人力资源管理教案

人力资源管理教案第一章：导论本章重点是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革和发展挑战的讲述，让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步的认识与把握，引起学习者对此学科的兴趣。第一节：人力资源概论一 人力资源的内涵。1 人口资源：是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。2 劳动力资源：是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。3 人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力，包括现实劳动能力和潜在劳动能力。人力资源的构成内容：有体质：身体素质；智质：学习速率；心理素质：情绪稳定性、心理应变能力等；品德：仁、义、礼、智、信；能力素养：学历、经历、阅历、心历情商：情感商数。智商是被用来预测一个人的学业成就，而情商是用来预测一人的职业成就。4 人才资源：具备较强的专业能力和管理能力的人。5 天才资源：指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。二人力资源基于人力资源与其他资源（如资本、土地、技术资源）相比，具有以下特征：1 不可剥夺性：人类自身特有的。2 生物性：存在于人体之中。3 时代性：形成受时代条件的制约。4 能动性：主观能动性。5 时效性：青年与中年可用。6 可再生性：人类繁殖，自身不断学习开发。7 智力与知识性：通过人力资源的定义即可得出此特征。二 人力资源管理的内涵（一）人力资源管理的内涵（书中就说是企业内部对人的管理太简单了）人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。l 组织的集成: 外部环境的集成与内部作业的契合。l员工的承诺: 对组织、管理和工作的承诺。l弹 性: 功能、 数字、距离 、及薪资的弹性。l质 量: 工作质量、 工作生活质量、员工及产品或服务的质量。 （二）人力资源管理的基本原理：1系 统 优 化 原 理：罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则。2激 励 强 化 原 理：砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理。3反 馈 控 制 原 理：通过反馈对人力资源需求进行控制。4弹性冗余原理：人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性（确定编制，员工使用，企业目标，解雇或辞退员工员工晋升）。5互补增值原理：建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应（共同理想，首先品质，合作态度，动态平衡）。6利益相容原理：双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（利益有相容可能，让步，双方到场，原则性与灵活性统一）。（三）人力资源管理系统人力资源管理的硬功能与软功能硬功能：人员福利，人事档案，绩效考核，薪酬管理，纪律要求，奖惩条例，劳动保护等等。软功能：协调、沟通、激励，职业规划与指导，弹性工作时间，文化与团队建设，心理咨询与辅导，个性化管理等等。硬功夫与软功能相融合的功能有：培训与指导，薪酬与激励，企业文化建设，招聘选拔，社会保障等等。四、人力资源管理的演进（一）传统的人事管理1人事管理起源久远，伴随组织的产生而产生，如古代军事组织的人员管理。2现代意义的人事管理伴随工业革命的产生而发展，19世纪的工业革命产生大机器生产方式，员工数量大量增加，使对员工的专门管理成为必要。3.19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等。4随科技和社会的发展，20世纪70年代后组织中员工的素质与需求发生改变，企业依赖高素质人才。劳动力生产要素转变为组织的一种资源；人事管理转变为人力资源管理。(二）人事管理与人力资源管理的对比分析1人事管理与人力资源管理的相同点：管理的对象相同-人；某些管理内容相同：如薪酬、编制、调配。劳动安全等；某些管理方法相同：如制度、纪律、奖惩、培训等；2人事管理与人力资源管理的不同点：传统的人事管理： 人力资源管理：重在管理重在开发以事为主以人为本人是管理的对象人是开发的主体重视硬管理重视软管理为组织创造财富 为组织创造财富的同时发展个人服务于战略管理是战略管理的伙伴采用单一、规范的管理重视个性化的管理报酬与资历、级别相关度大 报酬与业绩、能力相关度大软报酬主要表现为表扬与鼓励 软报酬包含发展空间、自我实现和谐融洽的人际关系晋升重资历 竞争上岗、能者上职业发展方向是纵向的 全方位和多元化的职业发展重视服从命令 重视沟通、协调、理解培训主要是为了组织的需要 培训是对员工的关心，是员工的福利，是为了增加员工的人力资本金字塔式管理模式 网络化、扁平化管理模式3从人性观念角度分析人性 角度管理方式人 事 管 理X理论、经济人假设人 力 资 源 管 理Y理论、社会人假设主动性目的性责任性懒惰、强制个人目标无 责 任、被 领 导勤奋、宽松个人与组织目标有 责 任有所成就 第一节案例：摩托罗拉的人力资源管理1. 人力资源部本身是一个复杂的矩阵结构：集团总部有八个功能部门：组织发展，招聘， 培训，薪资福利，信息系统，员工关系，保安，员工服务。在各业务部分也有相应的功能部门。2人力资源管理的核心理念和精髓：以人为本：如与员工沟通、帮助员工设计人生；制定培训计划、帮助员工成长；自愿离职；绩效评估时对事不对人。3 人力资源管理工作的宗旨和衡量标准：为“人民”服务为公司员工和业务需要“服 务”的，不断提高服务质量和客户满意度。人力资源部门工作由三类人来评价：社区，客户，员工。