通员工。在数据整理过程中，对于少量的缺损数据采用用序列平均值替换的方法来做技术处理。2.1 相关性分析 经理人员在实施行为考核与实施结果考核之间具有相关性，员工接受的行为考核与接受的结果考核之间也具有相关性，即在接受的行为考核多的情况下接受的结果考核也多，反之亦然。主管的专长对下属接受的考核种类具有显著的影响。在主管具有比较多的专长的情况下，其下属不仅接受的行为考核比较多，而且接受的结果考核也比较多。2.2 层级与业绩考核 行为考核与结果考核和员工在组织中所处的层级有一定的关系。由于样本企业中3级以上的高级管理人员样本过少 ，因此，我们只报告了10级到4级的结果。经理人员实施的考核总体与他们的下属接受的考核总体虽然都没有表现出随着层级的变化而变化的系统关系，但是有趣的是对于每一个层级来说，经理人员实施的考核总体都明显高于下属接受的考核总体。这一结果与威廉大内等人的结果类似。根据他们的观点，这说明该企业的每一个层级上的经理人员都享受着很明显的“自由度”，也反映着企业内部上下级之间在管理信息的传递和管理措施的贯彻过程中存在着一种严重“损耗”的现象。2.3 考核种类的决定因素 根据本文的调查样本，我们对经理人员实施的行为考核、员工接受的行为考核、经理人员实施的结果考核以及员工接受的结果考核的决定因素分别进行了回归分析，结果表明在这个企业中，经理人员实施的行为考核唯一地与员工接受的行为考核之间具有显著的相关关系，而与本文关心的其他潜在的因素没有系统的关系。同时，没有一种因素对经理人员实施的结果考核构成系统的影响。一个例外是员工接受的结果考核受到经理人员的技术知识和主管的专长的系统影响。具体而言，经理人员关于员工工作的技术知识越多，员工接受的结果考核就越少；同时，员工的主管拥有的专长越多，员工接受的结果考核也就越多。2.4 行为考核与结果考核的关系威廉大内等人的研究表明行为考核与结果考核彼此是相互独立的，并不像有些学者所认为的是一种相互替代的关系。如果结果考核与行为考核之间存在着一种相互替代的关系，那么在经理人员实施的结果考核与实施的行为考核之间应该存在着显著的负相关；同时在员工接受的结果考核与接受的行为考核之间也应该存在着显著的负相关。从本研究的结果来看，不仅行为考核与结果考核之间不是一种相互替代的关系，而且恰恰相反，是一种相互强化的关系。因为经理人员实施的行为考核与实施的结果考核之间存在着一种显著的正相关关系，同时员工接受的行为考核与其接受的结果考核之间也存在着一种显著的正相关关系。三、结论本文的主要发现可以概括为以下两点。第一，结果考核与行为考核之间不是一种相互替代或者相互独立的关系，而是可能呈现出一种相互补充、相互强化的关系。第二，各级经理人员对其下属的管理的“主观强度”与其下属察觉到的 也是在实际工作中起作用的 管理的“客观效果”之间并不相等。可能存在着一种管理信息与管理效力的“损耗”现象。一个相应的推论是促进上下级之间的沟通与强化管理措施的效力对提高企业绩效有积极意义。目前，我国很多企业都在积极建立和完善业绩考核体系，其中努力寻找“关键业绩指标（KPI）”和应用“平衡记分卡”等结果考核导向的尝试正在成为人力资源管理咨询公司的旗帜和企业的信条。本文的研究结果告诉我们，如果企业组织的行业、技术、工作组织方式和组织文化等方面的特点使企业单纯依赖结果考核的效果受到很大的局限，那么将服务于“整体”的强调最终效果的结果考核和服务于“局部”的强调过程的行为考核结合在一起就成为经理人员的一个上佳选择。最后需要指出的是，本文的研究所使用的数据来自同一个企业，因此具有很强的案例研究的性质。在这种情况下，对本文研究结果的应用必须给予应有的谨慎。 【作者简介】 北京大学光华管理学院 张一弛 张一弛，博士，北京大学光华管理学院组织与战略系副教授，北京大学中小企业研究中心副主任，经济科学杂志编委，美国管理学会会员，中国人事管理研究中心常务理事。发表人力资源管理方面的论文主要有：国有企业改革中的内部人控制与公司治理结构、人力资源管理：中国经济发展的新边疆、论人力资源管理的战略定位、中国经济的高速增长与知识管理的功效、策略性股票期权激励设计、薪酬结构与股票期权等二十余篇，并著有人力资源管理教程一书。王强：考核的创新（1）绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。现在，考核的诸多方面出现了不少新的变化，也可以说是创新，本文简单归纳一下。一、发展导向创新从奖惩报酬到培养发展如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的的创新。最伟大的真理往往最简单“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。考核另一个重要目的很容易被企业的管理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。具体说：考核可以确定员工培训开发的方向。从企业来说，考核能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。通过绩效评价结果的反馈，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。考核给员工提供了自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应、申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息就是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员都是不利的。二、考核基准的创新从“综合抽象”到“工作绩效”以往的评估考核以“人”为中心，考评结果变成总括性的、抽象性的，被考评者难以按照考评结果改进工作。例如最常见的“德、绩、勤、能”考核，笔者就很不以为然。加入WTO以后，我们还能以“勤”作为考核指标吗？不错，你确实工作很辛苦、很勤劳，可就是不出活，作为工人总出事故，给企业造成损失；作为管理人员，你负责的部门总是亏损按照“勤”就要表扬你，按照“绩”就应辞退你。“德”实际上，只有根据“事”工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。以后，考核的创新方向应向此方面努力。不过，理想状态归理想状态，由于我们很多企业还没有做工作分析和岗位描述，一旦改弦更张，可能带来混乱。不少公司开始研究出新的变通做法，例如采用一种具有目标管理性质的业绩考核，将“目标设定”与“自我管理”结合起来组成一个考评系统。此外，在考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式，也不失为一种好的变通方法。总之，这一创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。如果有系统而明确的工作分析，考核工作应较为容易，如果缺少工作分析，也至少应设定基本目标和工作要项的基准。三、考核过程的创新从重视中间到重视两头绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训考核实施（考绩面谈、评分等）考核结果反馈与评估。一般来说，大家对于考核实施过程都认为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。这样的结果，极大损害了考核的效果。考核失败的陷阱之一：前期工作不够准备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣传，临时凑合，草草了事。一些企业的员工对考核对于公司的重要意义没有认识到，以为不过是个形式，自己的意见不会起什么作用，打分自然也就不会那样慎重在意。在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训：公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调，绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，对考核者进行观察行为和评定的实践培训。研讨会一般召开2-3天，主要从以下几方面进行培训：1、培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的晕轮和宽厚错误。2、对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。