tqm全面质量管理_全公司品质管理概念

健全体质 超越巅峰一、 全公司品质管理（TQM）概念（一） 前言1. 日本品质管制推行阶段l 第二次大战后，日本货便宜又差l 韩战期间，日本荣获渔翁之利l 美国式QC导入(1) 1950年统计QC(SQC) 技术、生产部门，工程师作QC，指导者：戴明博士(2) 1955经营者QC 经营管理者：裘兰博士l 日本式品管自己导入推广 (1)1960年班组长的QC 生产部门班、组长：石川馨博士(2)1965年全社的QC 生产部门以外之部门也作QC(全公司品质管制TQM)(3) 1970年纳入者QC 外包协力厂大中小企业(中卫体系)(4) 1975年建设业QC 制造业以外之业种,鹿岛建设(5) 1980年服务业QC 第三次产业革命、品质提升饭店银行航空公司休闲游乐医院l 1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能！”l 日本式品质管制，全公司品管TQM散播全球l TQM魅力无穷，全球32国推行TQM，68国推行QCC，并积极增加中（大陆推行QCC）。（二） 企业经营环境的审视1. 外在环境: 自由化、国际化的冲击l 保护主义抬头l 人工不足l 消费者环保意识高涨l 社会不安l 法令更张l 竞争激烈l 生产型态改变l 通货膨胀物价上涨l 企业社会责任之企求2.内在环境: 成本：经营成本急剧上升l 品质：品质不良、顾客退货l 产量：交期延误、效率低落l 士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场来进行工作。3外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测。内在因素： 可掌握、控制，也必需加以掌握控制。 4我国企业应走之路l 学会吸取日本企业之经验。l 高品质、低成本、高效率、高工资。l 积极研究开发领导市场。l 多角化经营，积极培养经营人才。l 推行全公司品管。（三）以品质为中心的经营方式1. 广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质。2. 品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。3. 企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。4. 以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。（四）全公司品质管理（TQM）1. 品质管制的目的l 对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务。l 使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。2. 对品质管制的误解l 品质管制=管制品质l 品质是靠严格检查出来的l 没有不良品就是品质保证l 品质管制是品管单位的事情l 品质只限于产品的品质3.全公司品质管理(1) 意义:结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中,以最经济有效的方法(Q.C.D.M.S)提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。所有部门全体人员参与：上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施：从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。（2）实施原则： 确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感。l 贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。l 彻底转动PDCA的管理循环。l 实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。l 依据事实的管理，并活用统计方法。l 尊重人性，建立全员参加经营的制度管道。l 有系统的不断持续进行教育训练。l 实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性的管理制度。l 以上随时保持QC的想法及行动（五）企业体质强化与改善1. 认知l 企业体质即为企业之力,如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、管理力、获利力。