第二节：人力资源管理的发展一、人力资源管理理论的出发点 生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说） 复杂人假设（权变管理理论）以金钱满足其需求以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求经济人假设（X理论） 社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）二、人力资源管理的发展1人事管理阶段: a. 科学管理理论阶段 b. 霍桑实验和人际关系运动阶段 c. 组织行为学理论的早期发展阶段。2人力资源管理阶段: a. 人力资源管理的提出：1954年，彼得德鲁克的管理的实践；1958年，怀特巴克人力资源功能；1965年雷蒙德迈勒斯哈佛商业评论发表一篇论文，使“人力资源”概念引起大家注意。b. 人力资源管理的发展：20世纪70年代中期后， 人力资源管理为企业所熟知。3 人力资源管理理论的发展：人力资本理论：所谓人力资本：就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本。三、人力资源管理的未来发展趋势1知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代：人才有就业选择权与工作自主决定权，高素质人才易获工作，拥有优势人才的企业有竞争力。2 员工是客户：站在员工的需求角度，为企业各层级的员工提供一揽子人力资源系统解决方案。3 人力资源管理的重心知识型员工的管理：独立性强，不愿长久在一个单位工作，报酬不仅是物质满足，工作成果难以衡量。4 人力资源管理的核心人力资源价值链管理5 企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系：建立信任与承诺的关系，双赢的战略合作伙伴关系。6 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移：下移到直线经理手中。7 人力资源管理全球化、信息化：如国资委进行全球选秀。8 人才流动速率加快，流动交易成本和流动风险增加。9 沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。10 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理角色的多重化、职业化 。 四、人力资源管理面临的挑战1如何依据企业的战略要求设计和开发出企业的人力资源管理系统、绩效评估指标体系、薪酬体系。企业战略是指通过研究行业最主要的经济特征，发展规律以及前景，竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营方式与运作模式。2 人力资源管理如何适应工作方式变化的要求3 人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革4 组织的扁平化使员工承担更多的自我开发与自我管理5 如何构建新的职位分析系统（在知识经济下）6 员工的差异化，企业应如何针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式7 如何为员工提供适当的培训第二节案例；中远集团人事部经理的自述1. 人事部是干什么的？一是看你能否招进来企业所需的人才二是看你能否留得住人才2. 国企该如何留住核心员工：岗位竞聘；改革收入分配制度；好的培训机会作为奖励手段；口号“事业留人、感情留人、适当待遇留人”。3. 人事经理如何做人事：要让员工觉得我们不仅仅是他们的战略伙伴，更是他们优质资源和良好服务的朋友和贴心人；授权有限、守口如瓶、推功揽过。第三节：人力资源管理支撑企业可持续发展一、人力资源是企业核心能力要素1. 企业核心能力:组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能和管理等要素的集合2. （1）人力资源为企业创造价值；企业可持续发展形成企业生存与发展的客户依据经 营 客 户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务企业经营价值链企业人力资源开发企业HR产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经 营 人 才（2）人力资源的难以模仿性：员工独特的价值观，核心专长与技能，与公司经营管理模式相匹配，如美国杜邦公司的安全教育体系难以模仿，因这个制炸药起家的公司，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深入人心了。（3）人力资源的稀缺性与独特性：核心供给不足，非均衡分布，不能从市场任意获取，难以模仿，难以替代。（4）人力资源的组织化特征：人力资源已然成为整个组织的一个有机组成部分。如华为“认真负责和管理有效的员工是华为最大财富”。二、人力资源管理实践获取竞争优势1模型HRM实践以员工为中心以组织为中心的结果竞争优势HR规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬等工作场所工会、安全与健康等能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径2人力资源管理对竞争优势产生的直接影响：降低人工成本、提高HR的成本产出率 产生成本领先；改变员工对客户服务的质量、态度等形成产品差异。人力资源管理对竞争优势产生的间接影响：HRM实践到以员工为中心结果到以组织为中心结果到企业竞争优势。第三节案例：得州仪器公司的成功秘决美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。得州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否，财务是否改善，人是否适应为。公司的三大主导目标之一是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，如提前进行员工开发；共同制定个人开发计划；鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，而且公司发展储备了管理人才。