企业文化论文-美国企业的两种知识管理模式.doc_第1页
企业文化论文-美国企业的两种知识管理模式.doc_第2页
企业文化论文-美国企业的两种知识管理模式.doc_第3页
企业文化论文-美国企业的两种知识管理模式.doc_第4页
企业文化论文-美国企业的两种知识管理模式.doc_第5页
已阅读5页,还剩3页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

企业文化论文-美国企业的两种知识管理模式智力资产(intellectualasets)以知识为核心,日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。为此,经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识,以及如何管理这些知识。与此同时,IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。尽管知识管理提上经理日程还不到10年,但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来,从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。国内已有相关方面的研究。例如,南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等,分类合理,分析透彻。但本文认为,他们的分析稍欠实践指导意义,而且,没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势,现在有两种模式逐渐凸显出来,被证明为成功的典范。本文通过若干美国企业实例,将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产,如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。实例一、二、三内各有两组企业,它们实施不同的知识管理模式,但都很成功;实例四与前面三个实例形成对比,是一个失败的例子。实例(一)。Al:昂德森咨询公司(AndersenConsulting)、安扬咨询公司(EmstYoung)。它们投入巨资开发了先进的电子文件系统,可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存,成为文件数据库(DucumentDatabases)。这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用,不必管这些知识的来源人是谁。公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员,特别是刚毕业的大学生。相应地,对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识,从中使用了多少知识。通过这些知识的重新利用,该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。B1:拜恩(Basin)、波士顿(Boston)、麦肯锡(Mckinsey)咨询公司。它们只投资少量资金用于信息技术,旨在建立诸如“寻人数据库”(PeoPleFinderDatabase)之类的系统,以求迅速发现谁在那方面具有丰富的知识。这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。它们多在用拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员,特别是一流学校的MBA。相应地,对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。实例(二)。A2:爱克思医疗公司(AccessHealth)。该公司开发了涵盖500多种疾病症状以及治疗事项的门诊决策集成系统(ClinicalDecisionAr-chitecture)。一些病人可以在家里通过电话立即获知家庭疗法和急救措施,随时询问应看什么医生,购买哪些(非处方)药物以及得到心理治疗。公司员工倾注于收集医疗知识、传播医疗知识。B2:MSK癌症中心(MemorialSloanKetteringCancerCenter)。该中心拥有全国乃至全世界癌病领域一流的研究人员、临床专家、心理学家以及相关基础学科的权威。他们定期或不定期地举行会议,探讨基础学科新突破、临床新现象以及当前研究的新进展对癌病治疗的影响。这些会议交叉出现在对病人的会诊中,使病人总能接受到一流的治疗。实例(三)。A3:戴尔电脑公司(Dell)。该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉,而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。据统计,顾客订单中表现出来的元件组合方式有40000种之多。按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识,每个生产人员不可能都能掌握它,为此,戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统(KnowledgeManagementSystem),生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统,如何组装这些元件的方法就会立即显示出来。B3:HP电脑公司(HewfortPackard)。该公司进行大量的RD投资,不断开发出新技术、新产品。为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广,经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术,以防技术失真。最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子承波器,它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。实例(四)。CSC索引咨询公司(CSCIndexCon-suiting)。该公司是知识重组工程(KnowledgeReengineering)的创造者之一。在这方面获得巨大成功后,该公司试图拓展业务,进入战略咨询领域,于是开始大量雇用一流商学院毕业的MBA。这样,公司不但有倾向于收集和利用知识的员工,又多了另一类富有创见、乐于求新的人员,人员之间的目标发生了冲突,导致CSC既不能像昂德森、安杨公司那样提供快速廉价的知识重组方案,也不能像麦肯锡、拜恩公司那样提供极有深度的战略咨询。二、对两种知识管理模式的经济学分析上述实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性:前者,知识被编码、贮存在数据库,公司任何人都可以通过计算机网络直接调用;后者,知识与知识的所有人没有分离,他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。哈佛大学教授汉森和罗利亚(HansenadNohria)将它们分别称为编码管理模式(Codificationmode)和人物化管理模式(Personalizationmade)。这两种模式在投入产出方面表现出巨大的不同。编码模式强调投资信息技术,以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统,然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用,它节省了工作时间,减少了信息交流成本,使得产品和服务的成本十分低廉,规模经济效益显著。例如,戴尔公司虽然消耗巨资开发了容有40000种(竞争对手为100种)组装技术的知识管理系统,但公司的销量十分大,例如1997年为1100万台,这意味着,平均每种组合方式1年内使用了275次,很显然,每使用一次分摊到的成本几乎是微不足道的。1999年,该公司销售收入为4119亿美元。近年来该公司利润每年都在以83的速度增长。爱克思公司开发的门诊决策集成系统也颇为类似。据统计,这一系统每项记录1年内使用了8000次之多,使得每一次电话咨询收费十分低廉,吸引了不少顾客。该公司占到了电话求医市场(CallinMedicalCare)50的份额,利润每年都在以40的速度增长。昂德森、安扬的利润也因为知识的重复利用而每年以20的速度增长。人物化模式强调投资人力资源,大量引进国内乃至世界一流的专家、学者,积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流,以便传播他们的知识。他们的知识非常复杂、博大精深,在整个社会的存量都不多,相对社会需求而言显得极为稀缺,因此,为顾客提供享用这些知识的机会,有理由索取高昂的价格。这一点在麦肯锡公司可以看得很清楚。麦肯锡公司经常帮助顾客进行业务的区域拓展和国际拓展。为了论证拓展方案的可行性,麦肯锡请到的都是一流的专家、学者。这些人主要包括:经验丰富的生产线拓展专家;对相关行业的历史、现状和发展趋势非常熟悉、富有远见的资深人士;对拓展地文化、风俗、价值观念有深刻把握的人文学家;熟请当地法律法规的律师;以及世界一流的区域经济学家等。有这些人的深思远虑、周密论证,显然极大地减少了拓展方案的风险。当然,他们的要价也不俗。例如,1997年,麦肯锡咨询人员平均每天的收费是200美元,而昂德森公司的相关数据为600美元。全美最先进的癌症研究和治疗中心MSK的投入产出模式也与此类似。这两种模式为顾客创造了不同的价值。编码管理模式旨在节约顾客收集知识的时间,减少顾客享用知识的成本。当今社会的知识种类庞杂、存量巨大、更新速度又很快,让消费者和厂商自己收集学习所需要的知识是不可想像的。知识编码因为规模庞大、技术先进,大大节约了收集时间,降低了收集成本,具有明显的比较优势。例如,安扬公司的一个

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论