l 良好体质使企业体受外在环境冲击小，而能永续繁荣。l 体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。l 实施TQM的目的，主要在达到企业体质之强化与改善。2.企业体质不良现象l 只重生产l 习以为常l 不顾大局l 马马虎虎l 顺其自然l 本位主义l 未活用数据、情报l 未发挥各人能力与潜力l 只听命行事的被动l 不亲自发现问题l 多一事不如少一事l 将问题推诿给部下l 凡事被动、等待指示l 凡事缺乏计划、体系的观念l 不重视品质l 只看结果l 依赖KKDl 半途而废、未能追根究底l 仅限于应急对策l 满足现状不求改变l 推托责任l 不讲求方法3. 体质之强化l 问题易显在化的体质l 重点导向的体质l 重视过程管理的体质l 重视源流的体质l 全员有体系指向的体质l 全员有保证的责任意识的体质二、 品质保证（一）品质保证的意义1. 消费者指向,使安心满意。2. 品质第一主义，且无品质责任问题。3. TOP以下全员关心品质的活动。4. 不断转动PDCA，使品质向上。5. 是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。6. 严格检查，不良品免费交换及某期间内的免费修理，是无法保证品质、无法让消费者安心、满足的。（二）品质保证的演进阶段1. 以检查为重点的品质保证认为由品管人员来确实检查,将不良品去除即为品质保证,但l 以为QC只是检查人员的事。l 并非产品的很多品质特性都适合做安全数检查，如破坏性检查、信赖性检查。l 全数检查亦不能保证品质。l 检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成本提高。l 是人工成本的竞争。2.制程管制为重点的品质保证l 品质是于制程中形成的,妥善地管制生产过程,并进行作业者的自主检查。l 但仅依已意主观的去设计,未掌握顾客真正喜欢的品质。l 原材料之错误选择。l 因此，花很多人力、时间于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好品质保证。3.以新产品开发为重点的品质保证l 品质得自设计和制程。l 市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的品质保证。l 从调查、新产品企划到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。l 须全员所有部门依循品保体系，在各阶段中，充分投入、参与、并不断PDCA，以充实品质保证体系。l 是积极性的创造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争力。（三）制品责任与品质保证让消费者安心、长期的使用，品质保证必须顾到制品责任（Product Liability）。l 要有使用说明书及标示，防止误用。l 要有良心契约，不得夸大宣传。l 要有废弃公害之防止。l 要有故障排除说明，安全第一。l 要有替换零件之方便。l 要有批管理，追踪制度之建立。(四)品质保证与品质成本l 适当增加预防成本,可降低评鉴成本及失败成本。：指当客户要求客观之证据时，所做有关之示范及证明而发生之成本（如追加之品质保证约定、程序、示范试验等）。：产品或服务在未运交客户前，因未能达成要求之品质所造成之损失（如重加工、重试验、报废等）。：产品或服务在运交客户后，因未能达成要求之品质所造成之损失（如赔偿服务、退货、折让等）外 部失败成本内 部失败成本失败成本：致力预防失败之成本：试验、检验及检查以确定品质之成本。鉴定成本预防成本运作品质成本品质成本l 品质成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。外部保证品质成本(五)品质保证体系试作、设计(2N次)调查品质情报市场调查抱怨处理潜在抱怨 ：重要评价点之品质评价 ：品质评研初期流动管理输送、保管生产、出荷、包装量产试作生产准备服务销售本生产初期生产再设计1K次试作量产设计N次试作再设计1次试作品质设计新制品企划研究、开发构想三.P-D-C-A管理循环(一) 何谓管理l 设定计划,并为达成此计划的一切活动的全体-Dr.Juran。应 急 措 施计 划处 置决定达成目标的方法再发防止l 管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示，A PC D实 施调 查检查要因教育、训练工作实施如下图：（二）对管理的误解l 将管理当成理论性抽象性精神性。