除此之外，公司十分重视通过招募来吸引适合公司的需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划：鼓励决策的道德化，并保持公司价值观的一致性。在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。问：（1）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？ （2）你认为得州仪器公司的人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？第一章补充：中国人力资源法律体系及内容1 综合性规章：如关于贯彻执行若干问题的意见，外商投资企业劳动管理规定和违反行政处罚办法等2劳动合同和集体合同方面：如违反和解除劳动合同的经济补偿办法、企业经济性裁减人员规定、违反有关劳动合同规定的赔偿办法、关于实行劳动合同制度若干问题的通知、集体合同规定关于加强集体合同审核管理工作的通知等3.工资方面：如工资支付暂行规定、对有关问题的补充规定、关于实施最低工资保障制度的通知、股份有限公司劳动管理规定、外商投资企业工资收入管理暂行办法等4.工时和劳动保护方面：如实施办法、关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批办法、重大事故隐患管理规定、企业职工劳动安全卫生教育管理规定、未成年工特殊保护规定等5.促进就业和职业培训方面。如就业登记规定、职业指导规定、就业训练规定、职业培训实体管理规定、企业职工培训规定等6. 社会保障方面：如企业职工生育保险试行办法、企业职工患病或非因工负医疗期规定、企业职工工伤试行办法、关于加强企业职工社会保险基金投资管理的暂行规定等有劳资纠纷可通过以下途径：劳动争议调解委员会，劳动争议仲裁委员会，法院。且劳动争议仲裁委员会是前置程序。一则招聘广告： 我公司是一家集化工、材料、电子、贸易为一体的大型企业，现拟招聘1名产品推销员，具体要求： 1. 年龄35岁以下，男性 2. 大学本科以上学历 3. 有35年工作经验 4. 有北京户口优先 有意者，请与某某小姐联系，联系电话：某某某某。 某某某公司 问：对以上广告内容有何想法？对今后我国人力资源法律建设有何新想法？第二章：人力资源战略规划企业为了实现自己的发展目标，提高人力资源的效率，必须科学地预测人力资源供求关系，有效地配置人力资源，要求企业制定人力资源规划。第一节：人力资源战略1人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的过程2. 人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略：以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队；常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等；严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本；相互间为单纯利益交换关系。投资战略：通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才；注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系；管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；企业对员工是种投资。补充：管理培训生制度管理培训生制度一般是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年青人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。作用：增加企业对最具领导潜能的人才吸引力；将毕业生打造成最优秀的领导人才；组织保持持久的竞争优势；对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义 。要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括： 1能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机 2个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力 3工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战 4组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识（如组织的功能、程序、系统和服务等）实例：汇丰银行的管理培训生制度：内容有：1218个月的短期课堂学习；近两个月的国外培训：岗位实战；有三位“导师”： 第一线的经理；资深高层经理；人力资源部的导师。培训周期有三年之久；管理培训生来源多样性：没有专业方向限制筛选过程：才能/性向测试；第一轮面试；情境测试和个性测试；测评中心：小组讨论和最终的面试参与战略：员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；注重团队建设、自我管理和授权管理；注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等；如日本企业的QC小组。3.人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。人力资源战略与波特的竞争战略相结合。具体见书P32-33表2-1。第一节实例：海尔集团的人力资源战略管理1. 海尔概况：97年国家经贸委确定海尔重点扶持冲击世界500强的六家试点企业之一。