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文档简介
努力了的才叫梦想,不努力的就是空想!如果你一直空想的话,无论看多少正能量语录,也赶不走满满的负能量!你还是原地踏步的你,一直在看别人进步。个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始,个人绩效考核体系有所变化,本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照季度计划/考核表和季度述职/考核表阅读。说明中未提及的地方没有变化。STEP1 确定工作计划1. 季度计划/考核表填写说明1.1 季度主要工作任务一般不超过6项,不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容,权重在2040。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。1.2 考核标准要具体并能够衡量,一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户(上级)的评价等方面确定。1.3 权重经确认后各项任务的重要性程度,加总必须为100,其中“上级临时交办的任务”不能超过10。1.4 资源支持承诺为达成目标所需的资源和上级的支持。1.5 参与评价者在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象,如虚线上级或项目负责人。1.6 计划确认签字经确认的计划,由双方签字。2. 计划制定要点首先由被考核人制定工作计划,上交直接上级。直接上级审核工作计划,并与被考核人充分沟通,最终予以确定。STEP2 执行工作计划1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。2. 计划执行过程中,若出现重大计划调整(如权重大于20的工作任务取消或新增;现有任务权重增减超过20),须重新填写季度计划/考核表。3. 直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。STEP3 被考核人自我评价1. 在季度述职/考核表就工作表现进行评分占总体绩效的20%1.1 维度说明此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。1.2 评分标准 5优秀:有具体行为证明在该项要求中表现十分出色; 4良好:有具体行为证明在该项要求中表现良好; 3一般:未出现背离该项要求的具体行为; 2有所不足:表现出背离该项要求的具体行为; 1显著不足:表现出严重背离该项要求的具体行为。对应于每一个维度,分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准,详见季度述职/考核表。1.3 评分说明1.3.1 可以打以.5结尾的分。1.3.2 打4分(含)以上和2分(含)以下时,要在自评说明栏中写明具体事例。2. 在季度计划/考核表上就本季度主要工作任务完成情况进行评分占总体绩效的80%2.1 评分标准 100分创造性地、完全超乎预期地达成目标; 80分明显超越目标; 60分达成目标并有所超越; 40分基本达成目标,但有所不足; 20分与目标存在明显差距; 0分未进行此项工作3. 撰写述职报告3.1 75100分说明就季度计划/考核表中自评超过75分的工作任务进行说明,阐述评分理由。3.2 025分改进措施就季度计划/考核表中自评低于25分的工作任务进行说明,并提出改进措施。3.3 工作体会总结本季度工作的收获、体会和经验教训。STEP4 直接上级评价1. 在季度述职/考核表就工作表现进行评分占总体绩效的20%与被考核者完全相同,事例说明写在上级说明栏。2. 在季度计划/考核表上就本季度主要工作任务完成情况进行评分占总体绩效的80%与被考核者完全相同。3. 撰写上级评定3.1 75100分补充说明就季度计划/考核表中评分超过75分的工作任务进行说明,阐述评分理由。3.2 025分补充说明及改进建议对季度计划/考核表中评分低于25分的工作任务进行说明,阐述评分低于25分的原因,并提出改进建议。3.3 总体评价与建议概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。4. 计算总分将各任务的得分乘以任务权重后相加,再与工作表现方面的得分相加即可。STEP5 绩效面谈1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通,确认事实。2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。3. 最终确定所有的考核得分。4. 制定下一季度的工作计划。STEP6 对考核结果进行综合评定,排序、定级1. 助理总经理(含)以上干部综合评定结果共分6级,各等级定义如下: A:非常杰出就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-:出色超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成了工作目标。 B+:良好完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标,并有所超越。 B:合格符合岗位常规要求;保质、保量、按时地达成工作目标。 B-:有所不足基本符合岗位常规要求,但有所不足;基本达成工作目标,但有所欠缺。 C:难以胜任不符合岗位要求,需立即调岗或辞退。对于助理总经理(含)以上干部的综合评定等级不作比例限制。2. 助理总经理(含)以上干部综合评定等级对应Q值等级AA-B+BB-CQ值1.11.0310.970.940.93. 处级经理(含)以下干部和员工综合评定结果共分7级,按照计算出的考核分数分配比例:等级AA-B+BB-CD人数比例10%20%40%20%10%4. 处级经理(含)以下干部和员工综合评定等级定义4.1 A:非常杰出就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。对被评为A的员工,部门必须有详细的书面说明,经主管该部门的副总裁审核后,统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。4.2 D:难以胜任不符合岗位要求,需立即调岗或辞退。对于处级经理(含)以下干部和员工,从A-到C,没有等级定义,仅仅表示在人群中的相对位置。5. 处级经理(含)以下干部和员工综合评定等级对应Q值等级AA-B+BB-CDQ值1.21.11.0310.970.90.86. 分组排序6.1 部门(二级部)内处级经理和副经理合计在10人(含10人,不含由部门总经理、副总经理或助理总经理兼任的处级经理)以上,须单独组成小组进
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