l 将管理当成管制限制箝制。l 将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。l 欠缺全员教育。l 没有重视管理目的或目标之明确。l 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法。l 完全用KKD不重视手法。l 将管理着重于人治，本位强。 (三)管理活动的分类1. 管理活动-维持、改善。2. 维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3. 改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。4. 不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的QCDMS的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步。 图形如下页（四）P-D-C-A管理循环1 拟定计划（PLAN） P1：明确目的、目标l 掌握顾客要求。改善时间QCDMS维持改善维持CDPACDPAl 预测未来趋势或条件的变化。l 考量公司现状、技术水准、制程能力。l 明确方针、目的、目标值及管理基准值。P2：决定达成目标的方法l 究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因。l 依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。l 多角度评估各方案，选定最适者。l 拟定计划， 以5W2H予以整合，并对如何做订定相关标准。l 订计划须让相关人员参加。2 实施（DO）D1：教育训练l 主管有教育部属之责任。l 避免命令、要求等强制性手段。l 知其然也知其所以然之宣导，以策动其责任感及内发性动机。l 以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施l 贯彻实施意志的传达。l 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。l 命令下达一次完成且要明确。l 适当授权。l 收集有关数据。3.调查（CHECK）C1：查检要因l 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。l 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。l 最好以具体表格来查检过程原因。C2：定期以结果来查检l 结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较。l 应用统计分析，发掘潜在问题及真因。l 见树见林。4.处置措施（Action）A1：应急措施l 针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。l 治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。l 须掌握时效。A2：再发防止措施l 除去真因，使同一原因，不发生第二次。l 治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。l 与标准化、愚巧法结合。l 处置措施是否有效要加以确认。5. 彻底转动P-D-C-A使技术储蓄l 使标准书内容更趋完整与符合实际。l 每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高。l 做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。6. PDCA需在有品质意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有 效。四制程的品质管制(一) 制程管制的概念l 掌握影响品质的有关重要因素，于制造进行的过程中，对这些因素加以管理，使结果在管制状态。l 品质是在制程中形成的，管制检查，光凭检查，无法做好品质保证。l 重视过程的管理：要结果好过程先要做好。(二) 制程变动的原因1. 制程必定会有变动,无法做出完全同样的产品,其变动的原因可分为两类：（1） 偶然原因（Chance Cause）：属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。