企业战略发展阶段分为：第一阶段：名牌战略阶段（1984-1991)；第二阶段：多元化战略发展阶段（1992-1998)；第三阶段：国际化战略阶段（1998年以后）；第四阶段：2006年以后开始进入全球化品牌战略：是在当地的国家形成自己的品牌，在本土化创造自己的品牌。2. 与名牌战略相契合的HRSM：OEC管理；日事日毕、日清日高; 人人有事管、事事有人管；质量否决制；遵章守法；分配制度同质量挂钩；构造“零缺陷”管理机制。3. 与多元化战略相契合的HRSM：“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序就是用户、每个人都有市场；实行分层分类的多种薪酬制度、同效同酬；对每一岗位、每一动作进行科学测评、计点到位、绩效联酬。4. 与国际化战略相契合的HRSM：“国际化的人”，在HRMD方面依据“赛马不相马、人人都是人才”；构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰”的多元化工资福利激励体系；员工参与、主动创新、积极沟通。第二节：人 力 资 源 规 划一、人力资源规划的定义人力资源管理规划又称人力资源计划（HR Planning简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域。是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。HR计划的目的：是为了使一个企业或一个组织实现其发展目标；HR计划的基础：是科学的人力资源供求预测；HR计划的内涵：包括HR的有关政策措施和具体的计划子系统。二、人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。是：人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况；人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）；制作目标树：将企业的总目标分解成若干子目标；行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺；控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息；人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。三、人力资源规划的作用1保持HR供给与需求的动态平衡，合理配置HR，拥有HR优势，增强竞争实力。2.有效控制劳动力成本确保企业的长期发展。3。使企业的发展和需要和员工的发展和需要相匹配，提高员工的满意度。4。优化HR组合结构做到适人适位。四、人力资源规划的内容 总体的人力资源规划：如欧莱雅HR规划：始终与公司战略保持一致；华为的战略性HR规划：抢占人才高地、垄断后备人才；AT&THR规划的核心：关注高层管理者的素质模型。具体的人力资源管理规划见书P36表2-3。五、HR规划的影响因素内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策的变化；行业发展状况的变化；科学技术的发展。补充：人力资源战略规划人力资源战略规划是指企业为了在未来一个相当长时期内获得和保持市场竞争优势（目标和任务），而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题（焦点），在高层决策者指导下由职能经理人员共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案（实质）。是整个企业战略规划的一个有机组成部分；是一种有关人的战略性风险决策。第二节案例：通联集团2003年度人力资源管理计划通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走上多元化经营之路，到2002年，先后开发出主要新产品有洗衣机、微波沪等。为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源总部制定了2003年度人力资源管理计划如下：一、职务设置与人员配置计划根据公司03年发展计划和经营目标，HR部门同各部门制定了公司03年的职务设置与人员配置。在03年公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和HR部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：1.决策层5人：总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。2.行政部8人：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3.财务部4人：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。4.HR部4人：HR部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。5.销售一部19人：销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。6.销售二部13人：销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。7.开发一部19人：开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。8.开发二部19人：开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。9.产品部5人：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。二、人员招聘计划1.