3、开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。4、把“如何面谈”做为考核培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培训要求和发展计划。最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。考核失败的陷阱之二：考评结束没有恰当的反馈 反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎么努力。但是我们80%的内资企业现在根本就没有做反馈。如果一个员工在一家企业并不知道怎么去努力，如果企业中所有的员工都是自己也不知道自己的努力方向，这个企业是非常危险的。 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：1、考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。2、考核期间，经理应与员工建立并保持各种通畅的沟通渠道，及时交流意见。 3、考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。4、使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。5、公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。6、允许员工了解评价结果，并与之进行交流。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。管理者需要能回答员工的七个问题： 我的下一步工作任务是什么？ 上级对我的期望是什么？ 上级和同事对我工作的评价如何？ 会有怎样的工作报酬？ 下一步我将如何开展工作？ 我的工作需要改进的地方是什么？ 您能给我哪些支持？不少企业的一线经理不知如何面谈“天天都与员工在一起，有什么值得这样正式坐在一起谈的？”其实，面谈的学问太大了，专门写篇文章都说不完，可能需要专门写本书。这里只介绍一下面谈的步骤与技巧： 首先营造一个和谐的气氛； 说明讨论的目的、步骤和时间； 根据每项工作目标完成的情况，谈考核的结果；分析成功和失败的原因； 考查员工在价值观方面的行为表现；评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面； 讨论员工的发展计划；为下一阶段的工作设定目标； 讨论需要的支持和资源；双方签字（如果员工不接受结果，可以拒绝签字）面谈的技巧：管理者与员工是沟通，而不是演讲；关注员工的长处，多正面鼓励；提前提供员工“他评结果”，强调客观事实；鼓励员工参与，聆听员工的看法；提示员工事先的承诺（结果行为）；为员工考虑培训发展计划。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。如果某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。四、考核维度创新从单维模型（结果）到双维模型（结果+行为）企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定？可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用。如完全依赖利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、经营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。在建立什么样的“评价标准”这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。一个好的针对高中层管理者的绩效评估体系应包括下列标准： 1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩； 2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）； 3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准； 4、能准确反映企业目标的标准。爱因斯坦说：“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。”五、评价侧度创新从上级评价下级到360度反馈评价在传统的考核方法中，都是将考评者与受考人的关系，局限在上司对部属的关系之上。也就是把它看成上下“线”的评价。对于下属，也只能默认最能了解自己的大概莫过于上司，而往往容易认为所谓的“考核”不过如此。这种上对下的考核，其实存在不少问题。是否会因为日常太过亲近而受感情左右，或者因相处得太近而难免“见树不见林”？只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。目前，常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。在评价之前，要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。厦门信达的360度考核厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360度考核，每年都做一定改进，至今已经形成十分完善的一套制度。每年10-11月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为子公司副总以上人员，职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体办法：首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接下级100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括：计划、组织能力，开拓业务能力，正确识才用人能力，自我学习提高能力，对下属绩效管理能力，沟通协调能力，事件处理能力。领导素质包括：法律政策水平，岗位相关知识（技能），岗位责任承担，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养。考核工作小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。王强：考核的创新（2）六、目标导向创新目标逐层分解、全程管理监控每个公司每年肯定都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过目标管理（MBO）这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标管理最基本的东西就是“结果导向”公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。MBO考核要落到实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯地只看结果。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。目标管理的主要工具从形式上看是一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。员工要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。人力资源部要给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。七、考核指标体系创新从短期财务指标到长期战略除了财务指标以外，我们还要把产品质量、顾客满意程度、市场占有率以及创新能力等方面加入企业的绩效评价指标体系。一个好的评价指标体系可以将企业的战略目标、整体素质与公众形象有机地联系起来。平衡计分体系从客户、内部服务、学习与创新、财务等四个角度来考察公司的绩效，结合企业的具体情况建立完整的评价指标体系。由于这四项指标恰恰是国内企业忽视的，所以特别值得我们研究借鉴。它最大的特点是把“客户满意度”放在首位，把“顾客是上帝”的口号转化为全面而真实地反映客户满意度的评价指标。顾客关心的问题