（2） 异常原因（ASSIGNABLE CAUSE）：属可避免，也应予以避免的原因，如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。2. 制程管制须能判别是何种原因的变动l 正常的变动当作是异常,则反会造成品质差异更大,制程不稳、效率降低等。l 要能正确的判断，须先让制程在管制状态。(三) 制程的状态1. 制程在管制状态l 制程的变动大部分是偶然原因引起。l 4M皆按一定标准、很稳定的进行作业。l 结果稳定可预测，有异常可马上发现。2. 制程在非管制状态l 经常有异常原因的变动。l 4M无一定标准，或有标准但未按标准进行作业。l 结果不稳定，无法预测。3制程被管制的基本前提（1） 制程进入管制状态（并不代表没有不良发生）l 进行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以标准化，使在正常、稳定的状态下，品质才会稳定。（2） 进入管制状态后，即能进行制程管制，但一般仍须进一步进行制程能力研究，使能满足品质标准。（四）制程管制的进行步骤1 制程在管制状态，并不一定代表作好品质保证l 管制点好的设定是否周密正确？是否与顾客要求品质有关连？（即过程好，结果不一定好）l 若设定不当，如该管的未管，造成制程不稳定，不良持续偏高，顾客抱怨频繁；或不需管制的却加以管制，造成人力，物力的浪费。2. 进行步骤（1） 掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。l 用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用特性。成品代用特性要求品质（品质解析）l 辅以从现状中掌握的重要问题项目，决定重要成品代用特性。重要问题项目，如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项目、市场（或竞争厂家）反应的情报。（2） 决定各单位工程的作业目的，设定管制项目l 掌握制程重要代用特性重要成品代用特性制程代用特性l 思考工程目的，且尽量予以量化，并和重要成品代用特性有关连。l 经过上述考量，找出各单位工程的管制项目。（3） 设定达成目的（管制项目）的方法l 掌握重大要因管制项目制程要因（制程解析）l 对重大问题要因予以解析，找出抑制方法，且须不断的与目的关连。（4） 针对方法制定相关标准，并设定点检项目。（5） 制作QC工程图，使管理制程的方法明确。（6） 对标准及QC工程图于以相关人员进行教育训练后实施。（7） 调查是否依标准实施作业，并收集数据。（8） 作图表、判断、解析l 可用管制图判断是否制程在管制状态。l 一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或暂时用全数检查，以防止不良流出。l 若有异常，依异常处置办法，进行异常的处理，且务必彻底。(9) 依解析的原因及其对策，增修订标准及QC工程图。（五）制程管制的PDCA落实1 经过上述方式不断PDCA，相信制程即能经济有效的进入管制状态，但仍须进行制程能力研究，以确实做好顾客的品质保证。2 制程稳定且能力足够后，可考虑放松管理周期（频率）或定期汇总分析即可，避免品质过剩，徒增人力、物力之浪费。3 上述之管制项目设定后，可透过机能系统图的方式展开，使对应到各阶层应管制的项目或点检的项目，达到：l 上下间的项目环环相扣，重点方向一致的贯穿性效果。l 自主管理、权责明确。l 异常时能及时发现，且容易分析原因、容易采取措施。 VMTA 1-1- 75 - 72 健峰管理技术研究院Q C工 程 图 格 式 例工程名称（流程）管制项目点检项目管理方法抽样异常处理方法担当者相关标准担当周期时间图表作业指示书NO.样本数抽样方法规格/判定基准五原材料与委外管理（一） 原材料管理的重要性l 一般原材料费用为产品成本的60%（依行业不同）。l 若有不良或缺点很多时，无法使制造工程顺利进行，买方无法产出优良制品，对消费者无法做出品质保证。l 若交货延误，造成生产计划无法顺畅，成品交货延迟，生产力无法提高。l 为如期交货所花之间接费用或成品不良造成的客诉损失大。（二） 采购外包的基本方针1.目的：为能以适合的品质（Q）、合理的价格（C）、适时的交期及供应量（D）供应生产，须先设定其基本方针，使能确实的进行品管活动。2.基本方针，如：(1) 以品质为第一， 并考虑最终消费者的利益。(2) 严守交期，以稳定生产。(3) 代替材料零件的调查，以改善品质、降低成本。(4) 尊重供应商的经营自主权，并予指导培育。