招聘需求：根据03年职务设置与人员配置计划，公司管理人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需补充13人，具体职务和数量是：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。 2.招聘方式：开发组长：社会招聘和学校招聘；开发工程师：学校招聘；销售代表：社会招聘。3.招聘策略：学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式。招聘人事政策（1）本科生：待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；考上研究生后协议书自动解除；试用期三个月；签订三年劳动合同。（2）研究生：待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；考上博士后协议自动解除；试用期三个月；公司资助员工攻读在职博士；签订不定期劳动合同，员工来去自由；成为公司骨干员工后，可享有公司股份。4.风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避风险。另外，由于优秀本科生的考研比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三、选择方式调整计划99年对开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法取得了理想的结果。03年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外，在招聘集中期，可以采用“合议制面试”即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。四、绩效考评政策调整计划95年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在99年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年绩效考评政策将做如下调整：1.建立考评的沟通制度，由直接上级每月考评结束时进行考评沟通2.建立总经理季度书面评估制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心。3.在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。4.加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。五、培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗位培训在94年已经开始进行，管理培训和技能培训从03年开始由HR部负责。在今年，培训政策将做如下调整：1.加强岗位培训2.管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。3.技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。六、HR预算1.招聘费用预算：（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各4个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元。（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，计1600元（3）宣传材料费用：2000元。（4）报纸广告费用：6000元。2.培训费用：99年实际培训费用35000元，按20%的比例递增，预计今年培训费用约为42000元。3.社会保障金：99年社会保障金共缴纳*元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为*元。 人力资源部2003年1月5日问：1.上述通联集团03年度人力资源管理计划包括了哪些内容？从中可看出人力资源部新年度的工作重点是什么？2.为你所在的公司制定一份详尽的人力资源规划。第三节：人力资源预测和人力资源 计划的平衡一、人力资源的预测内容见书P41图2-2；特点见书P41-42。二、人力资源需求预测1. 定义：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。a. 企业的发展2. 分析影响 A. 企业内部因素 b. 现有HR状况 HR需求的 a. 宏观经济环境 因素 B. 企业外部因素 b. 技术发展状况 c. 市场竞争状况 A. 定性方法 选择需求 预测 B. 定量方法 实施预测 人力资源需求预测程序与方法三、人力资源需求预测技术1. 定性方法（1）经验预测法：指组织根据以往的员工或员工与其他事物之间的组合经验数据而对人力资源进行预测的一种方法。如：依据以往经验，一家制伞厂每位工人一天可以生产10把雨伞。现在知道计划期内该厂雨伞每天的生产量是多少，这样，就可以据此预测出计划期内的制伞工人需求量，也可以采用同样方法预测出该制伞厂管理人员的需求量；再如：依据以往经验，某一高科技研究所1位科学家需要3位辅助技术人员，可以根据计划期内辅助技术人员的数量增减变化来预测科学家的数量需求，也可以根据计划期内科学家的数量增减变化来预测辅助技术人员的数量需求。此方法适合于工作和技术相对稳定的组织，对中、短期的HR预测较为合适。（2）微观集成法：“自上而下”和“自下而上”。（3）岗位分析法：根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位 的工作人员完全适岗前提下，确定其工作量，最后得出人数。基础是职位说明书。（4）德尔菲法：听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到重大问题上的较为一致的看法。2. 