(5) 推动零件共通化，以降低成本、提高生产性。(6) 内外制之决定。（三） 供应商、外包商的选择1. 选择的需要性l 长期合作的关系,互相提携,增加管理稳定性。l 内部管理再好，供应商无法配合（QCD），仍是徒劳（相互依存）。l 源流的想法：制程再好，原材料品质不佳或不稳定，产品品质难做好。l 只靠严格检查、检验，并不能确保原材料品质。2. 考量事项l 卖方经营者，干部对经营的想法、见识及对品质的认识程度。l 品质保证体制及品管教育的实施状况。l 卖方业绩安定且重视信用。l 对技术革新和品质改善有意愿与能力。l 价格合理、交期确实、协调性高、运输、联络均方便。l 原料二次委外管理的状况。（四） 买卖双方的品质管制1. 长期合理关系建立上的认知。(1) 共荣企业体，相互发展、依存。(2) 非仅价格关系（易敌对、短视），亦非只有合约关系，需有合理利润，是互利行为。(3) 相互尊重对方自主性（对等立场优越感）。(4) 培植性，主要在Team work关系，使能纳入全公司品质管理之体制内：l 是中心厂生产线的延长，采购部是第三生产部。l 勿轻易变更长期购买方针，期能相互信赖，促成交易的安定性。l 中心厂与协力厂方针连结，进行全面性的品质管制（采购部方针的扩展），但要自主性的推展。l 其它：情报互换、设计规划交流、广告合作、技术支援、人员交互访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供.等。(5) 价格与品质并非对立的，建立信赖性与一体感。2. 买卖双方品质管制10原则（日本石川馨博士提出）(1) 买卖双方要相互了解对方的品管体系，并要有协力做好品质管制的责任感。(2) 买卖双方各保有属于自己的自主性，并彼此尊重。(3) 买方对卖方制品的要求明确，并有责任提供给卖方完整之资料。(4) 买卖双方在开始交易前，对质、量、价格、交货期限、付款条件等，先定好合理的契约。(5) 卖方有义务保证买方在使用上感到满意的品质。且在必要时，能提供客观的数据资料。(6) 买卖双方于订立契约时，应议定双方均能满意之评价方法。(7) 买卖双方如有纠纷发生时，在合约中明白签定其解决的方法、程序。(8) 买卖双方须站在对方立场，交换实施品管所必要的资料。(9) 买卖双方为期许双方关系圆满的进行，对于订购、生产、库存计划、事务处理、组织等都要有充分的管理。(10)买卖双方要时时为最后消费者的利益而设想。（五） 供应商、外包商的评价与辅导1. 目的：(1) 掌握协力厂现状与问题点，设定各厂辅导计划。(2) 掌握对方生产能力、改善能力、库存管理能力、品质力及余力等，以为下单之参考，使能配合产销政策。(3) 藉评价而予以奖励、培植、及汰换。2. 评价作法：(1) 评价表建立l 静态（年度考核诊断、信用、财务.)l 动态（巡检及交货批之掌握）(2) 评价项目具体化（含品质、交期、交量、价格、协调性等）(3) 评价之周知l 结果回馈。l 过程目视化。l 等级设定。(4) 评价后之措施l 奖励：订货量、票期、进货检验做法、修理费自负担.等。l 辅导：依问题点个别设定辅导项目。l 改进项目之改进期限与跟催。六、标准化(一)何谓标准化1. 标准：考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、物等各项业务活动加以制定。2. 标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，是为标准化。（二）标准化的重要性1. 是一切管理活动的基础，有标准才能营运。2. 脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。3. 责任与权限得以明确化。4. 使全公司人员彻底了解上级经营方针。5. 个人技术转换为公司技术。6. 使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。7. 使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。（三）推行公司标准化须先明确之事项1 掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方针。2 成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系（如图）。3 明确推行各阶段各阶层的职掌。4 决定标准体系及分类编号方式(1) 图例:公司标准体系 定 义 办法：有关事务处理的具体方法、手段、顺序等之说明，内容可包含：目的，适用范围名词定义，具体作法，附件等。规章规格标准为实施品质在技术上，制造上，所规定之具体方法、手段、要领与判定基准等。对于制品、原料、包装、物料、再制品等品质要求事项所作的说明，主要内容包含，适用范围名词定义，规格说明，附件等。检验标准操作标准制程标准配方标准设备规格包装规格再制品规格制品规格物料规格原料规格规定：有关公司经营组织与各机能之概括性原则性，摘要性说明，内容主要包含：目的，适用范围，体系架构与运作方式等基本事项。全公司标准体系(2) 对于上述分类体系,因业务、生产型态、企业规模等而异，不能一概而论，但必须先建立，否则l 产生遗漏或重复制定标准。l 无法做好标准书的分类、档案管理。l 无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作。5.决定标准书的格式及各类标准的内容纲要(如例) 各标准内容纲要(例)项 目内 容规章规 定办 法1.适用范围2.目的3.名词定义4.作业手续、流程、担当5.各流程的作法、规定及查检规格原料规格物料规格制品规格1.适用范围2.机构机能3.品质特性及规格4.包装5.标示6.保全及检查标准检查标准1.适用范围2.查检项目及规格(基本)3.各检查项目、检查方法、使用工具判定方法4.不良品的判定5.不良品的处理方式检验标准1.适用范围2.批的构成3.使用抽检表4.抽样方式5.检验项目、检查方法、规格6.判定基准7.不合格批的处理管制标准1.适用范围2.样本抽样方法3.检查方法4.使用管制图5.判定方法6.异常处理方式操作作业标 准1.适用范围2.作业步骤及使用材料、设备、治工具(作业前、中、后)3.各作业遵守、避免事项4.作业前、中、后的点检、判定方法5.异常处理方式标准化体系(例)阶段门部TQM总部担当单位相关单位标准化 干 事标准化委员 会TQM委员会核准者nonoyesnoyes废止修订确认效果定期检讨评价办法报告审查实施教育训练核准评价存档登记保管实施方针、推行计划发布实施整理编号初审会审审查原案拟定PDCA拟案核准实施评价确认修订废止回馈(四)标准书的管理1.修订、作废的管理l 制定标准的修订作废程序，并明确实施、生效日期。l 作废标准须回收，明订保存期限，并于标准的履历卡（管理卡）上作成修改纪录，以了解变迁。l 定期适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准的PDCA。2.归档、借阅管理l 依编号、分类原则，应用颜色管理予以归档。l 一卷宗一目录，且储位固定。l 依机密类别，分由各级主管批准，始可借阅，并做登记。l 异动时列入移交。3.做标准的PDCA者，以达自主管理。七、日常管理(一)日常管理的意义及效果1. 意义:简单说,就是使部门（单位）的日常业务能有效转动PDCA管理循环的意思。对于单位每天的日常工作皆能依PDCA原则很习惯地实际运作。2. 效果：(1) 有效掌握部门实力。(2) 部门实力能充分发挥。(3) 日常业务能上轨道（落实标准化）。(4) 定期进行单位健康检查。(5) 推动全公司品质管制（TQM）的重要基础之一。l 做好日常管理才能有效推展其他管理体系如品质保证、方针管理等。(6) 强化企业下列体质：l 追根究底l 重点指向l 依据事实l 重视过程l 自主转动PDCA(二)日常管理体系如下页日 常 管 理 体 系 图正常不正常正常不正常教育训练查检过程再防发止目标计划以结果来诊 断实施方法计划应急措施APCD与基准比较修改、制定标准收集数据确定权限日常点检真因异常分析实绩依标准实施教育训练订定管理方法明确相关基准明明明确明确设定管理基准选定重要管理项目展开管理项目确定任务与职务范围检讨现状应急措施(三)日常管理的运作1. 明确单位的任务、职务、权限企业要发挥整体的总合力量，首先须明确其组织系统。所谓明确的组织系统，并不是只画一个静态的组织图就可以了，而是要进一步确定各单位的任务、职务、权限。然后选定适当的人员来担当。如此才可避免由于权责划分不清、不当，造成“有的事情没人负责”，“有的事情又多人互相重叠”、“有责没权”、“有权没责”、“工作负荷不均衡”等不合理现象，影响所及，管理上是“又忙又乱”、“没有效率”、“浪费”、“不良率持续偏高”、“问题不断重复发生”等状况。任务、职务表及权限表如下例：任务开拓并确保市场，争取最佳业绩，及让客户满意，创造企业最大利润。职务1. 业绩目标之达成。2. 帐款回收及呆帐防止。3. 市场情报之回馈（新产品开发、竞争同行产品）。4. 销售预测提出。5. 客户开发及保持。6. 售后服务。7. 利润之达成。8. 促销活动执行。权 限 表 拟案 审核 核准 报告业 务 项 目权限相关标准备注承办人组长课长经(副)理协理总经理董事长1. 