定量方法总体需求结构分析预测法： NHR=P+C-THR成本分析预测法 TBNHR=（S+BN+W+O）*（1+a%*t)HR发展趋势分析预测法 a*1+(b%-c%)*t回归分析法：通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知HR需求量的一种预测技术 Y=a0+a1x1+a2x2+anxn生产函数模型:根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业HR需求量 Qt=A* Lta * Ktb * ut四、HR供给预测技术（一）HR内部供给预测1. HR盘点法：是对现有企业内HR质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量.北京工业发展咨询公司为某集团的内部HR盘点的实例1. 明确目的。两大业务板块:主营业务板块是测量仪器业务； 新兴板块是数控业务盘点思路：围绕新业务板块发展战略及其核心竞争力，重点盘点关键人才；坚持“能力盘点比学历、职称盘点更重要”的原则；对员工满意度及影响员工潜能发挥的HR管理政策和机制同时盘点 2. 如何进行盘点：战略 关键成 实施能 分析盘 提出政分析 功因素 力盘点 点结果 策建议战略分析：数控业务是三年后该集团的重点业务；测量仪器业务目前是支撑数控业务的主要资金来源，五年后将退出市场关键成功因素：数控业务应配置一流的技术人才和技术管理人才；测量仪器应增强营销网络建设人才和一流管理人才实施能力盘点： 盘点方法 主要考察内容 潜能测评 学习能力、创新、领导、人际沟通与合作 履历分析 业务经验与业务技 业绩调查 在实际工作中表现出来的综合能力 360度反馈 管理风格、人际沟通、团队精神 基准借鉴 与优秀企业相比HR的优劣势人才结构分布：研发人员15%，生产人员70%，营销人员15%，明显与企业战略脱节盘点结果 具 体 内 容核心能力： 突出优势：大部分员工责任心较高 明显劣势：测量仪器业务骨干开拓、创新能力不足，营销专业人才缺乏；数控业务无既懂技术又有市场意识的经理人，核心技术人才匮乏。关键人才库： 按能力、业绩评价结果对关键 人才进行分类HR政策和机制： 新业务关键人才薪酬过低；老业务 工资分配靠资历；新老业务没有 建立有效的业绩管理体系请问：HR 盘点说明了什么问题？（1）“软”盘点比“硬”盘点更有价值，是企业的核心能力盘点（2）在企业的战略转型期，HR盘点是人才竞争致胜的首要工作2. 马尔科夫模型。是用来预测具有等时间间隔（1年）的时刻点上各类人员的分布状况。根据以往各类人员之间流动率的概率来推测未来各类人员数量的分布3. 替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便录用或提升的方式弥补空缺。该职位员工的内部供给量=现有员工数量-流出总量+流入总量 流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休 数+晋升数流入总量=晋升进入数+外部招聘数+降职进入数（二）HR外部供应预测地区性因素:公司所在地和附近地区的人口密度；其他公司对劳动力的需求状况；公司当地的就业水平和就业观念；公司当地的科技文化和教育水平；公司所在地对人们的吸引力；公司当地临时工人的供给状况；公司当地的住房、交通、生活条件等。全国性因素:全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响如延长学制、改革教学内容对职工供给的影响；国家就业法规和政策的影响。第三节案例：飞利蒲公司的人力资源供给预测飞利浦公司决定在荷兰新开一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产设施，另一个优势是，飞利浦公司对荷兰的劳动力很有吸引力。 该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，所研究的因素之一是合格的人力资源供给情况。但是，战略研究的重点在于怎样改进生产技术，使其与今后20年的劳动力特点相适应。今天的劳动者能够有效使用机器和方法。随着这些劳动者年龄的增长可能不再有效了。还有一个很重要考虑因素，就是荷兰的一个文化特点：在职业生涯中，雇员并不习惯从一个地点转移到另一个地点。因此，雇员的工作调动很困难，而雇员的更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持竞争优势，飞利浦公司想把未来劳动力的特点纳入战略规划过程。由于规划者预计，未来的劳动者文化程度将更高，并且更加独立，因此他们想设计出能使工作轮换、工作分配和工作丰富化得到改进的生产过程。这体现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性。问：1.飞利浦公司在进行人力资源供给预测时考虑了哪些因素？2.飞利浦公司人力资源供给预测的可取之处是什么？第四节：人力资源信息系统 (human resource information system,HRIS)一、定义HRIS是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。 二、HRIS所提供的信息主要特征 1、及时。管理者必须能够获得最新的信息。 2、准确。管理者必须能够依赖系统所提供信息的准确性。 3、简明。管理者一次只能吸收一定量的信息，系统不应当让重要的信息被淹没。 4、相关。管理者应当能通过系统获得特定情况下有较针对性的信息。 5、完整。管理者应获得完整的，而不是部分的信息。 如果缺少上述特征之一，都会降低HRIS的有效性并使决策过程复杂化。三、有效的HRIS所产生的若干重要报表和与经营相关的预测：如常规报表是按时间进度汇总的经营数据。如每周或每月用人情况报表可能被送达总经理，而每个季度该报表可能被送达最高管理层；按需提供的报表是指如具有5年工作经验、能讲流利的西班牙语的工程师的数量是人力资源可能要求的一种按需提供的报表；例外情况报表是指着重强调在经营活动中十分严重的、足以引起管理者注意的变化。如人力资源经理可能对质量例外报表这类信息感兴趣，从而确定是否需要额外的培训；预测是将一种模型应用于特定的情况。管理者需要预测为满足企业产品或服务的需求所需要的员工数量和质量。