采购金额未满10,000者会有关单位2. 采购金额10,000100,000者会有关单位3. 采购金额100,000以上者会有关单位4. 人事任免基层人员课、组长 经（副）理2、明确日常管理表l 各单位日常职务的实施是否能有效达成其任务，应如何明确地评价？我们可由职务展开、订定管理项目，并依重要度大小选出重要管理项目。l 针对每一重要管理项目考虑其现状，订定能代表单位实力的管制基准。l 明确各重要管理项目的管理方法-管理方法中包含周期与管理图两部分。l 检讨各重要管理项目的相关标准与表格将达成管理项目之管制基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法等。为了使作业标准中的重要过程能依规定运作，须设定点检验标准，如锅炉作业自我点检标准。其次，为了掌握各管理的实绩与管制基准是否有差异，须检讨是否有适当的表格以收集相关数据。l 日常管理表的范例如下：日 常 管 理 表单位：组立课管理项目重要管理项目管理基准管理方法相关标准周期管理图名称NO.1.不良率5%月推移图制程管制规定,操作标准2.产量达成率3.交期延期率25%月推移图交期管制办法4.物料损耗率15%月推移图物料管制办法5.机器故障时数6.制程意外件数60件月推移图制程异常处理规定7.意外事故件数8.重修工时9.作业改善件数3、定期检讨重要管理项目l 单位主管应每月将重要管理项目实施结果做成管理实绩月报表,而于次月10日以前透过部门内的检讨会,向上级报告。l 当管理项目的实绩比管制基准好，则依现行的作业标准继续运作；若实绩比管制基准不好，则须彻底地进行异常分析，并针对异常原因，进行再发防止。如此，单位的实力可稳定发挥出来。l 实绩月报会议应定期实施，由上一级主管主持。依据事实沟通协调。八、品管圈活动(一)何谓品管圈1. 在同一个工作场所的人,自主地进行品质管制活动,协力达成工作的五大任务,所编成的小集团是为品管圈。2. 这个小集团做为全公司品管活动的一环，不断的进行自我启发，相互启发，运用QC手法，以全员参与的方式持续的对自己的工作进行维持与改善的活动，是为品管圈活动。(二)品管圈活动的基本理念1. 改善企业体质,帮助企业发展2. 尊重人性，创造有意义、明朗的现场3. 发挥人类的能力，引发出无限的脑力资源(三)品管圈活动的效果1. 强化基层管理人员的领导能力与管理能力2. 提高现场品质意识、问题意识、改善意识及责任意识3. 强化现场人际关系，提高现场士气4. 使标准确切与现场作业密切结合，达到管理安定化的效果5. 使方针、目标能贯彻至基层，并强化品质保证的观念与作法6. 现场人员最了解工作问题所在，藉着管理技术与改善手法之应用，不断改善，提高现场水准。7 . 藉参与制度的提供与本身能力的提升，使自主管理能更顺利的进行。(四)全员管理与品管圈活动1. 全员管理活动须透过组织、制度来运作，而品管圈活动是以现场基层主管为中心，所属全员参加的组织上，永久性的正式活动。2. 让基层的多数员工能真正的参与管理工作，使他们也能自主转动PDCA管理循环，并结合中坚管理阶层及高阶之经营层，才是真正的全员管理。3. 要强化改善企业体质的要务之一为透过品管圈活动来强化现场体质，建立一流的现场，为TQM的全员管理打下最扎实也是最重要的基础。4. 藉品管圈活动脑力资源的开发与圈会的运作做好现场质、量、成本的维持与改善活动。5. 透过品管圈活动使上级的方针或部门的日常管理能更落实的进行并收到贯穿性、一致性的效果，以发挥总体力量。九、机能别管理(一)机能别管理的需要性1. 意义(1)机能别管理就是横向的管理,也就是部门间的活动及管理,是具有某种目的的综合性企业活动。(2)TQM的机能别管理,是以品质保证为中心目的,而与品质（Q）相关的成本（C）、量（D）的管理，亦应纳入，进行综合性的管理，此Q.C.D的管理一般称为目的机能。(3) 为确保QCD的容易进行与达成,还有教育训练,标准化、品管圈、提案改善、新产品开发、外包等的机能别管理，此一般称为辅助机能或推动机能。2. 需要性(1)机能别与部门别管理之关系,如图机能别管理 部 机 门 能 开发生技品管制造资材营业品质保证成本管理生产量管理提案改善新产品开发教育训练品管圈部门别管理标准化有关系。关系弱。关系强。 (2)在TQM的活动推进中,部门别与机能别管理,须能有效结合，相辅相成，才能发挥大的效果，因组织即为分工、合作的有机体，除纵向管理尚须有横向的管理，组织的营运才能更整体更活性化。 （3）部门管理建全后，可能造成本位主义很强，各自为政的现象，部门与部门间的隔阂因而加大，透过机能别管理予以贯穿来发挥整体力量。(4) 部门内的业务管理，事实上很多不是部门能独立完成，需和相关部门连系 、协调，机能别管理是以解决涉及多部门的重要问题，或谋求整体改善的问题为主。部部部部经营者部部部经营者部(5) 协助经营者掌握公司较多的情报，并开拓管理者的经营意识，培养其能以公立整体立场来考量事情。机能小组(二)推进机能别管理的方式1. 明确需要设定的机能及机能方针l 依公司型态、规模等检讨本身所需要的机能，并使方针目的明确。l 设置过多，容易造成机能间关系复杂化，互相牵制，无法顺利并有效运作。l 过少，又无法涵盖组织营运全盘事项，故一般以设定4-5个为佳（如QCD的机能及QCC、标准化等）。2.设置组织,明确成员的任务与职务l 可以设置机能委员会,如标准化机能委员会等。l 成员以和该机能有关的部门人员担任，人数以5-7人为佳。l 主任委员或召集人由与此机能关系最深的部门主管担任，并在该部门设置事务局，事务局干事亦由该部门中之干部任之。3.订定体系及营运办法l 考量现状及问题点,建立切实可行之体系;庞杂的体系图,不一定适合本身。l 体系图之表示，一般以横轴表示部门、单位，纵轴以PDCA或流程阶段对应到各该单位应进行的业务。l 营运说明不涉及部门内细节作业方法及属于部门内的裁决事项，使保有充分的自主性和弹性，来发挥部门组织的功能。4.建立机能别的部门职掌划分表l 明确各单位在机能营运中应进行的业务,及其保证项目或管理项目。APl 依重要管理项目进行PDCA，使纳入部门日常管理中， 一般其关系如：部门日常管理（经营立场）机能别管理（经营立场）CDPACD(三)机能别管理推展重点l 机能委员会要有足够之权限。l 机能委员们须以整个公司为重点来判断，不得本位。l 针对机能，明确各部门应达成之任务。l 就机能的体系进行运作。l 设定机能别方针、目标、展开至公司整体并进行诊断。l 改革企业既存之不良作法。l 要设有事务局组织。十、新产品开发(一)新产品开发的必要性1. 科技日新月异,产品寿命周期短。2. 需求多样化、差别化、对多种少量益形殷切。3. 依赖他公司技术、模仿他公司产品、永远受制于人，无法超越。4. 是企业在竞争中持续繁荣、不断成长的利器。(1)价格竞争l 降价、折扣只能应急，利润微薄，无法长期维持企业。(2)非价格竞争l 新产品开发的竞争。l 品质、交期、量、服务的竞争。l 促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、占有率）。(3)上述除新产品开发与品质等之竞争外,其余方式的竞争均是易学易做到,厂家间差距不致过大,想要绝对领先不容易。(二)何谓新产品1. 于形状、组成、用途、功能、制造等各点均是最初出现的产品。2. 依程度不同可分为：分 类程 度 区 分领先型世界级l 具备既有制品不一样功能的产品，为世界首创国内级l 具备既有制品不一样功能的产品，为国内首创跟随型公司级l 具备既有制品不一样功能的产品，为公司首创改良级l 具备既有制品本质上相同的功能，但功能更为优秀的产品l 在制法上改变，能降低成本，提高效率应用级l 具备同样或类似功能的制品，但在形式、外观、包装上改变承包级l 依照母公司的规格需求、图样等提供新制品(三)完全竞争市场产品寿命周期之变化1. 表例 阶段项目导入期成长前期成长后期成熟期衰退期综合需求量缓慢成长开始急速成长增加率减少停止增加减退竞争品牌少增加变少减少快速减少利益赤字提高达到顶点下降最低时赤字景气变动没关系几乎没关系稍有影响影响大受到决定性打击生产成本非常高渐渐降低达到降低之限度几乎没有降低技术改良不断添入附属品改良几乎没有无改良余地生产设备小规模大规模废弃转用流通路线有限制扩大整理并选择缩短缩短、整理存货不足存货不足订货涌至增加到顶点商品退回有发生结帐清楚增加急增毛利大开始减少减少票据变长开始有不能支付票据消费者购买者层高所得层与左同中所得层低所得层最低层知名低急上升100%流行不流行过时价格非常高降低不定不定暂稳定其他广告着重教育指导强调品牌注重销售效果量减少行销第一次需求的开拓为重心市场占有率竞争激烈特殊企划的竞争活动很激烈进行有利的销售促进手段销售促进效果很低2. 长期新产品开发计划(1) 从构想、市调、企划、设计、试作、量试、量产，以至于产品商品化以后的导入期、成长期、成熟期的每阶段均应有不同的新产品开发工作在进行着，非等制品寿命终止，才开始。(2) 衰退期才开始进行l 研究开发资金困难l 人才外流l 市场占有率已被其他竞争厂占有l 永远居末，上市时价格已开始竞争或降价l 财务资金调度稳定性差(3) 不断新产品开发l 不断注入企业新的生命力l 永远保持领先的占有率l 生产有关资源（人力、机器设备等充分运用）l 销售有关资源（通路、据点）不致流失l 广