四、HRIS的作用：通过对员工及人力资源活动信息的编制来提高效率；提高人力资源决策。五、HRIS所包含的基础信息1自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、政治面貌、体重、健康状况等。2知识状况：文化程度、专业、学位、所取得的各种证书、职称等。3能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际关系协调能力及其它特长的种类与等级。4阅历与经验：做过何种工作、担任何种职务及任职的时间、调动的证明和原因、总体评价等。5心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受能力等。6工作状况：目前所属部门、岗位、等级、直接领导和下属、绩效及适应性等。7收入状况：工资、奖金、津贴及职务外收入等。8家庭背景及生活状况：爱好情况及偏好、家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。9所在部门的使用意图：提、留、调、降等。六、HRIS资料的安全防护：见书P48对HRIS的原则：“管理规范在前，软件应用在后，边建设、边应用”第四节实例：美国纽约市人力资源管理信息系统的运用美国纽约市人力资源管理部门为了提高工作效率，安装了员工人事报告和信息系统，可为全市60多家机构、20多万名员工提供信息服务。假设有一家公司需招聘一名物理工程师，通过这一信息系统，了解到去年该市物理专业毕业人数为1578人，纽约市为764人，1997年雇佣的人数全州为1231人，而纽约市为643人，物理专业毕业生的平均起薪工资为30000美元（年薪），而纽约市则为32400美元。当然，如果仅看这些数字，意义还不够明确。如果还知道该公司给此职位的年薪预算为2000030000美元，这样的信息就会得出有价值的结论。由此可以发现，纽约市对物理专业毕业生的需求是大的，但是平均起薪大于该公司预算的最高值。第三章：职位分析本章是人力资源管理活动的起点，对于提高后续人力资源管理活动的效率，比如人员招聘与配置、员工培训、绩效考核、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有着举足轻重的作用。第一节：职位分析及运用一、职位分析的发展脉络及范畴界定1. 职位分析的历史沿革（1）职位分析的起源： 泰罗的“时间动作研究”：将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作程序与方法，以达到提高生产效率、科学确定劳动定额与工资报酬的目标。（2）职位分析的发展：公平管理：包括分配公平和程序公平。建议在职位分析基础之上的招聘、培训、考核和薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能在观念上带来程序公平感受，又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。（3）职位分析的兴盛：反歧视运动。企业为了避免避免反歧视诉讼，必须在招聘、考核薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。职位分析是达成这一要求的必经之路。（4）职位分析的成熟：管理的规范化和职业化。职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范管理制度和培养职业经理人队伍起到至关重要的作用。（5）现代职位分析发展的主流：定量化与个性化。定量化体现为将现代心理学与统计学的研究成果运用于职位分析，形成系统性职位分析方法；个性化，是指实现职位分析与企业具体战略，组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位分析与职位说明书。2. 职位分析的范畴界定（1）职位分析：HRM的一项核心的基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。形成职位说明书与职位分析报告。（2）与职位分析相关的概念：见书第55-56页。其它补充有：权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度；业绩标准：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准；职务：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。如生产部副经理；职级：是指工作责任大小、工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和。如部门副经理；职位簇：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。如生产职位簇。二、职位分析的战略意义及作用1. 职位分析在战略与组织管理中的作用2. 职位分析是人力资源管理的基石职位分析位置职责任务责任权力职位描述任职资格知识专业技能经验能力人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级职位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系职 位 分 析 的 基 础 地 位三、构建职位分析1. 职位分析的原则：以战略为导向，强调职位与组织、流程有机衔接；以现状为基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。2. 职位分析需收集的信息类型：与工作相关的信息如工作内容、工作特征、工作情景因素等；与任职者相关的信息如任职资格要求、人际关系等；工作的外部环境信息如行业标杆职位的状况、客户信息、顾客信息、主要竞争对手信息。要避免犯“信息收集的近视症”。第二节：职位分析方法1. 文献分析法：是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获